Как использовать методы ТРИЗ для решения нетривиальных задач в продажах?

Руководители привыкли решать задачи управления продажами, полагаясь на собственный опыт, а в отсутствие однозначного решения советоваться с коллегами или прибегать к услугам консультантов. В особенно сложных ситуациях помогает системный анализ. Применяя подходы современной теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), можно разложить на составляющие практически любую проблему. В статье приводится сравнение различных методов современной ТРИЗ при решении управленческих вопросов.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: ТРИЗ, причинно-следственный анализ, функциональный анализ, схематизация, противоречие.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ

ТРИЗ требует письменно сформулировать задачу, прежде чем приступить к ее решению. Можно использовать для этого любой из существующих подходов. Предположим, что наша задача такова: в отделе продаж компании, реализующей стальной прокат (рынок b-2-b), возникают сложности с передачей компетенций новичкам от более опытных сотрудников. Руководитель отдела решил усилить наставничество, и оказалось, что если его поручить неопытным сотрудникам, то новички обучаются медленно, долго выходят на плановые показатели и совершают множество ошибок, которые потом приходится исправлять руководителю. Если же наставничеством занимаются опытные сотрудники, то процесс идет быстрее и существенно более качественно, но ценные специалисты тратят на это время, которое могли бы посвящать клиентам, в том числе крупным корпоративным клиентам категории А. Это время — очень дорогой ресурс. Перед нами задача, содержащая противоречие: наставничеством должны заниматься опытные сотрудники, чтобы относительно быстро привести новичков к выполнению плана продаж, но в то же время наставничеством должны заниматься менее опытные сотрудники, чтобы не отвлекать высококвалифицированных специалистов от работы с крупными клиентами.

В ТРИЗ это называется техническим противоречием. Проще всего представить его графически, как на рисунке «Техническое противоречие верхнего уровня». [2]

Справа и слева на рисунке указаны свойства или параметры системы, а вверху и внизу — ее состояния. Знак «+» говорит об улучшении свойства / параметра, знак «–» — об ухудшении. Получается своеобразный баланс: в каждом состоянии что-то становится лучше, а что-то хуже.

Одно свойство относится к новым сотрудникам (ученикам), другое — к опытным специалистам, если они задействованы в качестве наставников, но оба важны для KPI отдела продаж торговой компании.

Мы имеем дело с противоречием верхнего уровня, то есть таким противоречием, которое задано условиями задачи и требует детального анализа. Если попытаться разрешить его стандартными средствами ТРИЗ, то мы, безусловно, получим какое-то решение, но оно, вероятно, будет довольно слабым.

Попробуем задачу решить тремя различными способами.

РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОГО АНАЛИЗА

Работая с противоречием верхнего уровня, мы будем использовать так называемые инструменты первичной обработки задачи ТРИЗ. Для причинно-следственного анализа требуется сформулировать целевой нежелательный эффект, для чего определим рабочее техническое противоречие согласно модели технического противоречия, представленной на рисунке «Техническое противоречие верхнего уровня».

В действительности противоречий два:

— чтобы быстро обучить новичков эффективной работе, наставниками должны быть опытные сотрудники, но тогда они сокращают взаимодействие с крупными клиентами, что недопустимо;

— чтобы не отвлекать профессионалов от работы с крупными клиентами, наставниками должны быть менее опытные сотрудники, но тогда страдает качество обучения новичков и их результаты, что недопустимо.

Для бизнеса важнее, чтобы новые сотрудники быстрее выходили на плановые показатели и устойчиво работали, поэтому принимаем первое противоречие и определяем проблему, которую требуется устранить. Ее формулировка будет такой: «Наставничество отнимает у опытных сотрудников время, которое они могли бы потратить на работу с крупными клиентами».

Важно понимать: если бы мы приняли как рабочее второе противоречие, то проблемой стал бы долгий выход новых сотрудников на плановые показатели.

Далее мы начинаем строить причинно-следственную цепочку, представленную на рисунке «Причинно-следственный анализ».

Полученную цепочку можно не продолжать, поскольку решение совершенно очевидно: требуется разобрать программу наставничества на перечисленные блоки и их составляющие:

— внутренние процессы и правила;

— принципы работы системы продаж;

— устройство бизнеса клиентов с разбивкой по каналам продаж;

— построение эффективной коммуникации с центрами принятия решений на стороне клиента.

Далее потребуется определить, какие блоки новички могут освоить самостоятельно при обучении онлайн, какие могут взять на себя менее опытные сотрудники (например, некоторые нюансы работы и подготовки отчетов в CRM, ведение базы данных складского учета, общие подходы к коммуникации с клиентами, матрицу преимуществ и т.д.), а какие — самые квалифицированные специалисты (например, разработку стратегии сделки, нюансы эффективной коммуникации с центрами принятия решений).

Попробуем поставить дополнительные задачи с использованием оператора отрицания. Это предполагает, что мы отрицаем следствие, одновременно принимая его причину.

1. Сделать так, чтобы неопытные сотрудники могли качественно реализовать программу наставничества, даже не накопив достаточного багажа ошибок и удачной практики.

Решение: для ситуаций, в которых возникают типовые ошибки, можно предусмотреть диалоговые тренажеры в LMS-системе, что позволит автоматизировать подготовку сотрудников.

2. Сделать так, чтобы опытные сотрудники реализовали всю программу наставничества, если она не включает существенный блок теории и практики.

Решение: ничего нового в сравнении со сказанным выше.

3. Сделать так, чтобы программа наставничества не затрагивала существенную часть теории и практики, но при этом новые сотрудники получали все необходимые знания.

Решение: часть знаний новички должны получить самостоятельно или даже вне компании. Например, нанимая новый персонал, можно сделать приоритетом хантинг сотрудников у конкурентов со схожими процессами — это решение имеет существенные ограничения, хотя само по себе интересно.

Вывод: причинно-следственный анализ — продуктивный инструмент первичной обработки организационно-управленческих задач. При активном применении оператора отрицания дерево решений может оказаться достаточно разветвленным. Однако из-за отсутствия встроенных механизмов работы со структурой системы существует риск не учесть ее элементы и надсистемы, значимые в рамках рассматриваемой задачи. В ТРИЗ причинно-следственный анализ часто проводится после функционального анализа для уточнения причин возникновения определенной функции. Если он применяется отдельно, то можно упустить значительное поле решений.

РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА

Проведем функциональный анализ ранее описанной ситуации. Подробно его применение для решения организационно-управленческих задач описано, например, в книге «ТРИЗ. Решение бизнес-задач». Функциональный анализ позволяет проанализировать структуру системы — выделить ключевые элементы и изучить взаимосвязи между ними. Взаимосвязи в данном виде анализа представлены как функции, то есть как комплекс минимальных взаимодействий элементов. Минимальное взаимодействие двух элементов системы в данном виде анализа отображается как функциональное, где функция — действие элемента 1 на элемент 2, следствием которого является изменение параметров элемента 2.

В таблице «Компонентный анализ задачи» представлен компонентный анализ.

На рис «Функциональное моделирование» представлена функциональная модель задачи.

В таблице «Функциональная модель задачи» представлен иной способ отображения функциональной модели. Перечислим ее основные параметры:

• О — основная функция;
• В — вспомогательная функция ранга 1, …, n;
• Д — дополнительная функция;
• Вр — вредная функция;
• Н — недостаточная реализация функции;
• И — избыточная реализация функции;
• А — адекватное выполнение функции.

Анализ функциональной модели дает следующую систему задач.

1. Исключить транслирование содержания программы наставником.

Решение: онлайн-обучение; новый сотрудник сам планирует занятие с наставником, руководствуясь заранее известной программой.

2. Сделать так, чтобы наставник не тратил время на объяснение клиенту цели встречи.

Решение: поручить это новому сотруднику. Включить в программу наставничества блок, обучающий формулировать объяснения заданной структуры.

3. Обеспечить своевременное внесение изменений в программу, избавив опытных сотрудников от необходимости тратить на это время. В противном случае компания теряет ценный опыт наставника.

Это отдельная задача.

4. Наставник тратит основное время (F3.4), чтобы помочь сотруднику качественно реализовать функцию F3.1.

Решение 1: максимально интегрировать функцию F3.1 в F3.2. При подготовке к встрече и составлении отчета для наставника новый сотрудник пошагово планирует диалог с клиентом для создания ценности. Эти шаги формируют шаблон подготовки к встрече и отчета. В последующей беседе с новым сотрудником наставник отмечает, где новичок достиг успеха и где нужно приложить дополнительные усилия.

Решение 2: вести электронный журнал наставничества, позволяющий видеть аспекты создания ценности, в которых новый сотрудник достиг успеха или прогрессирует. Журнал наставничества необходимо соотнести с воронкой продаж и KPI отдела продаж.

5. Исключить элемент «наставник» при функционально-идеальном свертывании.

Правила свертывания элементов системы таковы:

А: носитель функции может быть свернут (удален из системы), если ранее удален объект функции;

В: носитель функции может быть свернут, если объект функции обрабатывает сам себя;

С: носитель функции может быть свернут, если иной объект системы будет выполнять его функцию наряду со своей собственной.

Решение: представлено в таблице «Исключение элемента «наставник»»

Обратную связь согласно п. 2 правила С несложно получить через взаимодействие с конкурентами в рамках предпринимательских сообществ: общественных организаций «Деловая Россия» и «Опора России», акселераторов, если намечается совместное участие, и т.д. Нужно включить в повестку обмен опытом.

Согласно п. 4 того же правила организовать ежемесячные встречи новых сотрудников для обмена опытом под наблюдением наставника. Время наставника при этом расходуется не на одного человека, а сразу на группу. Появляется вторичная задача — организовать качественную рефлексию опыта сотрудников.

Необходимо организовать удобную выдачу статистики из CRM-системы таким образом, чтобы новые сотрудники могли видеть:

1) динамику развития клиента (проекта), которым занимаются более опытные коллеги;

2) сводный отчет, в котором видна динамика развития клиентов (проектов), которые ведут несколько сотрудников, — это позволяет отслеживать наиболее эффективные действия, приводящие к прогрессу сделки, в сравнении.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО И ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОГО АНАЛИЗА

В рассмотренном примере функциональный анализ позволил поставить существенно больше частных задач и, следовательно, найти больше решений, чем причинно-следственный анализ, хотя сравнение по этому параметру не представляется корректным. В ходе причинно-следственного анализа при работе над рядом проектов были построены гораздо более подробные причинно-следственные цепочки, содержащие от 40 до 100 и более промежуточных и корневых нежелательных эффектов. С их помощью удалось предложить много интересных решений.

Функциональный анализ является мощным инструментом решения организационно-управленческих задач. К его преимуществам стоит отнести значительную глубину анализа и получение системы качественных частных задач, позволяющих получать решения с высокой степенью детализации и готовности к применению, достаточно очищенные от информационного шума, а следовательно, более сильные.

К недостаткам функционального анализа относится высокая трудоемкость, особенно при решении задач, которые предполагают наличие множества факторов, влияющих на каждый из элементов системы и усложняющих определение функций.

Мы считаем применение функционального анализа очень перспективным при работе с небольшими организованными социальными системами (в частности, бизнес-системами) или отдельными участками более сложных организованных систем, если трудоемкий анализ оправдан с точки зрения влияния на конечный результат.

ПРИМЕНЕНИЕ СХЕМАТИЗАЦИИ

Попытаемся решить исходную задачу посредством схематизации. Построим схему задачи в соответствии с системными категориями (по Г.П. Щедровицкому):

1) элементы системы — субъекты и объекты;

2) слои;

3) виды взаимосвязей между элементами:

— связи;

— процессы;

— функции;

4) обобщенные объекты (места);

5) наполнение мест;

6) рамка и границы функционирующей системы.

Схема задачи представлена на рисунке

По результатам построения и анализа схемы задачи ставятся:

1) в точках контакта системы и надсистемы;

2) по слоям;

3) внутри агрегированных элементов;

4) по процессам, функциям и связям, не исследованным в п. 1–3;

5) на стыке «обобщенный объект / наполнение».

Все они приведены в таблице «Задачи, поставленные в ходе анализа системы», а в таблице ниже — матрица решений.

Итак, схематизация позволила получить богатую палитру решений, которые после небольшой доработки можно применять комплексно.

ВЫВОДЫ

Функциональный анализ и схематизация позволяют провести наиболее глубокий анализ организационно-управленческой задачи и найти достаточно качественные предварительные решения. В дальнейшем их необходимо скорректировать и сделать более жизнеспособными, т.е. перевести в разряд окончательных. Чаще всего мы применяем для этого систему технических противоречий.

Схематизация позволяет рассмотреть взаимодействие элементов системы с нескольких важных ракурсов, недоступных при функциональном анализе, в особенности это касается управленческих слоев и отношений «обобщенный объект / наполнение». Вследствие этого удается подобрать большее количество интересных решений.

При анализе слоев было найдено 12 решений (2.1.1–2.5.3), при рассмотрении отношения «обобщенный объект / наполнение» — одно из наиболее ценных и ранее неочевидных решений (5.1).

Таким образом, схематизация может рассматриваться как перспективный инструмент всестороннего анализа организационно-управленческой задачи.

Мы надеемся, что приведенный материал будет полезен руководителям отделов продаж при решении задач повышенной сложности, для которых не подходят более простые методы, — это не более 3–5% случаев, но именно их успешное решение позволяет компании выйти на новый уровень. К сожалению, сложные задачи часто замалчивают, их решение сдвигается на неопределенный срок. Что еще хуже, нерешенная задача рискует стать «белой обезьяной», что скажется на эффективности не лучшим образом. Следовательно, в современных условиях владение инструментами и подходами ТРИЗ совершенно необходимо управленцам, требования к компетенциям которых растут тем больше, чем больший вклад они вносят в поддержание конкурентоспособности компании.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л. и др. Поиск новых идей: от озарения к технологии. — Кишенев: Картя Молдаванскэ, 1989
2. Кожемяко А. Немного о системном мышлении руководителя отдела продаж. Применяем системный анализ // Управление продажами. — 2018. — №3. — С. 162–182.
3. Кожемяко А. ТРИЗ. Решение бизнес-задач. — М.: Университет «Синергия», 2019
4. Кожемяко А. Эра умных продаж на рынке b-2-b. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов.
5. Фейгенсон Н. Усовершенствованный функциональный подход в ТРИЗ.

Статья размещена в журнале «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ» №01(104) 2020 г. Издательство «Гребенников» 01 (104) 2020.