ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТРИЗ В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧАХ

Антон Кожемяко, специалист ТРИЗ 4 уровня. Бизнес-ассоциация ТРИЗ

Доклад на международной конференции TRIZ-Summit 2019, Минск.

Аннотация

Автор предпринял попытку обобщить опыт применения ТРИЗ к решению организационно-управленческих задач, полученный в ряде проектов. В докладе рассматривается общий алгоритм применения инструментов ТРИЗ к организационно-управленческим задачам, а также представлен пример работы над проектом, поясняющий особенности применения ряда инструментов ТРИЗ к организационно-управленческим задачам.

Ключевые слова: алгоритм решения организационно-управленческих задач, организационно-управленческие задачи, организационная система, бизнес-система.

Abstract

The author attempted to summarize the experience of applying TRIZ to solving organizational and managerial problems obtained in a number of projects. The report discusses the general algorithm for applying TRIZ tools to organizational and managerial problems, and also presents an example of working on a project explaining the features of applying some TRIZ tools to organizational and managerial problems.

Keywords: algorithm for solving organizational and managerial problems, organizational and managerial problems, business system.

  1. Область применения ТРИЗ в организационных системах.

Подобно технике, организационные структуры бизнеса являются искусственно-естественными системами. И те, и другие системы проектируются и воплощаются в жизнь специалистами, которые учитывают как функциональные требования надсистемы, так и естественные законы, согласно которым системы будут устойчиво функционировать. В последнем пункте и есть различие. Технические системы, хоть и создаются искусственно, функционируют благодаря физическим законам, которые невозможно нарушить. Организационные системы (в первую очередь, бизнес-системы [6]), также создаются искусственно, но функционируют благодаря естественным закономерностям, которые и нарушать вполне допустимо (это хоть и чревато неприятными последствиями, но допускается, система может все равно оказаться работоспособной!). И эти законы неоднозначны – они зависят от социального слоя, образовательного ценза, возраста, культурного кода нации, эпохи, даже от сложившейся микро-культуры организации или общественных субкультур…

Основное отличие этих систем в том, что если в технических системах человек рассматривается как надсистема, то в организационных системах человек может находиться и в роли надсистемы, и в роли подсистем организации. Причем, в роли подсистем в организационных системах человек присутствует обязательно. Таким образом, решая организационно-управленческие задачи, всегда приходится иметь дело с так называемыми «мягкими» системами, то есть с системами, в которых преобразователь не действует по четко определенному закону: одни и те же ресурсы на входе могут дать кардинально разные результаты на выходе несмотря на то, что системы вроде бы идентичны.

Например, две компании действуют на одном и том же рынке, но имеют бюджеты на продвижение своей продукции, отличающиеся более, чем на два порядка. Означает ли это, что компания, имеющая в своем распоряжении маркетинговый бюджет в 100 раз превосходящий бюджет конкурента, получит в 100 раз больший охват? Или продаст продукции в 100 раз больше, чем ее прямой конкурент, действующий на той же территории и на том же рынке? Разумеется нет! В этом и состоит основная сложность анализа подобных систем.

Встает вопрос: если так велики различия в технических и организационных системах, то насколько целесообразно использовать ТРИЗ? Может быть, использовать другие технологии? Например, дизайн-мышление [3], имеющее в своем арсенале методы по работе с портретом клиентов (внешних клиентов – клиентов компании и внутренних клиентов – сотрудников организации)? А может быть стоит использовать СМД-методологию Г.П. Щедровицкого [1], разработанную специально для анализа и проектирования подобных систем? Или применять подходы бизнес-инжиниринга, основанные на нотациях описания бизнес-процессов, таких как IDEF0, BPMN и др.?

Автор доклада считает, что инструменты ТРИЗ при их грамотном применении несут в себе уникальные возможности по решению организационно-управленческих задач и имеют большой потенциал для применения в организационных системах, в том числе – в бизнес-системах.

Основное достоинство ТРИЗ в области бизнес-задач – возможность глубокого анализа организационных систем с последующим выявлением и разрешением множественных противоречий. Автор считает, что такому анализу нужно подвергать порядка 5% организационно-управленческих задач, не более. Известно, что более 90% задач решаются с применением шаблонных решений из практики менеджмента [1], из оставшихся 10% задач примерно половина решается на совещаниях или с применением мозговых штурмов [2]. И лишь небольшая доля «нерешаемых» задач – отличные кандидаты на применение ТРИЗ.

2. Проекты в организационных системах.

Второй аспект применения ТРИЗ при решении подобных задач – проекты. Проектами мы называем задачи, касающиеся целых направлений бизнеса, например: «повышение качества обслуживания пассажиров авиакомпании», «повышение объемов продаж полисов добровольного медицинского страхования физическим лицам в 5 раз» или «повышение доли активных счетов, открытых представителями малого бизнеса до 30% от общего количества открытых счетов» и т.д.

Проекты, требующие создания кросс-функциональной команды решателей и длящиеся 3-6 месяцев вплоть до создания плана внедрения преобразований являются наиболее перспективной областью применения инструментария ТРИЗ в организационных системах. Ведь помимо упомянутого выше свойства ТРИЗ докапываться до сути, инструментарий ТРИЗ обладает еще как минимум несколькими преимуществами, позволяющие успешно применять ее подобного рода проектах:

  • ТРИЗ прекрасно организует коллективную мыследеятельность кросс-функциональной команды, созданной для работы по таким проектам;
  • Инструменты ТРИЗ продемонстрировали отличное взаимодействие с практиками, утвердившимися в бизнес-среде в качестве стандарта: принципами СМК, подходами Agile [5], инструментами гибкого планирования SCRUM [5] (автор давно и успешно применяет SCRUM в качестве организации работы по проектам с применением ТРИЗ), стандартами моделирования бизнес-процессов IDEF0, BPMN и др. [8]. Инструменты ТРИЗ отлично сочетаются с инструментами подготовки технического задания, применяемого в IT-индустрии: IM (Impact Map) [4], CJM (Customer Journey Map), USM (User Story Map) и некоторыми другими моделями, применяемыми в современном менеджменте и управлении проектами.
  • Инструменты ТРИЗ позволяют обрабатывать организационно-управленческие задачи «послойно» с применением алгоритма, разбивающего задачу на ряд простых действий. Это особенно важно с учетом упомянутого выше, потому что такие задачи ставятся в «мягких» системах. В результате страдает их формализация, поэтому такие задачи обычно ставятся расплывчато, например: «рост компании затормозился. Мы не дотягиваем по направлению «продажи онлайн для физических лиц». Или такой вариант: «мы понимаем, что запас эффективности работы нашего предприятия в составе группы компаний еще не исчерпан, нам нужна программа преобразований, чтобы повысить эффективность нашей работы. Мы сравнивали нашу производительность с компаниями (далее перечень) и не удовлетворены текущими показателями». И т.д.
  • Применение ТРИЗ в проектах показало, что одно из важнейших достоинств методологии – точное «вычерчивание» области недостаточной компетенции команды. Этот критически важный фактор позволяет многократно экономить ресурсы в проектах, фокусируя их в нужной точке и не распылять, как в случае управления компанией без структурированной технологии мышления, коей является ТРИЗ (сказанное справедливо не только для решения организационно-управленческих задач, но и касательно применения ТРИЗ в технических проектах).

Резюмируя, стоит сказать, что проекты – это, похоже, основная область применения ТРИЗ в организационных системах. Это направление видится наиболее перспективным.

3. Общий алгоритм работы с организационно-управленческими задачами. Задачи и проекты.

При решении организационно-управленческих задач мы применяли самый различный инструментарий из арсенала ТРИЗ [6]. Некоторые инструменты из арсенала «железной» ТРИЗ применяются в организационно-управленческих задачах без какой-либо методологической достройки, а некоторые пришлось «подтачивать» под требования «мягких» систем, в первую очередь, под требования бизнес-систем [7].

Общий подход к применению инструментов ТРИЗ для решения подобных задач видится так [9]. На рис. 1 представлена упрощенная схема применения ТРИЗ для решения бизнес-задач. Для описания групп инструментов введем два важных понятия: продукт и результат [1]. Эти термины широко применяются в современном менеджменте именно в таком контексте. Продукт — это то, что можно передать на следующий этап работы с задачей. Результат — это уточненное понимание системы или процесса.

Чаще всего, такая схема применяется не столько для решения ситуационных задач, сколько при выполнении проектов в организационных системах:

Рис. 1. Общая схема применения инструментов ТРИЗ при выполнении проектов в организационных системах.

Итак, работа над задачей состоит из пяти блоков (рис. 1):

  • Формулировка и формализация задачи;
  • Первичная обработка задачи;
  • Выделение списка ключевых противоречий;
  • Решательные механизмы;
  • Проверка полученных решений.

Раскроем эти механизмы немного подробнее.

  1. Формулировка и формализация задачи (шаги 1–5 на рис. 1).

Процесс: коммуникация в команде специалистов, ищущих решение, рассчитанная на понимание условия задачи.

Результат: понимание устройства системы — какие элементы входят в состав системы и как организованы связи между ними, по каким траекториям (шаг 5) следует далее преобразовывать систему.

Продукт: набор нежелательных эффектов, из которых состоит проблемная ситуация (шаг 4) и траекторий дальнейшей работы с задачей (шаг 5).

2. Первичная обработка задачи (шаги 6–10).

На рис. 1 представлены далеко не все инструменты, которые мы используем в ТРИЗ, а только наиболее часто употребляемые.

Процесс: проводим анализ причинно-следственных связей, параметров и структуры системы, определяем принципы ее работы.

Результат: глубокое понимание связей в системе. Теперь изучаемая система для вас представляется «хорошим знакомым».

Продукт: ключевые нежелательные эффекты, вторичные задачи, идеи решения. Некоторые идеи могли появиться и на предыдущем этапе, но на этом шаге их возникает гораздо больше.

3. Выделение списка ключевых противоречий (шаг 11).

Процесс: определяем параметры, входящие друг с другом в противоречие. Выделяем вторичные нежелательные эффекты, связанные с противодействием системы. Строим противоречия.

Результат: обострение задачи до предела, что позволяет увидеть узловые точки задачи, отсечь все лишнее — «белый шум», который всегда в большом количестве сопровождает организационно-управленческие задачи.

Продукт: перечень противоречий.

4. Решательные механизмы (шаги 12–13).

Таких механизмов существует несколько, наиболее часто мы применяем два из них (шаги 12 и 13).

Процесс: пользуясь алгоритмами разрешения противоречий, находим идеи для решения задачи.

Результат и продукт здесь совпадают: идеи решения задачи и задачи третьего порядка. Такие задачи возникают, если найденные решения требуют дальнейшего анализа (тогда возвращаемся к шаги 3, 7-10) либо наталкиваются на существенное сопротивление системы (тогда переходим к шагу 11 и разрешаем новые противоречия).

5. Проверка полученных решений (шаг 15).

Процесс: анализируем полученные решения, сопоставляем их с целями заказчиков и ключевых стейкхолдеров. Выносим вердикт: найдены ли решения, пригодные для внедрения? Если ответ утвердительный, то переходим к проверке по соотношению пользы к затратам. Если польза несопоставимо больше затрат на решение данной задачи (что бывает, конечно, не всегда), тогда переходим к планированию, начинаем внедрение, если нет — возвращаемся к началу алгоритма и выделяем дополнительные задачи.

Результат: понимание дальнейших шагов: переходим к планированию внедрения либо ставим новые задачи.

Продукт: решения и вторичные задачи. Теперь немного о «парковке» (шаг 14). «Парковкой» мы называем место, куда «складируются» идеи, найденные в процессе работы над задачей (конечно, парковка – это не наше изобретение, Г.С. Альтшуллер предлагал найденные решения маркировать как «ГИ» — гениальна идея). Идеи могут появляться на самых разных стадиях обработки задачи, начиная с шага 3 и до шага 15 включительно. Их важно вовремя «запарковать» и разделить на категории, чтобы не потерять и впоследствии перевести их в план действий по реализации идей, полученных в ходе реализации проекта.

На рис. 1 приведена общая схема применения инструментов ТРИЗ в проектах, реализуемых в организационных системах. Конечно, на практике не обязательно применяются все инструменты, изображенные на данной схеме. Инструменты используются выборочно. Так, в приведенном ниже примере, инструменты первичной обработки задачи вообще не использовались, зато была применена декомпозиция вторичных задач, полученных в результате анализа схемы на рис. 2. Процесс решения задач во многом остается творческим процессом и, к сожалению, до сих пор во многом зависит от навыков решателя. ТРИЗ во многом все еще остается искусством…

4. Пример работы над проектом (дан с сокращениями).

Дана система, состоящая из: отдел продаж промышленного предприятия, изготавливающего технологическую оснастку из жаропрочных сталей, представленный руководителем отдела продаж, сотрудниками отдела продаж и сложившейся системой продаж.

Суть проблемы: руководитель отдела продаж (РОП) внедряет новую систему продаж, имеющую преимущества по отношению к предыдущей с точки зрения глубины проработки клиентов и, как следствие, позволяющую увеличить среднюю сумму контракта и конверсию, однако менеджеры сопротивляются и не спешат сходить с «проторенных рельсов».

Требуется: сделать так, чтобы менеджеры применяли только инструменты новой системы продаж в своей деятельности (так задача звучала в первоначальной постановке, что в процессе анализа схемы оказалось не совсем верной постановкой цели – см. ход решения).

Схема изобретательской ситуации:

Рис. 2. Схема изобретательской ситуации.

Постановка задач по результатам анализа схемы изобретательской ситуации:

Табл. 1. Вторичные задачи, поставленные по результатам схематизации изобретательской ситуации.

Далее мы разбили подзадачи на элементарные действия, которые необходимо осуществить по проекту.

При необходимости укажем инструменты, которыми следует в дальнейшем обрабатывать данную задачу. Так же сформируем нежелательные эффекты и противоречия, если таковые возникают по ходе реализации проекта.

Табл. 2. Декомпозиция вторичных задач.

* жирным шрифтом в таблице отмечены задачи, требующие дальнейшей аналитической работы.

И того выделено 28 задач на исполнение, из которых 26 можно ставить на исполнение, если удалить выделенные нежелательные эффекты (6 шт.) и разрешить противоречия, сформированные на данном этапе в черновом варианте (7 шт.), после чего можно окончательно формулировать задачи на исполнение по SMART и осуществлять планирование, например, применяя технологию SCRUM. То есть, переходить к «менеджерской» части проекта.

Еще 2 задачи требуют дальнейшего анализа, например, с использованием нотаций описания бизнес-процессов.

Выделим противоречия в графическом виде, с которыми мы столкнулись (8 противоречий возникло на этапе формулирования задач на исполнение, еще 7 являются вторичными нежелательными эффектами, возникающими при попытке выполнения поставленных задач (переноса средства устранения в систему). Задачи на исполнение, не содержащие противоречий, в таблицу не вошли, они будут зафиксированы на доске задач и пойдут в работу.

Если разрешение противоречия очевидно, запишем его справа в таблицу. Если нет, то подвергнем выделенные ТП дальнейшей аналитике.

Задачи 1.2.1 и 2.1.3 будут подвергнуты дальнейшей аналитике, как указывалось выше, после чего к ним могут также могут быть применены инструменты ТРИЗ.

Система технических противоречий:

Если противоречие разрешается «в лоб», то в графе «разрешение/дальнейшие действия» записываем решение. Если нет – то фиксируем дальнейшие действия по данному ТП.

Табл. 3. Система противоречий.

Итак, удалось найти решения 8 противоречий из 13 «в лоб». Оставшиеся 5 противоречий будем разрешать с применением решательных инструментов ТРИЗ.

Ниже приведем пример разрешения двух противоречий с применением анализа противоречий (шаг 12 на рис.1), и элементов АРИЗ (шаг 13 на рис.1).

Разрешение противоречия 2.2.1 (решаем через анализ ТП):

Рис.3. Анализ противоречия.

Ветвь «как сделать так, чтобы сотрудники были дифференцированы по технологии продаж, но при этом мы имели только одну схему подготовки сотрудников» просматривается как перспективная.

Решение: на время стажировки сотрудник должен обучаться по программе работы с клиентами категории С, а затем, при обнаружении потенциала, он может быть переведен на работу с клиентами категории А и В после проведения дополнительного обучения. При этом мы получаем единую систему обучения сотрудников отдела продаж, но дифференциация по схемам продаж сохраняется.

Сверхэффект: постепенное проявление потенциала сотрудника, дополнительная мотивация через усложнение задач с ростом дохода, снижение количества неудачных кадровых решений.

Разрешение противоречия 3.1.3 (используем элементы АРИЗ):

Рис. 4. Техническое противоречие и модель задачи.

Правило ИКР: Х-элемент сам обеспечивает безошибочную идентификацию сомнений клиента (предмет обработки), существенно влияющих на исход сделки.

Ресурсы:

Табл. 4. Ресурсы оперативной зоны.

В результате подстановки ресурсов в формулу ИКР получаем следующее:

  1. При приближении к заключению контракта в случае работы с крупными сделками руководитель отдела продаж (РОП) берет сделку под личный контроль;
  2. Если  клиент не работал с нами ранее, при этом намечается крупная сделка, заносим информацию о личных качествах контрагента в паспорт контакта – тип личности по топологии DISC (или использовать модель эннеатипов по топологии Адизеса-Маданес), интересы, особенности поведения. Для инструктажа менеджеров подробно прорабатываются кейсы, демонстрируются примеры.
  3. Если сделка крупная, то на стадии признания потребности подробно изучаем требования лиц, принимающих решения по этой сделке. Особое внимание обращаем на этот пункт, если сделка значительно крупнее тех, что совершались с этим клиентом ранее или клиент перешел от конкурента. В дальнейшем при продвижении сделки фиксируем отклонения от названных требований, выявленные отклонения и будут надежными индикаторами сомнений.
  4. Если личное общение с центром принятия решения прерывается на какое-то время по объективным причинам (сделка переходит на стадию, где работа осуществляется с другими центрами принятия решения (ЦПР), периодически проводить личное общение с ЦПР под различными предлогами. Периодичность контактов – не реже 1 раза в месяц.
  5. Поддерживать информацию с лицами, влияющими на решение и фиксировать отклонения от актуальной на данный момент траектории. В случае выявления существенных отклонений выходить на контакт с ЦПР.
  6. Использовать опыт аналогичных сделок – на расширенном ежемесячном совещании отдела продаж при проведении ретроспективного анализа обязательно прорабатывать вопрос идентификации сомнений, возникших в наиболее существенных сделках.

В результате последовательного применения инструментов сформулированы и разрешены основные противоречия, получен внушительный перечень преобразований, который компания внедрила в течение года. Сопротивление в отделе продаж было снято, компания повысила значительно эффективность как во внутренних процессах, так и в процессе работы с клиентами. Конверсия крупных сделок в контракт практически удвоилась.

Благодарности

Автор благодарит команду Бизнес-ассоциации ТРИЗ за помощь в подготовке доклада.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Реус А.Г., Зинченко А.П. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления / Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого, М.: Альпина Паблишер, 2012.
  2. Т. Силиг. Разрыв шаблона. Как находить и воплощать прорывные идеи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
  3. Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров / Ж. Лидтка, Т. Огилви. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
  4. Г. Аджич. Impact Mapping. Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке. М.: Альпина Паблишер, 2017.
  5. Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
  6. А. Кожемяко. ТРИЗ. Решение бизнес-задач – М.: Университет «Синергия», 2017.
  7. V. Soushkov. TRIZ and Systematic Business Model Innovation, 2010. Bergamo University Press. ISBN: 978-88-9633359-4.
  8. Нотации моделирования бизнес-процессов Business Studio
  9. А. Кожемяко. Немного о системном мышлении руководителя отдела продаж. Применяем системный анализ. Управление продажами, 03(98), 2018 г.