Где взять хороших консультационных продавцов? Материал из книги "Эра умных продаж на рынке В2В".

Консультационный продавец – это эксперт высокого класса, обладающий значительными компетенциями. В учебных заведениях таких профессионалов не готовят. Поэтому у компании существует лишь две возможности в получении "бойцов" проектных продаж.

 

 

Консультационный продавец – это эксперт высокого класса, обладающий значительными компетенциями. В учебных заведениях таких профессионалов не готовят. Поэтому, у компании существует лишь две возможности в получении таких специалистов – это «выращивание» собственных продавцов и «перекупка» их у конкурентов. Оба этих способа имеют свои плюсы и минусы.

К сильным сторонам «перекупки» можно отнести, во-первых, значительный выигрыш по времени (не надо растить, проще купить) и во-вторых, возможность получить бонус – вместе с продавцом «купить» новые подходы, новый взгляд, новые методы и, конечно, новую клиентскую базу. Но у «перекупки» есть и другая сторона – во-первых, дополнительные бонусы могут оказаться не только приятные. Методики работы продавца могут войти в противоречие с методами, принятыми в компании (активное применение демпинга, откаты и т.д.), кроме  того, он может оказаться «бегунком», а поэтому может не задержаться в компании надолго, бросив на полпути начатые проекты. И все же, «перекупка» - хороший способ приобретения высококлассных специалистов, нужно лишь уметь предпринимать меры против «нежелательных бонусов». Главное – как можно быстрее включить приобретенного продавца в свою корпоративную культуру, позволив ему вести свою собственную игру везде, где нет противоречий с требованиями корпоративной культуры компании. При таком мудром управлении удастся и избежать проблем, описанных выше, и обогатить коммерческую службу компании новыми подходами и технологиями. И еще один простой совет: не стоит перекупать подобных специалистов «пачками», иначе неизвестно что пересилит – корпоративная культура или их саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями, особенно, если на фоне остальных продавцов они будут выглядеть «звездами». Вообще, управлять консультационными и стратегическими продавцами высокого класса – все равно, что пасти котов. Управление ими требует значительной мудрости от руководителя.

Второй вариант получения экспертов по продажам в секторе b2b– развитие продавцов внутри своей организации. При организации системы развития сотрудников отдела продаж рекомендуется придерживаться нескольких рекомендаций.

1)    Путь к профессионализму долог и тернист, поэтому начинайте развитие  продавцов с самых общих навыков по четырем ключевым компетенциям. Это – начальная часть обучения, вводная часть.

2)    Затем стоит понаблюдать за сотрудниками в работе в течение испытательного срока - прежде всего, на предмет соблюдения им установленных регламентов по звонкам и встречам. При этом важно исключить любую возможность  заниматься транзакциями!

3)    Если сотрудник соблюдает установленные нормативы и банально не ленится, то им стоит заняться более серьезно. Если же сотрудник не проявляет инициативы и предпочитает сидеть в офисе, а не ездить к клиентам – следует принять решение о переводе его на другую работу, требующую иных компетенций. В продажах такому сотруднику делать нечего. Следует помнить, что подготовка консультационного продавца – это очень затратное мероприятие, разбрасывать деньги на ветер – как минимум не осмотрительно.

4)    Если сотрудник делает все для выполнения поставленных нормативов, то таким сотрудником стоит заняться серьезно и провести для него более глубокое обучение по продуктам, навыкам и стратегии продаж, а также прикрепить его к опытному наставнику. Наставничество для консультационных продавцов – совершенно незаменимая вещь. Стоит помнить, что учебные модули служат для передачи знаний и приобретения первых, еще неустойчивых навыков, а наставничество – это единственный путь быстрого закрепления полученных навыков на практике.

Для организации развития консультационного продавца внутри компании требуется  построить особую систему. Ядром этой системы является так называемая модель результативности, представляющая собой перечень компетенций продавца, представленный в виде элементарных единиц деятельности, называемых формами поведения. Прописывая формы поведения, нужно очень хорошо представлять себе, чем форма отличается от содержания.

 

Например, Продавец здоровается с клиентом - это форма. А вот как продавец здоровается (с открытым выражением лица, соответствующей артикуляцией, с добрым намерением и открытым сердцем) – это уже содержание.

Продавец проводит выявление потребностей в области технологии – это форма. То, как он это делает (какой мыслительный анализ он проводит, как говорит) – это уже содержание.

Более мелкая форма поведения – продавец задает подготовленный вопрос по ситуации в область технологии клиента.

 

Разумеется, формы поведения имеют степень дробления и поэтому всегда требуется найти некий оптимум, но важно запомнить одно – форма – это то, что можно наблюдать со стороны. Все остальное – содержание. Очень хорошую метафору использует Д. Хэнна. Он предлагает людям, занимающимся изучением или оптимизацией процессов побыть как бы «мухой на стене». Муха, сидящая на стене, не способна что-либо анализировать и лишена всяких эмоций. Муха умеет только наблюдать за действиями окружающих. То, что увидит муха, наблюдя за действиями продавца – это и есть формы поведения. Насколько детально муха будет описывать увиденное – зависит от целесообразности и определяет степень дробления форм поведения.

При обучении сначала добиваются выполнения форм! Этот принцип поможет избежать кучи ошибок и ускорит процесс подготовки продавцов многократно. Дело в том, что необходимым формам поведения можно вполне достойно обучить за пару лет, а содержанию можно учить всю жизнь! При этом, «правильные» формы поведения дают примерно 80% результата, остальные 20% отделяют хорошего консультационного продавца от мастера продаж, настоящей «звезды». Но эти 20% прироста даются годами упорной работы. Поэтому, нужно уметь правильно концентрировать свои усилия, а не распылять их. Разумеется, это не означает, что при обучении формам поведения не следует давать детальных объяснений. Следует. Ведь речь идет о подготовке думающего профессионала, а не болванчика. Способ убеждения от «Шерлока Холмса» как нельзя лучше подходит для обучения умных людей. Но в процессе наставничества нужно сначала добиться исполнения форм поведения, а затем уже, если останутся время и силы, постепенно наполнять их содержанием.

Модель результативности является отправным документом, который определяет предмет обучения продавца навыкам и стратегии продаж. Модель результативности составляется индивидуально для каждой компании и уточняется для каждого региона, если компания представлена разветвленной филиальной сетью. Далее, руководствуясь моделью результативности, следует начать разработку учебных модулей (семинаров и тренингов) и сценариев наставничества. Разумеется, модель результативности также динамична, как и преимущества перед конкурентом. В процессе работы модель результативности прирастает новыми формами поведения, меняется степень их дробления. Некоторые формы поведения расписываются более подробно (развертываются), некоторые, наоборот, обобщаются (свертываются). Так появляется стройная система подготовки консультационных продавцов, позволяющая в относительно короткие сроки (2-3 года) получать неплохих специалистов по консультационным продажам. В ходе тренинга по наставничеству мы рассматриваем операции с моделью результативности более подробно. Замечательные рекомендации по построению модели результативности изложены в книге Н. Рекхэма «Управление большими продажами».

Если цифра два - три года кого-то смущает, скажу, что обучение на собственном опыте дает хорошие результаты примерно через 7-10 лет работы продавца, заключающего крупные сделки. Это не удивительно – для самостоятельного обучения методом проб и ошибок потребуется заключение значительного количества сделок, что и занимает столько времени. Все очень просто – средний цикл прохождения сделки в консультационных продажах составляет около полугода, в некоторых компаниях – год и более. Одновременно продавец способен вести всего несколько проектов. Отсюда и статистика. Если же в компании налажена стройная система подготовки консультационных продавцов, то у сотрудника отдела продаж появляется возможность не хаотично экспериментировать, а целенаправленно оттачивать полученные в ходе обучения навыки, что резко повышает эффективность работы и сокращает время на обучение.

И последнее. Мне часто задают вопрос: кто лучше подходит для продаж технических решений: хорошие продавцы из другой сферы (например FMCG), которых можно обучить продукту или технические специалисты, которых можно научить продавать? Вопрос не праздный. Понятно, что лучшие консультационные продавцы, работающие на технических рынках – это технические специалисты со знанием бизнеса клиентов компании и умеющие хорошо продавать. Такие специалисты на рынке есть, но их очень мало. И «добыть» их непросто, тем более, в нужном количестве. Отсюда и вопрос. Отвечая на вопрос, я всегда расстраиваю «универсальных» продавцов и их руководителей. Потому что одно из самых закоренелых заблуждений в продажах можно выразить фразой одного моего знакомого: «хорошему продавцу все равно, что продавать – хоть борзых щенков, хоть самолеты». Метафора красивая, но хороша для бизнеса 90-х, когда рынок всецело принадлежал продавцу. Для сегодняшней экономической ситуации модель совершенно не подходящая. Дело в том, что владеть знанием продукта компании и продукта конкурентов на уровне консультационного продавца можно только, имею профильную хорошую базу. Кроме того, если продавец заключает сделки с промышленными предприятиями, бизнес которых подразумевает включение продукта компании в сложный производственный цикл – то, как говориться, «картина маслом». Поэтому, проще взять специалиста-предметника и обучить его консультационным продажам по модели результативности. По моему опыту, продавцы с «нетехнических» рынков, не имеющие «технической базы» образования, редко становятся успешными продавцами на рынках сложного технического продукта, большинство примеров, которые я знаю – это примеры расставания со «звездами» продаж через некоторое время после их приема на работу. Наверное, бывают и исключения, но мне они пока не попадались.

При этом существует одно очень важное «но». Значительную часть претендентов, обладающих хорошими знаниями в предметных областях, придется отсеять, так как продавец должен соответствовать своей должности не только по компетенциям, но и по духу. И если человек предпочитает сидеть в офисе, не проявляет инициативы, но главное – не демонстрирует воли к победе, то продавцом он, конечно, не станет. Это мы называем «отсев по ценностному признаку». Данный фактор имеет огромную важность и его сбрасывать со счетов ни в коем случае не следует. Итак, хороших консультационных продавцов можно получить из претендентов, обладающих:

1)    ценностными качествами продавца (в первую очередь, это воля к победе);

2)    компетенциями в области продукта и бизнеса клиента (то есть по исходным компетенциям понадобятся «технари»).

Действительно, взрослого человека уже не перевоспитать, к тому же воспитание – это не функция коммерческой организации. Но наращивать предметную область с «нуля» - очень долго, затратно и неэффективно.

Условно претендентов можно разбить на четыре категории, и лишь одна годиться для того, чтобы этого человека рассматривать в качестве потенциального консультационного продавца для своей компании (рис. 2). Выбранные кандидаты проходит обучение согласно модели результативности компании.

 

Рис. 2. Выбор претендента на должность консультационного продавца по ценностям и компетенциям.

 

Выводы:

1)    Получить консультационных продавцов можно, либо «перекупив» их у конкурента в «готовом» виде, либо «вырастив» самостоятельно.

2)    «Покупка» готовых специалистов может принести и ряд нежелательных последствий, к которым, впрочем, можно подготовиться заранее и нейтрализовать их.

3)    Обучение консультационных продавцов – дело хлопотное и затратное, поэтому должно вестись профессионально. Учить можно только специалистов, прошедших отбор и доказавших свою волю к победе.

4)    Учить продавца своему продукту и технологии клиента в случае отсутствия соответствующей базы у последнего – дело неблагодарное и мало перспективное.

5)    Обучение консультационных продавцов строится по модели результативности, которая постоянно совершенствуется. Обучение проводится с использованием тренингов, семинаров и регулярного наставничества.

6)    Тренинги и семинары не могут заменить хорошее наставничество. Но в процессе наставничества некогда разбирать основы отрабатываемых форм поведения. Поэтому, важна комбинация аудиторных занятий с наставничеством «в полях».

7)    Не стоит надеяться, что консультационные продавцы сами всему научатся – длинные, сложные и ответственные сделки – это плохой тренажер для экспериментов методом проб и ошибок.

 

 © Антон Кожемяко. Из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей