Анализ противоречия. Учимся у И. Голдратта

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Анализ противоречия — это экспресс-метод разрешения противоречий, который быстро дает результат. Или не дает его, показывая, что данная ветка рассуждений — тупик. Сильные стороны метода уже обсуждались — это скорость получения результата. В режиме групповой работы с командой заказчика мы можем быстро выйти на решения, не прибегая к продуктивным, но довольно тяжелым механизмам АРИЗ. Интересно, но около половины противоречий в бизнес-задачах с успехом разрешаются этим замечательным экспресс-методом, поэтому игнорировать его как минимум неосмотрительно.

Метод анализа противоречия изначально не ТРИЗовский. Я позаимствовал его из теории ограничения систем (ТОС). Суть метода состоит в том, что мы анализируем связи в противоречии по определенной логической формуле:

Эта формула справедлива только для связей противоречия, обозначенных знаком «+». Если применить формулу к связям со знаком «–», получится саботаж или диверсия.

Вернемся к нашему примеру с отделом продаж. Применяем данную формулу и получаем:

Для того, чтобы сократить время выхода на плановые показатели, количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не более 15, потому что сокращается время набора клиентской базы. Появилась новая сущность, объясняющая  наличие позитивной связи в противоречии.

В то же время для того, чтобы сократить численность отдела продаж при сохранении объема продаж, количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не менее 25, потому что при средних показателях конверсии в отделе продаж 35 % выход на плановые показатели возможен только при увеличении нагрузки на одного менеджера (в противном случае придется увеличивать количество менеджеров).

Обозначились новые сущности:

• время набора клиентской базы;
• средний показатель конверсии 35 %.

Теперь по результатам анализа противоречия ставятся задачи согласно логической формуле:

Задач всегда получается две, так как в модели ТП всегда присутствуют две ветки положительного действия. Согласно противоречию на рисунке Анализ связей в противоречии с методом, заимствованным из ТОС и логической формуле выше, получаем следующие задачи.

1. Как сделать, чтобы при показателях в 25 сделок на одного менеджера ускорить набор клиентской базы?
2. Как сделать, чтобы при показателях в 15 сделок на одного менеджера увеличить среднюю конверсию с момента первого контакта с «теплым» клиентом до получения заказа до 50 %?

Задачи поставлены строго по формуле, но если внимательно присмотреться к условию, видно, что первая поставлена совершенно корректно, а вторая — нет. То есть стоит объединить два рассуждения в одно и поставить задачи по ускорению набора клиентской базы при показателях в 25 сделок в одновременной проработке у одного менеджера и в то же время увеличить среднюю конверсию в отделе продаж до 50 %.

Обе задачи решаемы. Во-первых, в базе компании обычно полно клиентов, с которыми раньше велась успешная работа, но потом они как-то притихли, а точнее перешли к конкурентам. Во-вторых, если как следует вложиться в разработку и запуск программы продвижения, можно значительно увеличить приток лидов, которые быстро заполнят менеджерский вакуум. В-третьих, понадобится настроить работу с рекомендациями. Практики есть, главное — правильно поставить задачу и локализовать ключевые сущности, чем и хороша модель противоречия. Многие задачи не решаются лишь потому, что их никто никогда не ставил.

Что касается задачи по увеличению конверсии до 50 %, здесь работает целая наука. Кое-что описано в моих книгах, объединенных общим названием «Эра умных продаж…».

Анализ противоречия — действенный инструмент. Но не все получается гладко. Работая с задачами, мы отмечаем немалое количество тупиковых ветвей, когда за выявленной сущностью находится непреодолимая стена. С этим вы обязательно столкнетесь. Но не отчаивайтесь, всегда есть возможность воспользоваться АРИЗом.

Не просто так Г. С. Альтшуллер классифицировал задачи, разбив их на пять классов: от простейших задач, в которых нет противоречий, до сложнейших, требующих получения новых знаний на стыке наук (например, разработка первичной концепции космического челнока «Буран»). Все же ТРИЗ предназначена для нахождения концептуальных решений, расчетная часть — уже другая область. В бизнес-задачах то же самое. Любая найденная идея впоследствии подвергается экономическим расчетам, и это уже работа за пределами ТРИЗ. Если вы зашли в тупик (например, значительно превысили бюджет), то можете снова привлечь могучий аппарат этой замечательной методологии, и концептуальная часть будет отработана с высокой долей вероятности.

Типичной ошибкой при применении анализа противоречий является порочный круг, когда при подстановке в логическую формулу данных противоречия мы вновь оказываемся внутри него, так и не найдя новую сущность.

Например, для того чтобы сократить численность отдела продаж при сохранении объема продаж, количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не менее 25, потому что выход на плановые показатели возможен только при увеличении нагрузки на одного менеджера.

И что толку в такой задаче? Мы будем бежать по ней, как белка в колесе, — никакого результата, только потеря времени и усталость. Нужно научиться разрывать порочный круг, а сделать это можно, только выйдя на новую сущность. В нашем примере такой сущностью оказалась средняя конверсия в отделе продаж 35 %. Обратите на этот момент внимание. Кстати, бег по кругу — одна из распространенных ошибок неопытных решателей. Следите за тем, чтобы каждый ваш шаг добавлял новое полезное знание в ход решения. Иначе это не решение задачи, а профанация.

Был у меня интересный случай применения метода анализа противоречия. Мы консультировали крупную российскую компанию, дистрибьютора электротехнического оборудования, по построению отдела продаж сложной электротехнической продукции, такой, как мощные распределительные устройства, энергетическое оборудование. Компания до этого занималась более простыми видами электрооборудования, и в этом направлении процессы были отлажены. Причем продавался традиционный для этой компании перечень оборудования двумя способами: в проекты, для чего был создан специальный департамент, а также оптом и в розницу — этими задачами занимались другие подразделения.

Последние два канала с точки зрения реализации сложного электротехнического оборудования интереса не представляют, а вот продажи в проекты — это точка пересечения. Встал вопрос, как лучше сделать: создать группу по продажам сложного оборудования в составе департамента проектных продаж или основать отдельный департамент? Как это обычно бывает, у каждого подхода были сторонники со своими аргументами. Возникла типичная противоречивая ситуация:

Мы взяли лист бумаги и карандаш, чтобы изобразить данное противоречие. Это же просто — как только проявилось противоречие, его нужно записать! После чего последовали вопросы по логической формуле выше. Получили вот такой результат.

Приложив к схеме, изображенной на рисунке, основной закон развития систем, называемый в ТРИЗ законом стремления системы к идеальности, мы ясно видим, что группу по продажам сложного оборудования необходимо интегрировать в состав проектных продаж. Ведь такое оборудование продается исключительно в проекты, и раздувать штат управления — что неизбежно потребуется для интеграции информации по проекту до достижения единого видения — означает встать на путь усиления бюрократизации компании, что неверно по сути. Значит нужно оставлять существующую структуру и в ее рамках решать проблемы четкости подчиненности и локализации ответственности за продажи сложного электротехнического оборудования, что является вполне посильной управленческой задачей.

После того как был получен результат по данной схеме, споры тут же утихли. Траектория теперь выглядела настолько очевидной, что оспаривать ее не имело смысла. Команда от споров перешла к постановке задач в рамках найденной траектории и более к вопросу не возвращалась.

В общем, инструмент есть. Простой и надежный. Достойный того, чтобы его использовать.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).