Кейс. Как с помощью ТРИЗ сократить в несколько раз время разработки новых продуктов? Опыт сети стоматологий «Белый Кит», Челябинск.

Применив ТРИЗ, компания получила надежно работающий отдел разработки новых продуктов... без создания отдела разработки! 

Интервью с Егором Хребтовым, генеральным директором и собственником сети стоматологий «Белый кит».

 

 

О компании.

Группа компаний «Белый кит» - медицинский стоматологический холдинг, включающий 4 клиники, зуботехническую лабораторию, консалтинговое направление и медицинский центр. 

«Белый кит» на рынке стоматологических услуг уже более 15 лет. Специалисты компании постоянно повышают эффективность своей работы за счет внедрения новых технологий как в предметной сфере, так и в сфере управления.

 

Описание проблемной ситуации.

Для того, чтобы современной медицинской организации быть привлекательной на рынке, необходимо как расширять сегменты рынка, так и работать с сегментами все более вглубь, постоянно наращивать ценность для своей целевой аудитории. Для этого современная организация должна быть инновационной, предлагать рынку новые продукты, модифицировать существующие, находить новые способы взаимодействия с организацией. Стать IT-организацией, в конце концов. Это как гонка вооружений, и она неизбежна на современном рынке.

Инновации позволяют создавать новую ценность, держать в портфеле маржинальные продукты.

Но здесь же возникает проблема с продвижением этих самых инноваций: люди видят, что-то новенькое появляется, но им надо объяснить, зачем это нужно. Это медицинские продукты, не многие способны разобраться в них самостоятельно. Консультировать пациента все равно должен врач.

Есть еще одна сложность: нельзя выводить на рынок «сырой» продукт – он должен быть тщательно выверен, а для этого приходится тратить кучу времени и консультироваться с врачами, маркетологами, провести необходимые исследования… То есть, если все эти исследования проводить в том режиме, в котором мы работали раньше, то продукт получается очень дорогим и вывод его на рынок происходит около года, что недопустимо. Продукты нужно выводить часто и недорого, к тому же они должны быть востребованы пациентами.

Ключевое противоречие (противоречие верхнего уровня) – разработка продукта должна быть недорогой и быстрой, и на выходе должен получаться классный продукт.

 

Ход рассуждения (с сокращениями).

Мы понимаем, что одним из главных условий разрешения ключевого противоречия является вовлечение врачей в разработку и вывод продукта на рынок. Тогда нежелательные явления, обозначенные в предыдущем пункте, по большей части снимутся.

Но врачи имеют аргументированную позицию: они не могут уделять достаточно времени данному вопросу, так как их основная задача – это врачебная практика, что, в общем, звучит логично. Процесс разработки продукта – не их, маркетинг – не их, экономика – не их…

Мы их понимали, в результате разрабатывали продукт, врачи говорили «О’кей», затем запускали рекламу, выводили продукт на рынок. Но не вовлеченный в процесс создания продукта врач в контакте с пациентом не слишком способствовал его продвижению. А вовлекаться в процесс врачи не хотели – не их это задача…

Налицо противоречие культуры бизнеса и врачебной культуры. Мощное столкновение!

Для первичного решения были использован метод фокальных объектов. Интересную аналогию команда получила при анализе объекта «кошка», так одно из свойств кошки «домашнее» натолкнуло команду на участие врачей в разработке продукта в нерабочее время.

Применение морфологического анализа дало понимание ключевых составляющих процесса разработки нового продукта. Но гораздо более тщательно организацию процесса создания новых продуктов помог разобрать на составляющие анализ потоков, который бы применен позже. Результат применения анализа потоков – определение бутылочных горлышек и серых зон, которые были затем детализированы до списка нежелательных эффектов.

Проведенный в дальнейшем анализ показал, что если выявленные нежелательные эффекты не будут преодолены, то процесс разработки новых продуктов останется медленным и дорогим, а его продвижение не будет успешным.

Генерации идей помог метод Тотального синтеза, который помог соединить разрозненные варианты воедино. В результате было найдено несколько комбинаций процесса, которые позволили разрешить исходные противоречия.

Мы не можем приводить здесь всех деталей решения, но в общем картина предстала так: врач должен сам выходить с инициативой разработки продукта, сам эту инициативу бы «доводил до ума» и становился носителем врачебной компетенции в области этого продукта и сам был бы менеджером этого проекта. Стоит отметить, что проектный менеджмент и ранее активно применялся в ГК «Белый кит», но все выстраивалось совершенно по-иному: врач был частью процесса, но в итоговом представлении результата он себя вообще не видел!

 

Какие инструменты были использованы в ходе решения?

1.  Методы интуитивного поиска и системного ненаправленного поиска (использовались командой ГК «Белый Кит» как методы первичной обработки задачи:

  a.  Метод фокальных объектов;

  b.  Мозговой штурм (организованный по норме);

  c.  Морфологический анализ;

  d. Метод тотального синтеза.

2.  ТРИЗ:

  a.  Анализ потоков;

  b.  Формулирование технических противоречий;

  c.  Элементы функционального анализа – выявление избыточных и недостаточных полезных функций;

  d. Анализ по S-образной кривой;

  e.  Закон стремления системы к идеальности.

 

Результат.

1.  Разработали и внедрили:

  a. Внутреннюю школу маркетинга для врачей, которая функционирует в свободное от работы время, преподносится       компанией как хобби – никакого принуждения;

  b.  Новый процесс создания инноваций в компании, идущий в русле найденного решения;

  c.  Систему денежного стимулирования врачей, являющихся менеджерами проектов.

2.  Развивается совершенно иная культура ответственности и вовлеченности персонала, несущая в себе, по мнению Егора Хребтова, огромный потенциал для развития компании.

3.  Компания получила отдел разработки новых продуктов без создания отдела разработки! Сегодня над созданием новых продуктов в качестве менеджеров проекта уже трудится 5 врачей ГК «Белый Кит».

4.  Экономический эффект:

  a.  Нет необходимости в создании отдела разработки – ок. 150 000 р./мес. экономия;

  b.  Существенный рост продаж от эффекта вовлечения врачей в разработку продукта (наблюдается именно по тем врачам, которые сейчас работают над проектами);

  c.  Продукт «Школа маркетинга для врачей» показал свою эффективность и сегодня предлагается компанией как самостоятельный консалтинговый продукт, компания зарабатывает на оказании консалтинговых услуг;

  d.  Существенно высвобождено время участников процесса создания новых продуктов по сравнению с процессом, существовавшим в компании ранее.

По прогнозу генерального директора компании прирост экономической эффективности за счет роста продаж и снижения издержек в ближайшее время составит около 25%.

Год решения и внедрения: 2015 – 2016.

 

Посмотрите интервью с генеральным директором сети стоматологий «Белый Кит» Егором Хребтовым.

«Сначала мы обрабатываем задачу методами интуитивного поиска, а затем применяем более точные, «накернённые» инструменты ТРИЗ»: 

 

 

Посмотрите также интервью с техническим директором сети стоматологий «Белый Кит» Дмитрием Кульбиковым.

«Задача, которую я решал с помощью ТРИЗ следующая: мы применяем в основном дорогостоящее медицинское оборудование. Требуется сократить интервалы по внеплановому ремонту оборудования и повысить его срок службы. Несмотря на то, что мы постоянно уделяем повышенное внимание этим показателям, благодаря применению ТРИЗ удалось улучшить эти показатели еще примерно на 10%».

 

 

© Андрей Соковнин, Антон Кожемяко.

 

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей