ТРИЗ или не ТРИЗ — вот в чем вопрос

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

ТРИЗ – это оружие против задачи. Но все ли задачи следует решать с применением ТРИЗ? Разумеется, нет! Достойных противников для ТРИЗ не так уж много – не более 5-7 % бизнес-задач, с которыми вы сталкиваетесь на практике. Но они масштабны и существенно влияют на ваш бизнес (поэтому нуждаются в аккуратном и последовательном анализе) либо содержат изобретательскую ситуацию. Первый и очень важный навык, который предстоит освоить, – это способность видеть ключевые задачи.

Изображение freepik.com

Поздравляем! У вас есть задача. Это здорово, потому что новая задача – это всегда вызов, шанс научиться чему-то новому, проявить себя, подняться на ступеньку выше и сделать наш мир чуточку лучше.

Вы получили задачу от стейкхолдера (заинтересованной стороны): непосредственного руководителя, совета директоров или поставили ее себе самостоятельно, например, после разговора с заказчиком. Это зависит от того, кто вы – директор департамента, начальник цеха, инженер или предприниматель.

Разумеется, говоря о применении ТРИЗ, мы не имеем в виду кучу мелких задач, связанных с повседневной текучкой: доложить в течение часа, что там у нас с заказом № 358, отправить отчет Марье Ивановне в группу финансового контроля или срочно ознакомить сотрудников с новым распоряжением руководства. Если такие задачи решать с применением ТРИЗ, то это не работа будет, а черт знает что.

Вместе с текущими задачами вам прилетает и ряд других, более сложных задач. Например, вы понимаете, что подготовку отчета проще автоматизировать, тогда текучки будет значительно меньше. Это уже задача иного порядка. Или, допустим, вы маркетолог страховой компании и получили задание от совета директоров предложить комплекс решений по смежным услугам с использованием компетенции сотрудников страховой компании. Либо вам как руководителю отдела проектирования поставлена задача разработать модель сварочного робота с применением композиционных материалов. Тут уже наскоком не отделаешься.

На входе мы всегда имеем дело с потоком разнокалиберных задач (1), который следует разделить и работать с ними по-разному. Поэтому прежде чем двигаться дальше, стоит разделить задачи как минимум на три категории (2): текучка, требующие консультации и масштабные.

1. Текучка. Таких задач всегда много, и делать их нужно быстро. Есть такое замечательное сравнение «тефлоновый менеджер» – текучка очень быстро отрабатывается и не прилипает. Основной инструмент здесь – делегирование. Конечно, вы знаете, что задача должна быть поставлена в соответствии с методом SMART, то есть быть конкретной, с возможностью измерения результата, адекватной, релевантной и иметь ограничение во времени. Этому учат во всех бизнес-школах мира и правильно делают. Таких задач – примерно 80 %, если не больше (3).

2. Задачи, требующие консультаций. Таких задач примерно 15 %. Для их обсуждения требуется провести совещание, а для делегирования исполнителям, как правило, требуется декомпозиция. Из всех задач, попавших на совещание, 20 % могут быть «просмартованы» и отданы на исполнение (7). Например, задача об автоматизации подготовки отчетов требует провести совещание с ключевыми участниками процесса: представителем бухгалтерии, руководителем аналитической службы, ИТ-специалистом и парой сотрудников отдела, которые предоставляют данные в систему. В результате получаем два варианта.

a. Всем все понятно, ответственные получают задачи по SMART и приступают к исполнению. Руководитель проекта расставляет контрольные точки, и понеслась… далее смотрите инструменты управления проектом. Не случайно на схеме у исполнителей обозначена доска задач, применяемая в технологии гибкого управления проектами SCRUM. Мы сами применяем SCRUM как основной инструмент управления работой команды решателей при работе над задачей с применением ТРИЗ. В этом случае команда движется по ветке (7).

b. Все сложно… Внедрение забуксовало, так как команда столкнулась со сложностями, о которых ранее не помышляла. Например, требуется докупка дорогостоящего модуля, на который компания не готова выделить дополнительные средства. С наскоку такое не возьмешь… Тупик? Ни в коем случае! Мы столкнулись с изобретательской ситуацией, требующей нахождения нового решения. Наконец-то перед нами поляна для ТРИЗ (6)!

3. Масштабные задачи, требующие глубокого анализа и часто не имеющие стандартного решения (мы понимаем, что окончательно это выяснится по мере решения задачи), – (5). К данной категории относятся:

• стратегические проекты. Например, проект «Внутренние инновации» в крупной российской авиакомпании, или проект «Снижение влияния первого лица в тактической деятельности компании» в одной современной ИТ-компании, или, например, «переход к управлению менеджментом среднего звена от преимущественного управления по целям к управлению по ценностям»;

• тактические задачи, в которых компания столкнулась с изобретательской ситуацией, так как ранее подобных задач в компании не возникало. Например, «Сокращение внеплановых ремонтов токарного оборудования», «Снижение количества персонала на операции соединения труб большого диаметра посредством муфт с резьбовым соединением» или «Как свести к минимуму опоздания сотрудников без применения “полицейских мер”». К таким задачам рекомендуем применять ТРИЗ согласно логике, приведенной в схеме 1.

Далее в следующих статьях подробнее познакомимся с ТРИЗовским инструментарием.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).