Применение бизнес ТРИЗ в целях повышения эффективности отдела продаж. Кейс

Компания Клининг 911, г. Смоленск — быстрорастущая высокопрофессиональная компания, предлагающая комплексные услуги клининга для производственных, сельскохозяйственных компаний, а также для управляющих компаний в сфере ЖКХ. Компания работает на В2В рынке.

Бизнес ассоциация ТРИЗ в течение двух лет сотрудничает с компанией Клининг 911 в проекте пересборки отдела продаж компании. Специалисты и руководство  компании прошли обучение технологии продаж В2В, разработанной Бизнес ассоциацией ТРИЗ, после были реализованы мероприятия по внедрению указанной технологии, была разработана книга продаж.

В целях дальнейшего повышения эффективности работы коммерческого блока (коммерческий блок — это маркетинг + продажи), был проведен анализ ситуации с последующей выработкой рекомендаций, о чем хотелось рассказать подробнее в рамках данного кейса.

Итак, собственно кейс:

Этап 1. Анализ ситуации

Анализ ситуации производился с помощью инструмента Impact mapping. Были проанализированы основные аспекты деятельности четырех главных акторов коммерческого блока, а именно: руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж (РОП), руководитель клиентского отдела, коммерческий директор. Основные разрывы и нежелательные эффекты были зафиксированы на уровне руководителя отдела продаж (важно: при проведении анализа ситуации следует различать разрывы и нежелательные эффекты, это важно с точки зрения последующей приоритезации предлагаемых мероприятий).

Далее важно было пройти системно: не стоит переходить к оценке деятельности руководителя до тех пор, пока не проведен анализ структуры его работы (как тут не вспомнить один из основополагающих принципов Деминга: 98% проблем находится в системе, и только 2% — в людях?).

Этап 2. Функциональное моделирование рабочего места РОП

Далее был проведен компонентный анализ с выявлением основных элементов системы продаж, с которыми взаимодействует РОП, такие как менеджеры отдела продаж (МОП) опытные, МОП вновь принятые на работу, отдел маркетинга, технический отдел, клиенты категорий А, В и С, CRM-система, технология продаж как знание на “кончиках пальцев”, стандарты продаж как объективированное знание и ряд других элементов.Далее осуществлен переход к функциональному моделированию, в результате чего было определено 29 полезных функций, которые должен реализовывать РОП в процессе своей работы. Функции были приоритезированы по степени значимости и по порядку их выполнения в процессе входа РОП в должность, что впоследствии помогло при составлении календарного плана внедрения мероприятий.

Этап 3. Функциональный анализ рабочего места РОП

На этой стадии была построена аналитическая матрица, включающая хронологию исполнения функций (не все функции реализуются циклически, в списке есть и ситуационные функции, в том числе высокой степени значимости), значимость функций, код PAEI по И.Адизесу, показывающий, какой тип способностей менеджера важен с точки зрения выполнения указанной функции, а также статус реализации мероприятий в компании, обеспечивающих возможность реализации той или иной функции РОП. Кроме того, каждой функции присвоен тип, согласно логике функционального анализа: главная функция РОП (реализация плана продаж), основная функция (направлена на продукт системы), вспомогательная (реализуется для усиления основной), дополнительная (напрямую с основной функцией РОП не связана, но дает пользу другим подразделениям).

Этап 4. Постановка задач по обеспечению РОП средствами выполнения функций согласно установленным приоритетам и порядку реализации функций

В результате разработано 22 мероприятия, которые необходимо выполнить для обеспечения рабочего места РОП требуемыми ресурсами. В ходе проведенного анализа было определено, что на данный момент в компании из числа выработанных мероприятий полностью реализовано 10 мероприятий, частично реализовано — 4 мероприятия, не реализовано — 8 мероприятий.

По результатам проведенного анализа поставлено 12 организационно-управленческих задач, которые должны быть выполнены до принятия в штат нового РОП, определен верхнеуровневый компетентностный портрет РОП (с точки зрения основных типов способностей), оптимальный для принятия на работу в данной компании с учетом текущей ситуации.