Расчет количества менеджеров отдела продаж.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Расчет количества менеджеров обычно в компаниях делать не принято, менеджеров в штат берут по принципу – не справляется с объемом клиентов и это чувствуется, давайте возьмем еще одного. Думаю, такой метод вполне может иметь право на жизнь. Но с другой стороны, если мы понимаем количество клиентов категории А на целевой территории в целевых каналах, то почему бы не сделать несложных расчетов, по крайней мере, для понимания?

Обычно мы в ходе аудита проводим несложный оценочный расчет. Много времени он не отнимает, но цифру, на которую можно ориентироваться, вполне себе показывает. Но самое интересное, команда аудита может сделать весьма любопытные выводы, если внимательно посмотрит на эту цифру.

Исходные данные:

1. Приоритет по работе с категориями клиентов. Посмотрите анализ компании по S-кривой в концепции И. Адизеса и выводы, которые сделаны командой аудита по приоритетности работы с клиентами определенных категорий на данном этапе развития компании. Произведите разбивку загрузки менеджера в % по категориям А+, А, В и С.

 Таблица 13. Расчетная доля распределения чистого времени продавца.

2. Задайте вопрос менеджерам и руководителю отдела продаж и определите, каково среднее время, затраченное менеджером на проработку нового клиента категорий А, В и С и время, которое тратит менеджер на удержание клиентов этих же категорий. Имеется в виду чистое время на проработку клиента, а не длительность сделки. Средняя длительность сделки с клиентом категории А в определенном канале может составлять 8-9 месяцев, но это вовсе не значит, что менеджер корпит над этой сделкой все восемь месяцев с утра до вчера сорок часов в неделю. Интересуют его чистые затраты времени. Если сотрудники дают слишком противоречивые данные, то можно провести несколько итераций оценки, как это принято в методе Делфи, после чего разброс будет составлять не более 30…40%, а можно разбить действия менеджера на простые операции и оценить каждую по временным затратам, что значительно упрощает оценку.

3. Средний вес сделки по категориям. Эта цифра известна команде после проведения АВС-анализа клиентской базы.

4. Коммерческие цели компании из «карты целей».

Итак, расчет количества менеджеров:

1. Для начала рассчитайте «чистое время» продавца. Это время работы продавца за вычетом времени совещаний и брифингов, времени на командировки (имеется в виду время в пути, а не время работы с клиентом, конечно), время на ведение своего профессионального блога и времени на организационные вопросы – внесение данных в CRM-систему и т.д. Также учитывается поправка на отпуск и отгулы по болезни, личным нуждам и т.д. Эти данные обычно есть в бухгалтерии.

2. Теперь разбейте «чистое время» согласно распределению клиентов по категориям и посмотрите, сколько часов своего времени каким клиентам должен уделять менеджер:

Таблица 14. Расчетное распределение чистого времени в часах.

3. Теперь, зная время, которое тратит менеджер на разработку и удержание клиентов определенных категорий, мы можем спрогнозировать, какое количество клиентов теоретически способен проработать менеджер в месяц или в год, в зависимости от  того, в каком масштабе проводите расчет:

Таблица 15. Расчетное количество клиентов по категориям, которое способен проработать один менеджер.

4. Теперь возьмите средний вес сделки по категориям и вычислите объем денег, который теоретически способен принести 1 менеджер – ведь количество клиентов, которое менеджер способен «обработать», вам на данный момент известно. Получаем расчетную выработку на одного менеджера с учетом приоритетов, заданных положением компании на S-кривой развития рынка.

5. Теперь открываете карту целей и находите объемы, которые компания планирует «взять» с рынка. Эти объемы уже однажды проходили проверку командой аудита – они сверялись с объемом рынка по целевым каналам, который проводила команда ранее. Так что, если вы были внимательны, к данному этапу у вас есть проверенные цифры, которым в первом приближении мы можем доверять.

Исходя из требуемых значений, получаете расчетное количество менеджеров.

Вот и весь несложный расчет.

Теперь – выводы и рекомендации. Для начала расскажу «забавный» случай. Наша команда проводила аудит компании, реализующей на рынке стиральные машины промышленного назначения и оказывающей сопутствующие инжиниринговые услуги и услуги по облуживанию техники. Одним из бизнесов компании, приносящих небольшой, но постоянный доход, являлись продажи сервисных услуг. Для развития направления нужен был менеджер. Компания поставила цели по величине дохода, который бы она хотела получать с рынка, причем анализ емкости канала показал достижимость данной цифры, правда, при условии получения долю более чем в 50% рынка на целевой территории, что с учетом специфики конкурентной среды было вполне достижимой задачей. Каково же было наше удивление, когда при расчете количества менеджеров оказалось, что компания должна нанять 30 человек, хотя руководитель помышлял о двух менеджерах, не более. Проверка показала, временные затраты менеджера на проработку клиента определены верно. Уменьшить время? Тогда менеджеры будут трещать как пулеметы и конверсия резко снизится.

В таком случае команде аудита следует дать рекомендацию о смене подхода к предоставлению информации о продукте и о самом продукте. Например, теперь все менеджеры, продающие оборудование, предоставляли информацию о нескольких вариантах выгодных сервисных программ, которые были разработаны специально для клиентов, купивших оборудование у компании. Информация была размещена на сайте компании. Кроме того, было разработано новое направление деятельности – продажа химии и менеджеры, которые должны были заниматься исключительно продажей сервисных контрактов, совместили в себе функции продавца химии и сервисных услуг, контракты, сопоставимые по стоимости, длительности и сложности. Таким образом, требуемое расчетное количество менеджеров сократилось до нескольких человек и удалось избежать абсурда, когда менеджеры по продаже сложного дорогостоящего технического оборудования получали бы план продаж по сервисным контрактам. Подобное решение было бы равносильно забиванию гвоздей микроскопами. Все, что попросили делать менеджеров по продаже оборудования – это оставлять описание сервисных программ клиенту с предложением позвонить менеджеру, ответственному за данное направление, что они охотно делали – ведь подобное предложение усиливало в глазах клиента репутацию компании как поставщика, предоставляющего качественную услугу и проявляющего заботу о клиенте.

Вот такие интересные выводы можно сделать по результатам расчета количества менеджеров, помимо основной задачи – составить программу развития отдела продаж на ближайшую перспективу и согласовать амбициозные планы  руководства с необходимостью выделения ресурсов.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей