Кейс. Как конкурента превратить в клиента?

Инструмент анализа: Функциональный анализ.

 Определение конкурента.

Конкурент – компания, удовлетворяющая аналогичные потребности клиента либо претендующая на его ресурсы.

 

Функциональный анализ включает:

  1. Компонентный анализ.
  2. Структурный анализ.
  3. Функционально-объектное моделирование:
    1. Табличное представление данных;
    2. Графическое представление данных;
  4. Функциональное моделирование (если необходимо).
  5. Свертывание:
    1. Функционально-идеальное свертывание;
    2. Тримминг

Для решения нашей задачи мы не станем использовать все элементы функционального анализа, так как перед нами не стоит задача упрощения системы или повышения ее эффективности.

 

Шаг 1. Компонентный анализ.

На этом шаге мы определяем состав системы и надсистемы, а именно выделяем объекты, из которых состоит изучаемая система и сопряженная с ней надсистема.

И. Адизес выделяет 4 основных подсистемы организации:

-       организационная структура;

-       информационные потоки (подсистема информации);

-       подсистема вознаграждения (денежное стимулирование и мотивация);

-       подсистема ответственности и полномочий.

Мы сделали несколько иную декомпозицию, впрочем, не противоречащую подходу И. Адизеса.

 

Шаг 2. Структурный анализ.

На данном этапе мы определяем, какие компоненты находятся в непосредственном взаимодействии друг с другом. Функция неразрывно связана с объектом, поэтому изучение функций всегда начинается с изучения взаимодействия объектов в исследуемой системе.

 

Шаг 3. Ранжирование функций.

Этот шаг нужен, чтобы определить, насколько исследуемая функция «отдалена» от основной. Предприятию необходимо лишь выполнение основной функции,  вспомогательные функции необходимы лишь для усиления основной. Поэтому, чем ближе к ней наше воздействие, тем, как правило, оно ощутимее.

В данном кейсе ранг функций не игает существенной роли. Применительно к нашей задаче нам это безразлично, гораздо важнее для нас определить перечень вредных функций, с которыми в последствии мы будем бороться через призму условия кейса “как превратить конкурента в клиента?”.

“Классический” функциональный анализ включает данный шаг, так как ранг функции важен, если вы проводите оптимизацию системы с помощью функционально-идеального свертывания. Мы выполним шаг 4 исключительно с познавательной целью, чтобы вы могли применять функциональный анализ для любых других целей, не связанных с данным кейсом.

Шаг 4. Построение структурно-функциональной модели.

На данном этапе определяется перечень функций, которые выполняет один объект по отношению к другому. Взаимодействующие объекты были определены на предыдущем шаге (при проведении структурного анализа).

 Обозначения, применяемые для создания Функциональной Модели:

  • О – Основная Функция
  • Вn – Вспомогательная Функция ранга “n”
  • Д – Дополнительная Функция
  • Вр – Вредная Функция
  • Н – Недостаточный уровень выполнения функции
  • И – Избыточный уровень выполнения функции
  • А – Адекватный уровень выполнения функции

 Так как мы решаем кейс «как превратить конкурента в клиента», мы не будем оценивать уровни выполнения функции (недостаточный, адекватный или избыточный), но тип функций (основная, вспомогательная, дополнительная или вредная) может пролить свет на ход решения. Поэтому типы функции будем принимать во внимание. Также мы размышляли, стоит ли оценивать ранг вспомогательной функции.

Как указывалось выше, на данном шаге прописываются все функции, выполняемые рассматриваемыми элементами. Затем, проанализировав эти функции, можно переходить к выработке идей по переводу конкурента в разряд клиента. При построении функциональной модели следует помнить, что помимо основных и вспомогательных функций в системе присутствует немало вредных функций. В нашей задаче вредные функции могут быть особенно важны, так как их предотвращение может оказаться весомым мотивом для перехода конкурента в разряд клиента.

Дополнительные функции в рамках поставленной задачи рассматривать не будем, так как дополнительные функции, как правило, являются специфичными для каждой организации.

Вредные функции могут оказаться как не связанными с основной или дополнительными функциями, так и являться производными от них (чаще всего именно так и бывает).

В процессе решения задачи мы пришли к выводу, что стратегия, предложенная в данном кейсе, является действенной только в том случае, если вы пытаетесь захватить и удержать лидерство на рынке как минимум, в одном сегменте. Стратегия начинает работать от этапа “Давай-давай” и выше (по И. Адизесу). 

Ранг

Функция

 

 

Отдел продаж (ОП)

ОП1

В1

Передавать информацию от клиента в отдел маркетинга

ОП2

В1

Передавать ведение клиента в отдел сбыта

ОП3

В1

Передавать ведение клиента инженерным подразделениям (службе технической поддержки)

ОП4

В1

Передавать рассмотрение договора обслуживающим подразделениям (юристам)

ОП5

В3

Следовать инструкциям, регламентам и распоряжениям

ОП6

В2

Создавать необходимый рабочий климат в подразделении

ОП6

В1

Совершенствовать рыночные компетенции

ОП7

В2

Обобщать и использовать накопленный опыт

ОП8

В2

Управлять дебиторской задолженностью

ОП9

В1

Согласовывать план продаж с планом производства

ОП10

О

Развивать клиентов категорий А и В

ОП11

Вр

Искажать информацию, полученную от клиента при передаче в отдел маркетинга

На сайте нашей компании появляется общая копилка, куда все наши клиенты скидывают общую информацию на рынке (ВМС). Разрабатываем анкету, гугл-опрос, которые проработаны нами.

ОП12

Вр

Забывать и искажать потребности и критерии клиента при передаче его службе технической поддержки

Организация службы технической поддержки он-лайн, где клиенты могут консультироваться. Формируются шаблоны ответов в ЧаВо. Пример - дилеры в регионах.

ОП13

Вр

Использовать инструкции и регламенты для оправдания собственного бессилия

Создание единого упрощенного регламента и создание ежеквартальной аттестации на знание регламента. Регламент держит в рамках, но дает свободу действия - просто указывает путь. Мы на сайте создаем он-лайн тестирование, где каждый менеджер признает свою квалификацию. Пример - в компании связной. По сути, мы создаем отраслевой стандарт компетенций.

ОП14

Вр

Создавать в коллективе атмосферу тоски и уныния («а что мы можем сделать…?»)

Организуем конкурс от поставщика - “поездка в Занзибар”, конкурс проектов. Лучший сайт, лучший темп роста. Устроили среди менеджеров конкурс, доска показателей - по сути, мы опять задаем отраслеой стандарт, но на уровне управления ОП

ОП15

Вр

Создавать систему «тайных знаний», узурпировать опыт и клиентскую базу

Информирование о проектах, чтобы не выходить на одних и тех же клиентов, чтобы клиенты не сталкивали нас лбами. Внутренний сговор.

ОП16

Вр

Игнорировать новые технологии, работая «по старинке»

Бесплатное обучение с постепенной привязкой к вам, как к носителю знаний. Полевое наставничество, в том числе, перекрестное обучение. Перекрестное обучение подсаживает на новые технологии, а следовательно - делает компанию клиентом для носителя знаний. Носитель компетенции становится поставщиком.

ОП17

Вр

Увеличивать дебиторскую задолженность

Мы обучаем компанию от имени некоторой ассоциации (например, мы создали СРО или ассоциацию, которые затем обучает компании). На базе ассоциации создается коллекторский центр.

ОП18

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

Создание аутсортинга маркетинга и продаж в разной степени проработки: колл-центр, аутсортинг обучения, аутсортинг обученного персонала, ВУК КП.

Уменьшение расходной части за счет зачетов, скопившихся у нас.

ОП19

Вр

Создавать перекос клиентской базы в сторону клиентов кат. В и С

Предложить интернет-магазин, куда будем закачивать клиентов кат. С. С клиентами кат. А - см. выше.

 

 

Отдел маркетинга (ОМ)

ОМ1

В1

Ставить задачи ОП – приоритетные каналы, территории, портреты клиентов кат. А, целевые показатели по клиентам.

ОМ2

В2

Ставить задачи инженерным подразделениям по разработке новых видов продукции и совершенствованию существующих

ОМ3

В3

Информировать ТОР-менеджмент о тенденциях на рынке

ОМ4

В2

Создавать необходимый рабочий климат в подразделении

ОМ5

В1

Совершенствовать рыночные компетенции

ОМ6

В2

Совершенствовать компетенции сотрудников ОП

ОМ7

В2

Обобщать и использовать накопленный опыт

ОМ8

В3

Влиять на стратегию развития компании

ОМ9

О

Вводить в заблуждение конкурентов

ОМ10

В1

Создавать и проводить отраслевые мероприятия

ОМ 11

О

Воздействовать на решение клиента посредством рекламы

ОМ 12

О

Воздействовать на решение клиента посредством рекламных кампаний и акций

ОМ 13

О

Воздействовать на решение клиента посредством PR-кампаний и акций

ОМ14

Вр

Проводить расчет по недооцененным показателям, взятым из базы (недооцененные показатели статистики из базы компании – следствие несоблюдения технологии работы с клиентами)

Независимый аналитический центр, который мы создаем сами. Анализ внешней маркетинговой среды + обобщение статистических данных.

ОМ15

Вр

Выдавать пожелания отдельных клиентов за потребности канала

См. п. гугл-опрос и аналитический центр

ОМ16

Вр

Выдавать отдельные проявления и собственные суждения за тенденцию на рынке

ОМ17

Вр

Передавать сотрудникам ОП технологии, не свойственные рынку, на котором работает компания

Наш учебный центр или наш УМК, который мы передаем конкуренту, подсаживая его на свои технологии и свой центр компетенций.

ОМ18

Вр

Передавать сотрудникам ОП устаревшие технологии

ОМ19

Вр

Переоценивать влияние каналов коммуникации, выдавать процесс за результат

ОМ20

Вр

Ошибаться с выбором приоритетных каналов коммуникации

УМК - каналы, портреты. АВС-анализ в портретах, используют подходы для клиентов С на клиентах кат. А. Создание единого сайта. Создание единой PR-службы (на примере “Деловой России”).

ОМ21

Вр

Ошибаться при расчете эффективности рекламных акций и кампаний

ОМ22

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Отдел сбыта

СБ1

В1

Получать клиента в разработку от ОП

СБ2

В2

Размещать заказ на производство

СБ3

В2

Ставить клиента в производственный план

СБ4

В3

Передавать руководству информацию о затягивании производством сроков работ по клиентам

СБ5

В2

Совершенствовать компетенции в обслуживании клиентов

СБ6

В3

Создавать необходимый рабочий климат в подразделении

СБ7

В2

Контролировать дебиторскую задолженность

СБ8

В1

Сообщать в ОП о дебиторской задолженности клиентов

СБ9

О

Проводить обслуживание клиентов

СБ10

Вр

Игнорировать вновь возникшие потребности клиента

Проверка компаний по жалобам клиента - отраслевая книга жалоб, куда каждый может позвонить. То же - на сайте. Формулировки в счетах по возможности обращения, если не устраивает качество. Мы создаем ассоциацию, одна из функций - улучшение обслуживания. Мы преподносим это как наш колл-центр, который принимает рекламации и эмоционально разгружает Отдел сбыта, также перерабатывает рекламации. Это - постоянное улучшение отраслевого стандарта, повышение имиджа.

СБ11

Вр

Нарушать требования регламентов – забывать, игнорировать и проч.

СБ12

Вр

Раздражать клиентов – непониманием их потребностью, некомпетентностью, стремлением все сделать по регламенту

См. выше

СБ13

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Снабжение

СН1

В1

Производить закупки материальных ценностей, необходимых компании

СН2

В2

Развивать компетенции оптимизации цепочки поставок

СН3

В2

Развивать компетенции торга

СН4

В2

Информировать маркетинг о ценах на рынке комплектующих

СН5

Вр

Создавать излишки запасов

Единая база неликвидов, УМК в области бережливого производства, канбан. Отраслевое сезонное предложение.

СН6

Вр

Отказываться от качества в  сторону более привлекательной цены, «продавливая» поставщиков.

Категорийность поставщиков - как звездность отелей. Мы можем инициировать разработку отраслевых стандартов по категорийности поставщиков. Сюда же - рекомендуемая цена по мониторингу на рынке.  

СН7

Вр

Искажать запросы подразделений при совершении закупа

Лист оценок поставщиков (рейтингов) от руководства, инженеров, плюс - выделение акционного товара от различных поставщиков. По сути - комплексная карта оценки объектов закупа.

СН8

Вр

Воровать через откаты

Единая служба тайного покупателя - провокатора. Предоставление услуг полиграфа. Кадровый резерв снабженцев.

СН9

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Инженерные подразделения

И1

В2

Обучать ОП продукту

И2

В2

Информировать ОП об изменениях в продукте

И3

В2

Информировать ОП о выявленных дефектах

И4

В2

Информировать ОМ о технических ограничениях и особенностях

И5

В2

Обучать ОМ продукту

И6

В3

Разрабатывать технические требования и критерии для службы закупа

И7

В3

Согласовывать технические условия с производством, в первую очередь – с технологами

И8

В3

Влиять на техническую политику предприятия

И9

В3

Развивать технические компетенции компании

И10

О

Разрабатывать технические решения с опережением конкурента

И11

О

Адаптировать технические решения под требования клиента

И12

В1

Выполнять требования надзорных органов

И13

В1

Готовить и проводить выступления на отраслевых конференциях, писать экспертные статьи

И14

Вр

Накладывать технические ограничения на пожелания маркетинга

Независимое экспертное сравнение по позициям, наиболее актуальным для данной отрасли. Доносится сверху до инженерных подразделений.

 И15

Вр

Передавать избыточную информацию о продукте, ненужную ОП

Разработать портрет клиента (Lean canvas), разработать матрицу преимуществ для технических специалистов. Разрабатываем примеры, вовлекаем их в работу.

И16

Вр

Игнорировать потребности клиента, рассказывая о продукте в ОП

Разработать деловую игру - смешиваем сотрудников ОП и инженеров, инженеры дают техническую характеристику, а менеджеры - потребность. Потом - наоборот. Разработка УМК, где создаются карточки для изучения продукта (с одной стороны характеристика, с другой потребность). Аттестация инженеров на понимание потребностей и аттестация менеджеров на понимание потребностей. Карточки, созданные по матрице преимуществ.

И17

Вр

Оспаривать выбор менеджера, перечеркивая работу ОП в глазах клиента.

Предоставление (отраслевой стандарт) по передаче клиента от ОП к инженерам с указанием вопросов. Обучение инженеров ведению клиентов и разграничение функций на стадии внедрения.

И18

Вр

Скрывать информацию о дефектах и браке.

Независимый экспертный центр, ЧаВо на ресурсе экспертного центра, профессиональные чаты экспертного центра - на выделенном ресурсе и социальных сетях.

И19

Вр

Выдавать ложную информацию о технических возможностях, выбирая «спокойную жизнь» в ущерб делу.

см. выше

И20

Вр

Игнорировать различие задач ОП, ОМ и сервисных подразделений при обучении продукту

Обучение инженеров специфики проектных продаж, где прописаны роли подразделений и руководителей. Создание УМК. Проведение выездной полевой деловой игры, моделирующей роли подразделений.

И21

Вр

Накладывать технические ограничения на программу роста и развития организации

Сравнение возможностей технических служб организации с возможностями на рынке (тенденции). Анализ внешней маркетинговой среды, инструменты ТРИЗ, системный оператор (девятиэкранная схема мышления).

И22

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Производство

П1

В2

Согласовывать график производства с отделом сбыта

П2

В2

Информировать о потребностях отдел снабжения

П3

В2

Информировать инженерные службы о производственных (технологических) ограничениях

П4

В2

Разрабатывать технологический процесс

П5

В2

Предоставить необходимые данные обслуживающим подразделениям, например – данные для экономических расчетов в планово-экономический отдел

П6

В3

Предоставить информацию о возможностях производства ТОР-менеджменту для корректировки стратегии развития

П7

В2

Внедрять в производство разработки конструкторского отдела

П8

В2

Создавать климат в коллективе

П9

В3

Создавать программу технического оснащения и перевооружения

П10

Вр

Амортизировать основные фонды

ОЕМ-производства, размещение у партнеров своих непрофильных задач, единый информационный центр, перераспределение непрофильных заказов. Принцип вынесения. Подменный фонд оборудования, расположенного в ассоциации (переналадка оборудования). Привлечение технопарков. Поиск альтернатив. Обучение подготовке качественных обоснований, связь с маркетингом. Ассоциация может эти вопросы взять на себя. Приобретение оборудования от имени ассоциации со скидкой у поставщиков. Ассоциация - гарант при сделках с банками (лизинг).

П11

Вр

Создание неоправданных временных резервов, чтобы «упростить» себе существование при согласовании графика производства со сбытом.

Отраслевой стандарт управления производством и связь со сбытом. Введение производственных нормативов. Кружки оптимизации производства как на технологическом (инструмент, станок, линия, навыки специалистов) так и на управленческом уровне. Кадровый резерв специалистов в ассоциации.

П12

Вр

Сопротивляться внедрению новых разработок, предоставляя информацию о необоснованных технологических ограничениях.

Общая унификация заказных изделий - создание общей базы производственных решений. Единый ценник на использование разработок из базы, промышленный консалтинг

П13

Вр

Искажать информацию о технических ограничениях

Обмен опытом экспертов. Дежурство в единой службе поддержки с последующим докладом по преодолению целевого ограничения.

П14

Вр

Неоправданно огрублять предоставляемые данные

См. выше - производственные нормативы.

П15

Вр

Сопротивляться внедрению изменений и новых технологий «раньше же как-то работали».

см. выше. Дополнительно - работа с психологической инерций “кружки креатива” и т.д.

П16

Вр

Игнорировать стратегию развития компании при разработке производственного плана (концентрироваться только на текущеих задачах производства).

Декомпозиция стратегии развития ассоциации до уровня конкретной компании, помощь и контроль на уроне ТОР-менеджмента по декомпозиции стратегии развития компании до уровня производства, вовлечение производства в разработку стратегии. Ассоциация имеет опыт перевода стратегии развития компании на уровень производства, может подсказать или предоставить опытного консультанта из разряда членов ассоциации. Стратегия развития ассоциации отражает стратегию развития отрасли.

П17

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Обслуживающие подразделения (ОПр)

ОПр1

В2

Передавать в отдел продаж обратную связь от клиента

ОПр2

В2

Передавать в отдел сбыта информацию о договорных отношениях с клиентом

ОПр3

В2

Передавать в отдел снабжения информацию о договорных отношениях с поставщиками

ОПр4

В2

Проводить экономические расчеты для инженерных подразделений

ОПр5

В3

Проводить экономические расчеты для производства (технология)

ОПр6

В3

Предоставлять экономические расчеты для ТОР-менеджмента

ОПр7

В3

Информировать ТОР-менеджмент об изменении законодательства

ОПр8

В3

Готовить отчеты для ТОР-менеджмента

ОПр9

В2

Создавать климат в коллективе

ОПр10

В2

Развивать компетенции в области аналитической работы и юридических знаний

ОПр11

В3

Проводить расчет и обоснование инвестиционной программы

ОПр12

В3

Проводить расчет маржинальности

ОПр13

В3

Проводить расчет допустимой кредитной нагрузки

ОПр14

В2

Контролировать дебиторскую задолженность через призму договорных обязательств

ОПр15

В1

Информировать отдел продаж о дебиторской задолженности

ОПр16

В1

Информировать отдел сбыта о дебиторской задолженности

ОПр17

В2

Проводить расчет штрафов и премий сотрудникам согласно системы мотивации

ОПр18

В3

Вести налоговый и бухгалтерский учет

ОПр19

О

Взаимодействовать с контролирующими органами

ОПр20

Вр

Искажать информацию, полученную от клиента, по причине собственной профессиональной деформации

Видео ЧаВо - короткие ролики-инструкции от разных служб, прогнать эти инструкции через профессиональный взгляд ОМ.

ОПр21

Вр

Переоценивать важность шаблонов, регламентов и правил – примат регламентов и инструкций над целями компании.

Периодический пересмотр инструкций и правил - минимум раз в полгода, создание инструкции для клиента. Применение инфографики - подключение ОМ.

ОПр22

Вр

Использовать несоответствующие действительности нормативы и данные для подготовки экономических расчетов.

Инфографика - плакаты с актуальными показателями у экономистов. Отраслевые стандарты по регламентам, с переложением их в инфографику.

ОПр23

Вр

Затягивать время принятия решения.

Ввести стандарты планирования - карточки с задачами (в CRM-системе), вводится колонка “мешает в работе”, по которой проводится ежедневное и еженедельное планирование. Карточки в колонке “мешает в работе” обозначаются специальным стикером.

ОПр24

Вр

Создавать дополнительное звено, искажающее информацию при передаче от ТОР-менеджмента к инженерным подразделениям, производству, маркетингу и продажам и обратно (дополнительное звено в цепи принятия решения).

В созданном отраслевом стандарте предусматриваем описание действий обслуживающих подразделений. Готовим шаблон проекта с учетом всех подразделений. Прописываем инструкции действий и комментариев.

Идем дальше - вводим систему юридической регистрации проектов (клиентов). Ассоциация дает шаблоны и нормативы, доступ к информационным ресурсам, где они размещаются и гарантии защиты проекта (клиента).

ОПр25

Вр

Использовать устаревшие методы

См. выше + регламент пересмотра шаблонов. На шаблонах указывается срок их действия.

ОПр26

Вр

Использовать новые, но недостаточно опробованные методы.

Ассоциация берет на себя обязательство по экспертной оценке и опробованию на практике новых методов в сотрудничестве с членами ассоциации.

ОПр27

Вр

Применять искаженные модели, так как живут в отрыве от реальности.

См. выше.

ОПр28

Вр

Совершать ошибки.

База опыта - типовые ошибки, примеры их исправления, грейды - наиболее удачные решения. “Корпоративный трактат”, отраслевой трактат, редактированный службой PR. Рассылка по базе членов - новый опыт.

ОПр29

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Система управления и ТОР-менеджмент

СУ1

В3

Ставить задачи руководителям отделов

СУ2

В3

Устанавливать и отслеживать КПЭ

СУ3

В3

Устанавливать и отслеживать управленческие индикаторы

СУ4

В3

Разрабатывать стратегию развития

СУ5

В3

Согласовывать задачи руководителям подразделений со стратегией развития

СУ6

В3

Развивать управленческие компетенции

СУ7

В3

Принимать решения исходя из фактических финансовых КПЭ

СУ8

В3

Утверждать программы – технического перевооружения, капитального строительства, открытия филиалов (инвестиционные программы)

СУ9

В2

Создавать коммуникационную среду внутри компании

СУ10

О

Нести ответственность перед кредиторами

СУ11

О

Нести ответственность перед надзорными органами

СУ12

В1

Выступать на отраслевых мероприятиях, PR

СУ13

В2

Нести ответственность перед коллективом предприятия

СУ14

Вр

Дублировать задачи подразделениям сбыта, продаж и маркетинга

Брифинги, еженедельные планирования, доски с задачами, селекторные совещания. Обучение руководителей, общие совещания ассоциации, примеры, разбор ошибок.

СУ15

Вр

Дублировать задачи инженерным подразделениям и производству

см. выше

СУ16

Вр

Ставить ложные акценты

Предоставление от ассоциации обученного бизнес-координатора.

СУ17

Вр

Создавать стратегию на основе ложных прогнозов.

Создание прогнозов на основе информации от всех членов ассоциации, предоставление услуг профессиональных аудиторов конкурентам, моделей анализа, предлагая конкуренту стратегию его индивидуального развития на основе знаний об отраслях и компетенциях конкурентов. Объединенный анализ внешней маркетинговой среды. индивидуальная проработка стратегий.

СУ18

Вр

Ставить задачи, потерявшие актуальность.

Следовательно, имеем 3 проблемы:

-       страх исполнителей перед авторитетом руководителя;

-       картина мира неадекватна;

-       картина мира адекватна, но он не умеет ее делегировать в виде декомпозированных задач.

Электронный ящик, форма на сайте ассоциации. До менеджеров членов ассоциации доводится, что “если ваш руководитель действует неадекватно, вы можете написать об этом. Мы гарантируем конфиденциальность.” Руководителям объясняется, что картина мира руководителя может быть искажена, поэтому менеджеры могут выгружать свое недовольство в виде конструктивных замечаний.

Ассоциация собирает эти замечания, анализирует их. Выпускается дайджест ошибок, база ошибок, создаются ивенты и мероприятия по их анализу и переработке.

СУ19

Вр

Недооценивать важные задачи

см. выше

СУ20

Вр

Прибывать в иллюзии полного контроля над ситуацией

Тренинги для руководителей, типовые сессии стратегического планирования как стандарт в отрасли.

СУ21

Вр

Переоценивать значение регламентов (или напротив, пренебрегать ими).

Декомпозиция регламентов до уровня задач.

СУ22

Вр

Переносить свою личность в стратегию развития компании

СУ23

Вр

Принимать решения, руководствуясь личными амбициями

СУ24

Вр

Бюрократизировать компанию

СУ25

Вр

Создавать «бутылочное горлышко»

СУ26

Вр

Пренебрегать климатом в коллективе

СУ27

Вр

Создавать расходы компании (зарплата, накладные расходы…)

 

 

Накопленный опыт

О1

В1

Ускорять решение типовых задач

О2

В2

Сокращать время на решение задач

О3

В2

Ускорять и упрощать коммуникации в отделах и между ними

О4

Вр

Создавать «тайные знания»

См. выше

О5

Вр

Мешать решению новых задач

Создание конкурсов от ассоциаций, грейды, подтверждение гипотез в рамках мозгового штурма от членов ассоциации, выявление ограничений с помощью подходов ТОС. Создание гипотез, которые затем будут проверяться на практике. Совместная разработка рынков, исходя из знаний сообщества.

О6

Вр

Способствовать выработке шаблонного мышления. Опыт ставит мыслительные “Шоры”.

Кадровый резерв - возможность интеграции сотрудников в компании партнеров, снятие “шор” через активное включение. УМК, использование методов РТВ (развитие творческого воображение) в рамках ассоциации.

“Тайный покупатель” - встреча “тайного покупателя” с собственником или ТОР-менеджером проверяемой компании (инкогнито) в пределах ассоциации. Круглый стол по обмену опытом о случившимся.

О7

Вр

Препятствовать освоению новых знаний

Через осознание - статьи по новым тенденциям в отрасли с описанием ограничений старых методов в новой системе.

О8

Вр

Сопротивляться любым изменениям - сложившаяся система стереотипов, “нарезание” глубоких каналов в мозге - чем старше, тем больше.

Собственники - разговоры на примерах из жизни, беседы, “кружки” на базе ассоциации. Наемные работники - инструменты и примеры по выявлению косных сотрудников, использование их в качестве экспертов-буквоедов для оценки поставщиков, для оценки передовых конкурентов и передовых партнеров. Их задача - перенять опыт. Они направляются в группе с экспертами-новаторами с последующей “выгрузкой” полученного опыта. В этом случае эксперт-буквоед не сопротивляется (его роль эксперта), а новатор его “подваривает”. Неразвиваемые - перевод на задачи, не требующие роста.

 

 

Финансовые ресурсы

Ф1

В2

Упрощать получение компетенций

Ф2

В3

Усиливать инвестиционные программы

Ф3

О

Расширять географическое влияние компании

Ф4

О

Привлекать новых клиентов

Ф5

О

Повышать стандарты обслуживания клиентов

Ф6

Вр

Создавать ощущение безопасности и самоуспокоения

Семинары финансовых консультантов федерального уровня, с примерами отстающих и разоряющихся “монстров”, которые умерли от самоуспокоения. Доступ к опыту через ассоциацию. Эффект периодической встряски от авторитетных лиц (дорогих), которых они не могут (не хотят) потянуть в одиночку.

Ф7

Вр

Снижать интерес к потребностям сотрудников компании

“День работы в полях” - как в Макдональдс. Ассоциация выдвигает данный принцип как требование и объясняет руководителям “зачем”.

Ф8

Вр

Снижать эффективность управления (большая маржа «замажет» все ошибки)

Совместные инвестиционные проекты с профессиональным управлением ассоциации. Рефлексия опыта, расчет экономии.

 

 

Стратегия развития компании

Стр1

В2

Показывать руководителям подразделений приоритетные цели

Стр2

В2

Создавать индикаторы для определения «нужных» и «ненужных» усилий – создавать задел осмысленной деятельности

Стр2

В1

Указывать отделам маркетинга и продаж направление приложения усилий с точки зрения максимальной финансовой эффективности

Стр3

В2

Ограничивать кредиторскую и дебиторскую задолженность с учетом «запаса прочности»

Стр4

В1

Задавать направление деятельности в соответствии с требованиями действующего законодательства

Стр5

Вр

Задавать ошибочные приоритеты

См. ТОР-менеджмент

Стр6

Вр

Создавать иллюзию ТОР-менеджмента, что сотрудники теперь понимают, на каких задачах нужно сконцентрироваться.

Ретроспектива от имени ассоциации. Корректировка стратегии на нескольких уровнях - ТОР-менеджмент, мидл-менеджмент и линейный менеджмент. Рекомендации от ассоциации.

Стр7

Вр

Опираться на ошибочные прогнозы

См. ТОР-менеджмент

 

 

Конкурентное поле

К1

В

Увеличивать УТП отделом маркетинга

К2

В

Повышать качество разработки инженерными подразделениями

К3

Вр

Повышать минимально допустимый уровень качества изготавливаемой продукции

Ассоциация создает стандарт, минимально допустимый пул клиентов - рейтинг доверия компаний, работающих в отрасли и разбиваем их на 3 части - “дорого и качественно”, “соотношение цена - скорость” (оптимизирован баланс), низкая цена без гарантий качетва и рисков. Похоже на биржевые рейтинги. Ассоциация пиарит верхний список и создает “черные списки”. Группа В в таком раскладе отсекает С и пытается попасть в кат. А, естественным образом “прилепляясь” к ассоциации.

К4

Вр

Увеличивать частоту обновления основных фондов

Продажа устаревшего оборудования группе С, лизинг от имени ассоциации - А и В. Консультирование от имени ассоциации по новинкам, Trade-in от гр. А и В для группы С.

К5

Вр

Увеличивать инвестиционные программы

Доступ ассоциации к государственным программам, о которых многие руководители предприятий даже не знают. Помощь в присоединении, информировании.

К6

О

Повышать компетенции отделов и сотрудников

К7

Вр

Отнимать клиентов (проекты) группы А и В

Гарантии качества и результата от имени ассоциации. Перераспределение потока заказов в зависимости от специфики членов ассоциации. Брэнд ассоциации - гарантия результата.

К8

Вр

Повышать время и глубину проработки клиентов до создания высокой ценности предложения

Ассоциация берет на себя 1 этап по ТФС через PR, ивенты, рекомендодателей. 2 этап - см. выше по отраслевым консультациям.

К9

Вр

Снижать рыночную стоимость продукции.

Ввод дополнительных услуг, контроль качества ассоциации, объединение несамоокупаемых отделов - аутсортинг непрофильных функций на базе ассоциации (юристы, бухгалтерская отчетность, маркетинг, логистика, служба персонала и т.д.)

К10

Вр

Повышать требования надзорными органами

Законодательные инициативы от имени ассоциации через общественные организации (ассоциация - весомый член общественной организации). Приглашать консультанта по “пиратским операциям” - хорошего специалиста-практика (юриста, чиновника…) для разъяснения законных методов обхода требований и их смягчения. Ассоциация сама привлекает таких людей, они притягиваются к ней как к надежному каналу сбыта своих услуг.

К11

Вр

Усложнять подготовку к отраслевым мероприятиям и конференциям

Объединенный стенд ассоциации, приглашение выступить от имени ассоциации, стандартизация пространства ивента. Ивент “день открытых дверей” от ассоциации - знакомство членов ассоциации как в свободном режиме, так и в режиме тематических докладов, организованных ассоциацией.

К12

Вр

Увеличивать плотность PR

Личный и корпоративный PR от имени ассоциации.

К13

Вр

Создавать затраты на конкурентную борьбу

 

 

Клиенты

Кл1

В1

Осуществлять коммуникации с компанией через ОП, СБ и инженерные подразделения

Кл2

В1

Передавать информацию о подготовке проекта в ОП или СБ

Кл3

В1

Выдвигать требования и обсуждать условия с ОП и ТОР-менеджментом

Кл4

О

Перечислять деньги

Кл5

В2

Создавать климат (межличностные коммуникации и отношения)

Кл6

В2

Обучать сотрудников компании (это неизбежно при работе над проектом)

Кл7

В2

Накапливать опыт взаимодействия

Кл8

Вр

Предъявлять рекламационные требования

Рекламационный комитет в ассоциации, специалисты по рекламациям. Регламентация процесса приема рекламаций и отработки предъявителя рекламаций. Ассоциация является медиатором в споре клиента и производителя, заключившего контракт.

Кл9

Вр

Создавать дебиторскую задолженность

Коллекторский блок ассоциации, консультации юристов-практиков. В рамках общественной организации - коллекторская компания, являющаяся ее членом. Таким образом формируется альянс коллекторской структуры и ассоциации.

Кл10

Вр

Тратить средства компании-поставщика на обслуживание

Кл11

Вр

Затягивать коммуникации при подготовке контракта

Переходящие менторы ассоциации (берутся из числа членов, оплачиваются ассоциацией и переходят в команды клиентов в качестве менторов). То же можно сделать с другими центрами компетенций, не только с менторами - коммерсантами/маркетологами.

Кл12

Вр

Выдвигать необоснованные требования

Перенаправление клиентов по членам ассоциации с едиными условиями работы - “сходи, посмотри условия”. Показать потенциальному условия работы ассоциации, предложить персонально обратиться к любому из ее членов (или нескольким).

Кл13

Вр

Создавать опыт взаимодействия, который быстро устаревает (лишний груз).

См. влияние опыта.

Кл14

Вр

Искажать информацию при коммуникации с целью получения более выгодных условий

См. выше - кл.12

 

Шаг 5. Решение.

На этом шаге мы рассматриваем вредные функции и пытаемся разработать средство их устранения через призму поставленной цели, в данном случае - как конкурента превратить в клиента.

Примечание: в таблице красным выделено решение по каждой вредной функции.

 

Шаг 6. Программа преобразований

На этом шаге анализируются “сырые” решения, полученные на шаге 5 и сводятся в отдельную таблицу, представляющую собой программу конкретных преобразований. Преобразования делятся на 3 типа:

-       инструментальные,

-       технологические,

-       системные.

Инструментальные - задачи, решаемые на уровне исполнителей и главных специалистов.

Технологические - задачи, решаемые на уровне руководителей отделов.

Системные - задачи, решаемые на уровне ТОР-менеджмента.

 

Тип преобразования указан в соответствующей графе таблицы.

Номер

Решение

Тип

Номер вредной функции

(см. шаг 4).

1

На сайте нашей компании появляется общая копилка, куда все наши клиенты скидывают общую информацию на рынке (ВМС). Разрабатываем анкету, гугл-опрос, которые проработаны нами.

Инстр.

ОП11

2

Организация службы технической поддержки он-лайн, где клиенты могут консультироваться. Формируются шаблоны ответов в ЧаВо. Пример - дилеры в регионах.

Технол.

ОП12

3

Создание единого упрощенного регламента и создание ежеквартальной аттестации на знание регламента. Регламент держит в рамках, но дает свободу действия - просто указывает путь. Мы на сайте создаем он-лайн тестирование, где каждый менеджер признает свою квалификацию. Пример - в компании связной. По сути, мы создаем отраслевой стандарт компетенций.

Инстр.

ОП13

4

Организуем конкурс от поставщика - “поездка в Занзибар”, конкурс проектов. Лучший сайт, лучший темп роста. Устроили среди менеджеров конкурс, доска показателей - по сути, мы опять задаем отраслевой стандарт, но на уровне управления ОП

Инстр.

ОП14

5

Информирование о проектах, чтобы не выходить на одних и тех же клиентов, чтобы клиенты не сталкивали нас лбами. Внутренний сговор.

Технол.

ОП15

6

Бесплатное обучение с постепенной привязкой к вам, как к носителю знаний. Полевое наставничество, в том числе, перекрестное обучение. Перекрестное обучение подсаживает на новые технологии, а следовательно - делает компанию клиентом для носителя знаний. Носитель компетенции становится поставщиком.

Технол.

ОП16

7

Мы обучаем компанию от имени некоторой ассоциации (например, мы создали СРО или ассоциацию, которые затем обучает компании). На базе ассоциации создается коллекторский центр.

Системн.

ОП17

8

Создание аутсортинга маркетинга и продаж в разной степени проработки: колл-центр, аутсортинг обучения, аутсортинг обученного персонала, ВУК КП.

Уменьшение расходной части за счет зачетов, скопившихся у нас.

Системн.

ОП18

9

Предложить интернет-магазин, куда будем закачивать клиентов кат. С.

Технол.

ОП19

10

Независимый аналитический центр, который мы создаем сами. Анализ внешней маркетинговой среды + обобщение статистических данных.

Системн. + инстр. (анализ ВМС).

ОМ14

11

Наш учебный центр или наш УМК, который мы передаем конкуренту, подсаживая его на свои технологии и свой центр компетенций.

Системн.

ОМ17

12

УМК - каналы, портреты. АВС-анализ в портретах, используют подходы для клиентов С на клиентах кат. А. Создание единого сайта. Создание единой PR-службы (на примере “Деловой России”).

Инстр.

ОМ20

13

Проверка компаний по жалобам клиента - отраслевая книга жалоб, куда каждый может позвонить. То же - на сайте. Формулировки в счетах по возможности обращения, если не устраивает качество. Мы создаем ассоциацию, одна из функций - улучшение обслуживания. Мы преподносим это как наш колл-центр, который принимает рекламации и эмоционально разгружает Отдел сбыта, также перерабатывает рекламации. Это - постоянное улучшение отраслевого стандарта, повышение имиджа.

Технол.

СБ10

14

Единая база неликвидов, УМК в области бережливого производства, канбан. Отраслевое сезонное предложение.

Технол.

СН5

15

Категорийность поставщиков - как звездность отелей. Мы можем инициировать разработку отраслевых стандартов по категорийности поставщиков. Сюда же - рекомендуемая цена по мониторингу на рынке.

Инстр.

СН6

16

Лист оценок поставщиков (рейтингов) от руководства, инженеров, плюс - выделение акционного товара от различных поставщиков. По сути - комплексная карта оценки объектов закупа.

Инстр.

СН7

17

Единая служба тайного покупателя - провокатора. Предоставление услуг полиграфа. Кадровый резерв снабженцев.

Технол.

СН8

18

Независимое экспертное сравнение по позициям, наиболее актуальным для данной отрасли. Доносится сверху до инженерных подразделений.

Инстр.

И14

19

Разработать портрет клиента (Lean canvas), разработать матрицу преимуществ для технических специалистов. Разрабатываем примеры, вовлекаем их в работу.

Инстр.

И15

20

Разработать деловую игру - смешиваем сотрудников ОП и инженеров, инженеры дают техническую характеристику, а менеджеры - потребность. Потом - наоборот. Разработка УМК, где создаются карточки для изучения продукта (с одной стороны характеристика, с другой потребность). Аттестация инженеров на понимание потребностей и аттестация менеджеров на понимание потребностей. Карточки, созданные по матрице преимуществ.

Инстр.

И16

21

Предоставление (отраслевой стандарт) по передаче клиента от ОП к инженерам с указанием вопросов. Обучение инженеров ведению клиентов и разграничение функций на стадии внедрения.

Технол.

И17

22

Независимый экспертный центр, ЧаВо на ресурсе экспертного центра, профессиональные чаты экспертного центра - на выделенном ресурсе и социальных сетях.

Технол.

И18

23

Обучение инженеров специфики проектных продаж, где прописаны роли подразделений и руководителей. Создание УМК. Проведение выездной полевой деловой игры, моделирующей роли подразделений.

Технол.

И20

24

Сравнение возможностей технических служб организации с возможностями на рынке (тенденции). Анализ внешней маркетинговой среды, инструменты ТРИЗ, системный оператор (девятиэкранная схема мышления).

Инстр.

И21

25

ОЕМ-производства, размещение у партнеров своих непрофильных задач, единый информационный центр, перераспределение непрофильных заказов. Принцип вынесения. Подменный фонд оборудования, расположенного в ассоциации (переналадка оборудования). Привлечение технопарков. Поиск альтернатив. Обучение подготовке качественных обоснований, связь с маркетингом. Ассоциация может эти вопросы взять на себя. Приобретение оборудования от имени ассоциации со скидкой у поставщиков. Ассоциация - гарант при сделках с банками (лизинг).

Системн.

П10

26

Отраслевой стандарт управления производством и связь со сбытом. Введение производственных нормативов. Кружки оптимизации производства как на технологическом (инструмент, станок, линия, навыки специалистов) так и на управленческом уровне. Кадровый резерв специалистов в ассоциации.

Технол.

П11

27

Общая унификация заказных изделий - создание общей базы производственных решений. Единый ценник на использование разработок из базы, промышленный консалтинг.

Технол.

П12

28

Обмен опытом экспертов. Дежурство в единой службе поддержки с последующим докладом по преодолению целевого ограничения.

Инстр.

П13

29

Декомпозиция стратегии развития ассоциации до уровня конкретной компании, помощь и контроль на уровне ТОР-менеджмента по декомпозиции стратегии развития компании до уровня производства, вовлечение производства в разработку стратегии. Ассоциация имеет опыт перевода стратегии развития компании на уровень производства, может подсказать или предоставить опытного консультанта из разряда членов ассоциации. Стратегия развития ассоциации отражает стратегию развития отрасли.

Технол.

П16

30

Видео ЧаВо - короткие ролики-инструкции от разных служб, прогнать эти инструкции через профессиональный взгляд ОМ.

Инстр.

ОПр20

31

Периодический пересмотр инструкций и правил - минимум раз в полгода, создание инструкции для клиента. Применение инфографики - подключение ОМ.

Инстр.

ОПр21

32

Инфографика - плакаты с актуальными показателями у экономистов. Отраслевые стандарты по регламентам, с переложением их в инфографику.

Технол., инстр. (инфографика)

ОПр22

33

Ввести стандарты планирования - карточки с задачами (в CRM-системе), вводится колонка “мешает в работе”, по которой проводится ежедневное и еженедельное планирование. Карточки в колонке “мешает в работе” обозначаются специальным стикером.

Инстр.

ОПр23

34

В созданном отраслевом стандарте предусматриваем описание действий обслуживающих подразделений. Готовим шаблон проекта с учетом всех подразделений. Прописываем инструкции действий и комментариев.

Идем дальше - вводим систему юридической регистрации проектов (клиентов). Ассоциация дает шаблоны и нормативы, доступ к информационным ресурсам, где они размещаются и гарантии защиты проекта (клиента).

Технол.

ОПр24

35

Ассоциация берет на себя обязательство по экспертной оценке и опробованию на практике новых методов в сотрудничестве с членами ассоциации.

Технол.

ОПр26

36

База опыта - типовые ошибки, примеры их исправления, грейды - наиболее удачные решения. “Корпоративный трактат”, отраслевой трактат, редактированный службой PR. Рассылка по базе членов - новый опыт.

Технол.

ОПр28

37

Брифинги, еженедельные планирования, доски с задачами, селекторные совещания. Обучение руководителей, общие совещания ассоциации, примеры, разбор ошибок.

Инстр.

СУ14

38

Предоставление от ассоциации обученного бизнес-координатора.

Инстр.

СУ16

39

Создание прогнозов на основе информации от всех членов ассоциации, предоставление услуг профессиональных аудиторов конкурентам, моделей анализа, предлагая конкуренту стратегию его индивидуального развития на основе знаний об отраслях и компетенциях конкурентов. Объединенный анализ внешней маркетинговой среды. индивидуальная проработка стратегий.

Технол.

СУ17

40

Электронный ящик, форма на сайте ассоциации. До менеджеров членов ассоциации доводится, что “если ваш руководитель действует неадекватно, вы можете написать об этом. Мы гарантируем конфиденциальность”. Руководителям объясняется, что картина мира руководителя может быть искажена, поэтому менеджеры могут выгружать свое недовольство в виде конструктивных замечаний.

Ассоциация собирает эти замечания, анализирует их. Выпускается дайджест ошибок, база ошибок, создаются ивенты и мероприятия по их анализу и переработке.

Инстр.

СУ18

41

Тренинги для руководителей, типовые сессии стратегического планирования как стандарт в отрасли.

Технол.

СУ20

42

Декомпозиция регламентов до уровня задач.

Инстр.

СУ21

43

Создание конкурсов от ассоциаций, грейды, подтверждение гипотез в рамках мозгового штурма от членов ассоциации, выявление ограничений с помощью подходов теории ограничения систем (ТОС). Создание гипотез, которые затем будут проверяться на практике. Совместная разработка рынков, исходя из знаний сообщества.

Технол.

О5

44

Кадровый резерв - возможность интеграции сотрудников в компании партнеров, снятие “шор” через активное включение. УМК, использование методов РТВ (развитие творческого воображение) в рамках ассоциации.

“Тайный покупатель” - встреча “тайного покупателя” с собственником или ТОР-менеджером проверяемой компании (инкогнито) в пределах ассоциации. Круглый стол по обмену опытом о случившимся.

Технол., инстр. (тайный покупатель)

О6

45

Через осознание - статьи по новым тенденциям в отрасли с описанием ограничений старых методов в новой системе.

Технол.

О7

46

Собственники - разговоры на примерах из жизни, беседы, “кружки” на базе ассоциации. Наемные работники - инструменты и примеры по выявлению косных сотрудников, использование их в качестве экспертов-буквоедов для оценки поставщиков, для оценки передовых конкурентов и передовых партнеров. Их задача - перенять опыт. Они направляются в группу с экспертами-новаторами с последующей “выгрузкой” полученного опыта. В этом случае эксперт-буквоед не сопротивляется (его роль эксперта), а новатор его “подваривает”. Неразвиваемые - перевод на задачи, не требующие роста.

Инстр.

О8

47

Семинары финансовых консультантов федерального уровня, с примерами отстающих и разоряющихся “монстров”, которые умерли от самоуспокоения. Доступ к опыту через ассоциацию. Эффект периодической встряски от авторитетных лиц (дорогих), которых они не могут (не хотят) потянуть в одиночку.

Технол.

Ф6

48

“День работы в полях” - как в Макдональдс. Ассоциация выдвигает данный принцип как требование и объясняет руководителям “зачем”.

Инстр.

Ф7

49

Совместные инвестиционные проекты с профессиональным управлением ассоциации. Рефлексия опыта, расчет экономии.

Системн.

Ф8

50

Ретроспектива от имени ассоциации. Корректировка стратегии на нескольких уровнях - ТОР-менеджмент, мидл-менеджмент и линейный менеджмент. Рекомендации от ассоциации.

Системн.

Стр6

51

Ассоциация создает стандарт, минимально допустимый пул клиентов - рейтинг доверия компаний, работающих в отрасли и разбиваем их на 3 части - “дорого и качественно”, “соотношение цена - скорость” (оптимизирован баланс), низкая цена без гарантий качества и рисков. Похоже на биржевые рейтинги. Ассоциация пиарит верхний список и создает “черные списки”. Группа В в таком раскладе отсекает С и пытается попасть в кат. А, естественным образом “прилепляясь” к ассоциации.

Технол.

К3

52

Продажа устаревшего оборудования группе С, лизинг от имени ассоциации - А и В. Консультирование от имени ассоциации по новинкам, Trade-in от гр. А и В для группы С.

Технол.

К4

53

Доступ ассоциации к государственным программам, о которых многие руководители предприятий даже не знают. Помощь в присоединении, информировании.

Системн.

К5

54

Гарантии качества и результата от имени ассоциации. Перераспределение потока заказов в зависимости от специфики членов ассоциации. Брэнд ассоциации - гарантия результата.

Технол.

К7

55

Ассоциация берет на себя 1 этап по ТФС через PR, ивенты, рекомендодателей.

Технол.

К8

56

Ввод дополнительных услуг, контроль качества ассоциации, объединение несамоокупаемых отделов - аутсортинг непрофильных функций на базе ассоциации (юристы, бухгалтерская отчетность, маркетинг, логистика, служба персонала и т.д.)

Технол.

К9

57

Законодательные инициативы от имени ассоциации через общественные организации (ассоциация - весомый член общественной организации). Приглашать консультанта по “пиратским операциям” - хорошего специалиста-практика (юриста, чиновника…) для разъяснения законных методов обхода требований и их смягчения. Ассоциация сама привлекает таких людей, они притягиваются к ней как к надежному каналу сбыта своих услуг.

Системн.

К10

58

Объединенный стенд ассоциации, приглашение выступить от имени ассоциации, стандартизация пространства ивента. Ивент “день открытых дверей” от ассоциации - знакомство членов ассоциации как в свободном режиме, так и в режиме тематических докладов, организованных ассоциацией.

Технол.

К11

59

Личный и корпоративный PR от имени ассоциации.

Технол

К12

60

Рекламационный комитет в ассоциации, специалисты по рекламациям. Регламентация процесса приема рекламаций и отработки предъявителя рекламаций. Ассоциация является медиатором в споре клиента и производителя, заключившего контракт.

Технол.

Кл8

61

Коллекторский блок ассоциации, консультации юристов-практиков. В рамках общественной организации - коллекторская компания, являющаяся ее членом. Таким образом формируется альянс коллекторской структуры и ассоциации.

Технол.

Кл9

62

Создать систему передачи менторов между членами ассоциации (берутся из числа членов, оплачиваются ассоциацией и переходят в команды клиентов в качестве менторов). Использовать менторов самой ассоциации. То же можно сделать с другими центрами компетенций, не только с менторами - коммерсантами/маркетологами.

Инстр.

Кл11

63

Перенаправление клиентов по членам ассоциации с едиными условиями работы - “сходи, посмотри условия”. Показать потенциальному условия работы ассоциации, предложить персонально обратиться к любому из ее членов (или нескольким).

Инстр.

Кл12

Системных преобразований: 9

Технологических преобразований: 31

Инструментальных преобразований: 25

Баланс задач удовлетворительный (Инструментальных и технологических преобразований значительно больше, чем системных, что говорит о достаточной декомпозиции преобразований).

Конечно, при внедрении рекомендаций в повседневную практику, степень декомпозиции задач потребуется увеличить, но даже на текущем уровне детализации можно говорить о вполне рабочем прототипе программы преобразований.

 

Термины и определения

  1.   Функция (справочник терминов ТРИЗ-ОТСМ, 11 ред. Королев В.А.) - (от лат. function совершение, исполнение) – то, что данный объект должен сделать в данной системе, его роль. Обычно объект выступает в роли или оператора или операнда.

Название функции должно точно отражать содержание действия, для выполнения которых предназначен (назначен) объект. Название формулируется из глагола в неопределенной форме и существительного. В формулировку должны входить по возможности и понятия, оцениваемые измеряемыми параметрами, но без указания способа выполнения функции. Функции бывают: главные (они же – целевые) и второстепенные, основные и вспомогательные, вредные и полезные.

  1. Объект  (справочник терминов ТРИЗ-ОТСМ, 11 ред. Королев В.А.) - (от лат. objectum предмет) – часть (неоднородность) среды, выделяющаяся (или выделяемая) некоторым устойчивым набором характеристик (или их параметров) протекающих там процессов, постоянных или меняющихся в некотором диапазоне и при этом остающаяся тождественной сама себе. Объекты различаются по видам (материальные и информационные, одинарные и эволюционные) и по типам (по набору характеристик). Объекты одного типа отличаются друг от друга значениями характеристик (параметрами).
  2. Функциональный анализ (опр. взято из Википедии) - метод системного исследования функций объекта с целью поиска оптимального баланса междусебестоимостью иполезностью. Начало методу положили наработки советского инженераЮ. М. Соболева (поэлементный экономический анализ, ПЭА) и американцаЛ. Д. Майлса (англ. value analysis/value engineering, VA/VE). Термин «функционально-стоимостной анализ» введён в1970 годуЕ. А. Грампом. ФА используется как методология непрерывного совершенствованияпродукции,услуг, производственныхтехнологий,организационных структур.

 

Литература:

  1. Поиск новых идей: от озарения к технологии / Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В., Филатов В.И. – Кишинев: Картя Молдовеняске, 1989.
  2. Функциональное свертывание. Д. С. Смирнов (работа находится в Международном фонде ТРИЗ, ЧОУНТБ, г. Челябинск).
  3. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию / Ицхак Адизес. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей