Назначение координатора проекта. Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Без жесткого администрирования команда специалистов-предметников рискует «зарыться» в проекте, сорвав все мыслимые и немыслимые сроки. В конечном итоге, такую команду неминуемо постигнет участь стратегов Уэлча. В нашем с вами мире все меняется с головокружительной скоростью, жизнь «враскачку» недопустима.

Теперь, когда команда аудита собрана, необходимо определить роли членов команды. Руководитель проекта, имея перед собой психологические портреты сотрудников и понимая амбиции и компетенции каждого из членов команды, проводит первое совещание. На этом совещании еще раз уточняются роли каждого участника в проекте, создается доска проекта аудита, распределяются ответственные по каждой задаче. Все - согласно технологии Scrum.

Рис. 1. Доска проекта аудита, созданная в trello.com по технологии Scrum. Фотографии или инициалы (NK) – это сотрудники, ответственные за данную задачу, члены команды аудита. Задачу руководителю проекта ставит представитель заказчика, он же входит в команду аудита. В квадратных скобках – трудоемкость задачи.

Далее, руководитель проекта объясняет роль координатора (администратора проекта). Я уже писал выше, что на роль координатора следует брать человека, который сможет быть жестким администратором, с ярко выделенной функцией A по модели И. Адизеса. Чтобы человек мог быть жестким администратором (таких людей профессиональные проектные управляющие называют «шишкой на пустом месте», подчеркивая их жесткую административную функцию и одновременно с этим, отсутствие глубокой экспертизы в самом предмете управления), необходимо соответствовать следующему психологическому портрету:

  1. Склонность данного человека к А-роли;
  2. Уровень ответственности – не ниже среднего, лучше – выше среднего;
  3. Потенциал высокоранговости – не ниже среднего, но не чрезмерно высокий, иначе «система пойдет в разнос» и вместо администрирования начнется подсознательное подавление остальных членов группы за счет «раскачки» эмоционального маятника, что полностью дезорганизует группу, сделает ее неработоспособной, убьет ее потенциал. Люди с высоким потенциалом высокоранговости высокопродуктивны, только если они достаточно мудры, чтобы научиться своим даром правильно пользоваться.

Из нового, не звучавшего ранее – потенциал высокоранговости. Высокоранговость – это способность подчинять себе подобных. Обычно является отражением врожденных способностей, частично приобретается в течение жизни в результате подсознательного аккумулирования и обработки лидерского опыта. Может быть отражением навыка, то есть как и все в этой жизни, может развиваться сознательно за счет периодической рефлексии опыта и его анализа, но на подобное развитие требуется длительное время. Люди, сознательно развившие в себе эту способность и научившиеся мудро ее использовать, невероятно продуктивны, но такие люди никогда не возьмут на себя роль администратора. Их лидерские качества позволяют решать стратегические задачи. У администратора проекта функции проще, но это никак не умаляет их важности.

Резюмируем: координатор – это жесткий администратор, не погружающийся в хитросплетения технология продаж и маркетинга на В2В-рынке (это не его задача), обладающий достаточным потенциалом высокоранговости, чтобы он мог по всей строгости спросить с каждого члена группы, невзирая на его «погоны», почему задача не выполнена в срок? Что ты запланировал, чтобы ее выполнить? Что нужно сделать для того, чтобы не повредить качеству выполнения проекта и не нарушить сроки? Какие задачи нужно дополнительно внести в список, чтобы исправить сложившуюся ситуацию?

Администратор должен добиться не только ответов на все эти вопросы, но и проследить, чтобы задачи были поставлены и выполнены в срок. Руководитель проекта и представитель заказчика должны поддерживать данную роль координатора и, конечно, ни в коем случае не противодействовать ему. Все в рамках регламента! Без жесткого администрирования команда специалистов-предметников рискует «зарыться» в проекте, сорвав все мыслимые и немыслимые сроки. В конечном итоге, такую команду неминуемо постигнет участь стратегов Уэлча. В нашем с вами мире все меняется с головокружительной скоростью, жизнь «враскачку» недопустима.

Итак, администратор выбран. Теперь задача руководителя проекта обучить администратора технологии Scrumи объяснить ему роль в команде. Администратор данный процесс проходит дважды: первый раз персонально с руководителем команды аудита, второй – вместе с остальной группой, которую методам Scrumобучает он уже обучает самостоятельно. Руководитель лишь дополняет при необходимости. Такой подход, во-первых , лучше закрепляет роль администратора проекта в глазах команды, а во-вторых, позволяет самому администратору получше разобраться в своей работе.

Далее, собрав команду, руководитель проекта объясняет всей группе его роль – администратор должен жестко координировать процесс, не вникая в его суть (поэтому второе название администратора проекта – координатор). Все остальные члены команды должны быть готовы держать ответ перед вопросами администратора и, в случае необходимости, должны в ходе короткого совещания сформировать аргументированную позицию по трансформации задачи (в предметную область администратор не погружается, это важно, поэтому повторюсь). Об особенностях проведения этих совещаний поговорим чуть позже. Здесь же администратор проводит обучение команды основным действиям по технологии Scrum.

С этого момента все брифинги и планирование работы команды происходит в присутствии администратора, который задает ритм совещаниям команды. Совещания могут проводиться как в очном режиме, так и с использованием технических средств.

И, напоследок. Не стоит недооценивать роль координатора и переоценивать способности группы в самоорганизации. Люди – существа социальные. Поэтому нам гораздо проще держать ритм, если мы берем на себя ответственность перед другим человеком (слово «ответственность» означает способность держать ответ). Так вот, держать ответ перед собой гораздо сложнее, чем перед  другим, так как необходимость образовывать социальные связи (а это уже напрямую связано с выживанием вида), подсознательно закрепила в нас эту особенность. «Слово – не воробей, вылетел – не поймаешь», говорят с давних времен. Ну, и ставшее классикой 90-х, мол, «за «базар» отвечать надо»… Все это фольклорные вариации на тему эффекта социального обязательства, давно известного в психологии. Раз уж мы так устроены на подсознательном уровне – что ж, просто знайте об этом. Поставьте этот эффект себе на службу и наслаждайтесь продуктивностью команды.

К слову, одно из требований технологии проектного управления Scrum– самодостаточность команд. Самодостаточность команды во многом базируется на сбалансированности команд, которое условно выражается в коде PAEI. Хотя, конечно, на сбалансированность влияет и множество других факторов – ответственность участников, профессиональная компетентность, их психологические особенности. Все это определяет климат в команде и ее продуктивность.

 

© Антон Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей