Как правильно задавать извлекающие вопросы. Навигация по компании – горизонталь и вертикаль. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».
Как правильно задавать извлекающие вопросы. Навигация по компании – горизонталь и вертикаль. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».
По сути, извлекающий вопрос должен заменить стрелку в причинно-следственной цепочке. И если мы, при подготовке предположений, использовали лишь один вопрос «на что это влияет?», то на встрече нам понадобятся гораздо более разнообразные вопросы, способные его заменить.
Теперь, когда причинно-следственная цепочка построена, предположения относительно возможных следствий сделаны, можно переходить к составлению извлекающих вопросов. По сути, извлекающий вопрос должен заменить стрелку в причинно-следственной цепочке. И если мы, при подготовке предположений, использовали лишь один вопрос «на что это влияет?», то на встрече нам понадобятся гораздо более разнообразные вопросы, способные его заменить.
Мы выделяем 3 вида извлекающих вопросов, каждый из которых имеет свое четкое назначение:
1) Открытые извлекающие вопросы. Это вопросы, дающие полную свободу клиенту в определении возможных следствий этой проблемы.
Примеры извлекающих вопросов 1-го типа:
К чему это приводит?
На что это влияет?
Что является следствием этой проблемы?
Что происходит потом?
И т.д.
Общая конструкция открытых извлекающих вопросов описывается формулой: При наличии какой-то проблемы (это потребность) с какими сложности Вы сталкиваетесь? (это следствие).
2) Экспертные извлекающие вопросы. Это вопросы, которыми продавец может изменять направление причинно-следственной цепочки, то есть вопросы, ведущие к строго определенной цели.
Примеры извлекающих вопросов 2-го типа:
Приводили ли подобные действия оператора к поломке агрегата?
Как ошибки в проекте, о которых Вы говорите, повлияли на сроки окончания работ?
Скажите пожалуйста, в случае необходимости внепланового ремонта, например, при выходе какого-либо насоса из строя, как вы будете решать задачу по восстановлению системы?
и т.д.
В примере подчеркнуто «направление следования» экспертного извлекающего вопроса, задающее определенную цель причинно-следственной цепочке.
Это очень важные вопросы, так как с их помощью продавец концентрирует внимание покупателя на тех следствиях проблемы, которые в конце концов приведут к именно к решению продавца, а не к решению конкурента. Помните принцип «рояль в кустах»?
Требования к составлению экспертных извлекающих вопросов аналогичны требованиям к экспертным проблемным вопросам. Подобные вопросы необходимы, но к их подготовке продавец должен подходить с максимальной тщательностью.
Практика показывает, что если этот тип извлекающих вопросов отсутствует, то велика вероятность, что продавец может и не прийти к намеченной цели, в результате чего клиент может либо испытать раздражение от расспросов со стороны продавца, которые неизвестно к чему привели, либо увидеть решение проблем, весьма далекое от предложения продавца.
Несомненно, для грамотного создания экспертных извлекающих вопросов необходимо хорошо разбираться в бизнесе своего клиента. В составлении подобных вопросов как нельзя лучше может помочь предварительное составление причинно-следственный цепочки на этапе подготовки к встрече с клиентом.
3) Количественные извлекающие вопросы. Это вопросы, позволяющие оценить истинный масштаб бедствия. Благодаря таким вопросам продавец (а вместе с ним и покупатель!) переводит следствия проблемы либо в абсолютное измерение (количество метров, штук, литров, дней, рублей и т.д.), либо в относительное измерение (значительно, много, «да, Вы правы, это важный вопрос», «этой задачей безусловно нужно заниматься», «да, эта проблема требует немедленного разрешения»).
Примеры извлекающих вопросов 3-го типа:
Как много?
Как часто?
Сколько?
и т.д.
Разумеется, не стоит путать количественные извлекающие вопросы с расспросами о ситуации в компании. Если продавец в начале встречи задает вопрос: «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? – это не вопрос к следствиям проблемы, а типичный ситуационный вопрос.
Иное дело, если этот вопрос задан после того, как продавец задал открытый или целевой извлекающий вопрос и выяснил, что в результате недостаточного контроля рабочим износа инструмента (это исходная потребность) участок имеет до 1% брака в смену (а вот это уже следствие). В этом случае, вопрос «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? поможет оценить истинный «масштаб бедствия» и усилит проблему.
Именно количественные извлекающие вопросы позволяют вычислить приблизительную величину по рассмотренной нами формуле ценности:
ЦН = Ʃ Вn– С.
До задавания количественных извлекающих вопросов выгоды оставались величиной скорее гипотетической. Теперь они становятся величиной вполне осязаемой. В приведенном выше примере, продавец с клиентом оценивают потенциальные выгоды в виде возможного снижения количества брака.
Теперь стоит сказать несколько слов о порядке задавания извлекающих вопросов различных типов. Обычно в начале, при «старте от проблемы», продавец может «прощупать почву» открытыми извлекающими вопросами и посмотреть, туда ли начинает «выруливать» сам клиент. Затем следует подкорректировать направление причинно-следственной цепочки целевыми извлекающими вопросами, после чего стоит перейти к оценке следствий с помощью количественных извлекающих вопросов.
В конце работы по усилению значимости потребности рекомендуется подвести промежуточный итог и удостовериться, что теперь в картине мира клиента исходные потребности заняли свое достойное место и ныне рассматриваются им как важные, значимые проблемы, требующие скорейшего решения.
Рис. 17. Порядок использования извлекающих вопросов 1, 2 и 3-го типа.
Прорабатывать проблемы проще всего «воронками», аналогично процессу выявления потребностей в консультационных продажах (рис. 18).
Рис. 18. Последовательное усиление значимости потребностей, путем их проработки «воронками».
Пример построения диалога с клиентом по усилению значимости потребностей с предварительной проработкой причинно-следственных цепочек.
Предыстория. Пример взят из фильма «И другие официальные лица», снятого на киностудии «Ленфильм» в 1976 г.
Ряд сюжетов этого фильма посвящено переговорам сотрудников Внешторга СССР с представителями корпорации из США. Интересующая нас суть фильма сводится к тому, что советская промышленность выпустила уникальное насосное оборудование, позволяющее перекачивать широкую номенклатуру жидкостей, в том числе, с высоким уровнем загрязнений. Американская сторона заинтересовалась данным оборудованием в связи с расширением специализации своего концерна.
В фильме показано, как советская сторона начисто проваливает первые два раунда переговоров, но затем выправляет положение. Сюжет фильма наглядно демонстрирует важность использования принципа «туз в рукаве» — сообщаемые продавцами преимущества в первых раундах переговоров были начисто биты возражениями противоположной стороны. И лишь найдя потребности, решаемые одним из конкурентных преимуществ, советской стороне, в конце концов, удается заключить выгодную сделку.
Очень поучительный пример. Самое интересное, что с момента выхода в свет этого фильма прошло без малого сорок лет, а консультационные продавцы продолжают повторять те же самые ошибки…
Преимущества, которыми обладает предложение продавца перед основным конкурентом (взято из фильма):
- Высокий напор
- Пониженный расход электроэнергии
- Высокая надежность оборудования
- Универсальность оборудования
(о двух последних преимуществах внешторговцы вспомнили в самый последний момент, что лишний раз доказывает важность работы с преимуществами и уязвимостью на этапе подготовки к встрече).
Основная уязвимость: высокая цена предлагаемого решения.
Следует задать рабочий вопрос: «какие потребности клиента могут решать данные преимущества?». После чего потребуется подготовить ситуационные вопросы, с помощью которых на встрече с клиентом исследуются строго определенные воронки в бизнесе клиента.
Раз мы уже знакомы с технологией выявления потребности в консультационных продажах, то давайте представим себя на месте представителей Внешторга и предположим, что нам удалось выявить две потребности клиента, которые мы мысленно поместили в квадрант «возможности».
Тогда, в ходе исследования соответствующих воронок, мы бы узнали, что:
1) В связи с расширением номенклатуры перекачиваемых жидкостей невозможно использовать один и тот же насос, требуется установка как минимум двух агрегатов (а может и больше);
2) клиенту хотелось бы закупить оборудование у одного поставщика, но такой возможности он не видит – в связи с расширением специализации концерна требуется перекачивать широкую номенклатуру жидкостей, а каждый поставщик специализируется на определенном виде оборудования.
В дальнейших действиях мы будем отталкиваться от двух выявленных потребностей, создающих нам, как продавцам, возможности в создании ценности в двух последних преимуществах нашего решения.
Попробуем изобразить причинно-следственную цепочку:
Анализируя полученную причинно-следственную цепочку, можно легко проследить две «воронки», по которым будет проходить усиление значимости потребностей.
Теперь остается заменить стрелки причинно-следственной цепочки на извлекающие вопросы.
Тогда фрагмент диалога покупателя и продавца будет примерно следующий:
Продавец (подводя промежуточный итог): Если я вас правильно понял, у вас возникают определенные неудобства с эксплуатацией нескольких насосов в одной линии, кроме того, вы сказали, что не видите возможность приобрести всю номенклатуру оборудования у одного поставщика.
Покупатель: Все верно. Это создает нам некоторые неудобства.
Продавец (задает извлекающий вопрос первого типа): Скажите, пожалуйста, в чем именно заключаются неудобства, связанные с установкой в линии двух и более насосов?
Покупатель: Нам придется распараллеливать линии, устанавливать систему задвижек, ну и конечно, останавливать линии на ремонт.
Продавец (продавец задает экспертный извлекающий вопрос): Ясно. Скажите, пожалуйста, насколько в этом случае усложнится управление подобной системой?
Покупатель: это наша основная головная боль. Придется здорово усложнять АСУТП, обучать людей, брать на работу новых специалистов. Моего руководителя этот вопрос сильно беспокоит.
Продавец (подводит промежуточный итог и задает извлекающий вопрос 3-го типа): Понятно. Итак, получается, что нужно останавливать линию на ремонт, покупать и монтировать систему заглушек, проектировать и внедрять обновленную АСУТП. Насколько велики затраты на подобную модернизацию?
Покупатель: очень велики.
Продавец (задает экспертный извлекающий вопрос): есть ли у вас опыт проектирования подобных систем?
Покупатель: Лично у меня – да. Мне приходилось решать подобные задачи на предыдущем месте работы. Но у большинства моих сотрудников опыта недостаточно. Поэтому мы ведем переговоры с подрядной организацией на выполнение проектных работ.
Продавец (задает количественный извлекающий вопрос): Насколько стоимость их услуг увеличит смету?
Покупатель: Примерно на 10-15%. И это много. Браться самим – значит затянуть сроки, пока мои подчиненные научатся. А это еще хуже.
Продавец (подводит промежуточный итог следствий исследуемой потребности): То есть, при установке в систему более 1 насоса, возникает масса вопросов, связанных с проведением работ, закупкой запорной арматуры, проектированием и усложнением системы управления?
Покупатель: Да, все верно.
Продавец: (задает количественный извлекающий вопрос): Вы оценивали суммарные затраты по проекту?
Покупатель: Только предварительно. Конечно, затраты получатся весьма внушительные. Безусловно, они окупятся, но первый год предприятие будет почти без прибыли.
Продавец: Правильно я вас понимаю, что установка в существующую систему более одного насоса отнимает у Вас уйму времени и сил, при этом затраты оставляют почти на год предприятие без прибыли?
Покупатель: да, совершенно верно.
Аналогичным образом можно было бы проработать и вторую воронку, связанную с выбором одного поставщика, но этот диалог провести с представителями службы снабжения предприятия. Поэтому, совершенно очевидно, что разные воронки развития потребностей нужно «отрабатывать» с разными людьми на предприятиях. Об этом стоит крепко задуматься на этапе анализа полученных результатов и этапе подготовки к последующим встречам. И здесь как нельзя лучше помогут все те же причинно-следственные цепочки (в литературе по системному анализу этот метод носит название «причинно-следственный анализ», известна также более «продвинутая» разновидность этого метода – так называемый FAST-анализ).
Отсюда мы делаем еще один интереснейший вывод: различные воронки развития потребностей нужно обсуждать с различными ЛПР по горизонтали, а различные иерархии следствий – с различными ЛПР по вертикали (рис. 19). Лишь теперь картина построения отношений внутри компании клиента полностью складывается.
В нашем примере, для упрощения, я приводил фрагмент разговора с лицом принимающим решение и отвечающим почти за все.
В реальной жизни, скорее всего, вопросы по АСУТП ушли бы «по горизонтали» к специалистам по автоматике и IT, вопросы проектирования – к начальнику проектного отдела, а с данным ЛПР обсуждались бы лишь вопросы эксплуатации подобных систем. Что касается иерархии следствий, то с начальником службы эксплуатации стоит доходить до критических следствий, находящихся в его зоне ответственности – сбои в системе, ошибках операторов, приводящих к авариям или экстренным остановкам системы, неудобствам эксплуатации, обслуживания и ремонта, снижению межремонтных интервалов и т.д.
Рис. 19. Соответствие воронок развития потребностей зонам ответственности ЛПР «по горизонтали» и согласование иерархии причинно-следственных связей при работе с ЛПР «по вертикали».
Таким образом, причинно-следственная цепочка является своего рода картой навигации по компании – она содержит перечень воронок исследования, входящих в компетенцию определенных специалистов и иерархию следствий, определяющую уровень потребностей должностных лиц в компании клиента.
Выводы:
1) Извлекающие вопросы бывают трех основных видов – открытые, экспертные и количественные.
2) Открытые извлекающие вопросы дают возможность «прощупать почву» и понять, как строится причинно-следственная цепочка в сознании клиента. Экспертные извлекающие вопросы служат для корректировки причинно-следственной цепочки в сторону преимуществ, которыми обладает предложение продавца. Количественные извлекающие вопросы нужны для материализации формулы ценности ЦН = Ʃ Вn– С.
3) Развитие потребности производится по воронкам, предварительно очерченным причинно-следственной цепочкой.
4) Причинно-следственная цепочка – это карта навигации по компании, привязанная к потребностям каждого ЛПР как по горизонтали, так и по вертикали.
5) Горизонтальная навигация по компании клиента определяется областью ответственности специалистов в решении исследуемых потребностей, вертикальная – иерархическим уровнем причинно-следственных связей.
© Антон Кожемяко.
