Знакомьтесь: S-образная кривая, она же — сигмоида, она же — кривая эволюции

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Изображение freepik.com

Появилась эта кривая в конце XIX века, когда ученые обнаружили, что колония бактерий сначала зарождается, потом лавинообразно нарастает, а затем численность микроорганизмов стабилизируется. По этому же закону проходит эволюционное развитие живых организмов и множество физических процессов. В электронике, например, сигмоиды — постоянные собеседники исследователей.

Позже стало понятно, что по тому же принципу развиваются технические системы, и S-образные кривые стали постоянными спутниками инженеров. Те придали сигмоидам особый смысл. Они заметили, что на этапе зарождения любая техническая система проигрывает своим предшественникам, а потом, на второй стадии, догоняет и перегоняет их по эффективности. Думаете, многие верили в успех авиации, когда А. Можайский создал свое первое творение, далекий прототип самолета? И как этот «гадкий утенок» мог конкурировать с аэростатами, покорителями воздушного пространства того времени? Да еще и мнение авторитетов подливало масло в огонь. Заключение Парижской академии наук звучало как приговор: аппараты тяжелее воздуха не могут быть созданы. Самое интересное, что ученых мужей ничуть не смущало то, что ядра и пули уже пару веков господствовали на полях брани. Но связать арбалет или аркебузу с взлетной полосой у них как-то не получалось, не склеивалось в головах. Однако после экспериментов братьев Райт и творения И. Сикорского практика перечеркнула выводы высоколобых экспертов, а S-кривая развития авиации почетно перешла к своей второй стадии — ускоренного роста.

Так что же такое S-кривая, или сигмоида? Рассмотрим ее на примере, который ближе к задачам бизнеса. Развитие системы продаж на рынке В2В в современной России — чистой воды S-образная кривая, отражающая действие более глобальной S-кривой «Развитие рынка современной России».

В нашей стране продажи развивались в несколько этапов. Первый (1991–1998 гг.) — этап бесконтрольного развала экономических связей и бесконечной череды банкротств предприятий, уходивших за копейки, на фоне тотального дефицита товаров. Это было время быстрого накопления средств, бандитских разборок, гарантированного сбыта любых низкопробных товаров в условиях их дефицита и избытка денег у населения, которое потеряло всякое доверие к государственным ценным бумагам и созданию накоплений вообще и стремилось как можно скорее избавиться от «деревянных» рублей и купить хоть что-то существенное (этот эффект носит название «боязнь денег»). Главным качеством продавца того времени стало умение делать деньги «из воздуха», специализации как таковой не существовало, нужно было найти канал поставок, привезти товар и быстро продать его по завышенной в несколько раз цене. Экономические условия того времени позволяли продавцам диктовать свои условия, фактически, это был жесткий рынок продавца, выдерживающий длинные цепи посредников (см. рис. ниже период до точки α).

S-образная кривая развития системы продаж в России

Второй этап (1998–2008 гг.) — насыщение спроса на фоне бурного роста экономики. К 1998 году основное перераспределение собственности уже состоялось. Наблюдается развитие производства, правила игры на рынке становятся прозрачнее, а сделки — более длительными и профессиональными. Еще слышны голоса прежних руководителей, что «теленок большой, всем хватит», большинство решений пока принимаются на уровне «знакомств и отношений», однако тенденция неумолима — рост предложения опережает рост экономики. Это связано не столько с постепенным оживлением российских предприятий, сколько с тем, что в Россию один за другим приходят крупные корпоративные игроки со всего мира. Они активно инвестируют в создание коммерческих представительств, логистических центров и производственных площадок. Теперь правила игры задают их корпоративные стандарты, которые, впрочем, несколько видоизменяются под действием нашего менталитета и особенностей развития экономики переходного периода. Западные компании начинают исповедовать принцип «думай глобально — действуй локально», нанимают все больше российских менеджеров, способных разрешить противоречия между западными стандартами и нашей действительностью. В результате западные компании занимают прочное лидирующее положение на российском рынке, и конкуренция между ними обостряется. Основным качеством продавца становится умение строить долговременные отношения с крупными клиентами, постоянно растут требования к профессионализму сотрудников коммерческих служб. Продажи в секторе В2В начинают носить консультационный характер. Так наступает третий этап, резко очерченный международным экономическим кризисом 2008 года (см. рис. ниже период от точки α до точки β).

S-образная кривая развития системы продаж в России

Третий этап (2008-й — по наст. время) — ярко выраженный конкурентный рынок на фоне замедления темпов роста экономики. Постепенно меняются правила игры — если раньше продавцы из российских компаний, работающих в секторе В2В, «бегали с флагом», на котором было написано «у нас дешевле, чем у «западников», но качество не хуже», то сегодня их предложение становится «зажатым» между западными компаниями и китайским предложением. Разобраться в бесчисленном море товаров потребителю становится все труднее, за любого крупного клиента идет борьба, рынок надежно закрепился за покупателем, испытывающим нарастающее давление от изобилия входящих предложений. Требования к продавцу снова изменились — возраст заметно увеличился, в цене профессионалы высокого класса, разбирающиеся в бизнесе клиента лучше него самого, прекрасно знающие свой продукт и конкурентные аналоги, но самое главное — умеющие вычленить из этого объема информации рациональные звенья и точно ими воспользоваться по ходу продвижения сделки (см. рис. ниже период от точки β до точки γ).

S-образная кривая развития системы продаж в России

Посмотрев внимательно на сигмоиду на рисунке выше несложно догадаться, почему еще одно ее имя — кривая эволюции.

С визуализацией процессов, скажете вы, все понятно. Хочешь что-то обосновать с умным видом, помещай на слайд сигмоиду и рассказывай, как наш замечательный продукт имеет все шансы перескочить на второй этап ускоренного роста, надо только немного денег доложить в бюджет следующего года.

А как использовать эту штуку в качестве инструмента первичной обработки задач, применять ее не для манипуляций, а для настоящей серьезной аналитики? На самом деле в арсенале современной ТРИЗ есть немало интересных находок.

Первое, что следует помнить, — от простой визуализации реальный анализ отличает использование измеримых параметров. На оси Х параметр всегда один, в противном случае называть S-кривую кривой эволюции было бы просто невозможно. Эволюция — преобразование во времени, поэтому на оси Х всегда откладывается время. И это время в наш бурный век становится все короче, срок «жизни» систем неумолимо снижается.

По оси Y откладывается главный продуктовый параметр (MPV — Main Parameter of Value, что можно перевести как «главный параметр, создающий ценность»).

Пример взят из реальной управленческой задачи. Автор — директор и владелец небольшой, но весьма известной профессиональной пиротехнической компании, работающий со звездами шоу-бизнеса мировой величины.

На рисунке ниже видно, что за время существования компании автор сменил три мотивационные модели, с помощью которых он вдохновлял свою сплоченную команду на трудовые подвиги. То есть исследуемым периодом является время существования компании.

Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании

Такое рассуждение вполне уместно, если вы хотите посмотреть, как развивалась ваша управленческая модель или ее фрагмент со временем, и не считаете нужным выходить за пределы своей компании (так как ранее пережитый опыт проще транслировать, чем что-то новое, чужеродное). Эта точка зрения имеет право на жизнь, и такие модели стоит исследовать. Можно найти ряд интересных задач, решив которые вы получите программу преобразований для довольно простого внедрения — «плавали, знаем».

Но если хотите модернизировать существующие в вашей компании управленческие модели, иногда полезно выйти за ее рамки как в прошлое, так и в будущее и посмотреть, что применялось ранее и какие тренды господствуют сегодня, какой они имеют потенциал по выбранному MPV. Разумеется, нужно обратиться к источникам и познакомиться с реальными кейсами, проанализировать мировой опыт, а не ставить потолок S-кривой наобум, потому что «нам так показалось».

Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании

Итак, в нашем примере на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» мы исследуем системы мотивации персонала за время существования компании, чтобы понять две вещи:

  1. В какой точке S-кривой он сейчас находится и что делать дальше;
  2. Какой потенциал у данной S-кривой с точки зрения выбранного MPV.

Сравнивать кривые будем по параметру «трудовая активность сотрудников», которая выражается в количестве операций за рабочую смену с требуемым, очень высоким уровнем качества. Поскольку понятие операции заранее определено, такой подсчет провести несложно.

Кривая № 1 — в начале существования фирмы, в конце 1990-х считалось удачей устроиться в организацию, где существует нормальный социальный пакет, стабильная зарплата и здоровые отношения в коллективе. Все это вначале стимулировало сотрудников к работе, по сравнению с другими, не совсем «белыми» компаниями. Но со временем такая ситуация стала нормой, и стабильность уже не являлась мотивирующим фактором, а воспринималась как должное.

Кривая № 2 — в компании была введена система денежных премий. Она сразу дала ощутимый прирост производительности и ответственности, но, набрав большие обороты, так же быстро пошла на спад. Для мотивации к работе прежних премий уже было недостаточно. Согласно многочисленным исследованиям, премия воспринимается сотрудником как мотиватор примерно три месяца, после чего он начинает относиться к ней как к норме. Так что деньги для бизнеса важны, они как воздух, без них компания работать не сможет, а сотрудники разбегутся. Но кто сказал, что человеку для жизни необходимо только дышать? Поэтому такая система имеет весьма ограниченные ресурсы для своего применения.

Кривая № 3 — принято решение разработать систему нематериального поощрения, которая строилась бы на собственных морально-этических ценностях работников, совпадающих с ценностями основателя и компании. Конечно, с учетом пирамиды Маслоу. Сегодня система находится в начале этой кривой и, по прогнозам директора, даст хоть и более плавный, но уверенный и продолжительный рост производительности труда, личной ответственности сотрудников, распространит свое влияние как на подбор сотрудников, так и на их удержание. Естественно, система мотивации по ценностям ни в коем случае не отменяет систему денежного поощрения, она дополняет ее. Наблюдения дают основания полагать, что ценностный подход в сочетании с мощной системой профессиональной подготовки может дать приблизительно двукратный прирост MPV.

Кривая № 4. Что придет на смену этой системе? Пока непонятно, надо изучать мировой опыт. Эта кривая находится за пределами компании, и, если задача не будет решена в указанных рамках, понадобится расширить поиски.

Разобравшись с потенциалом систем, каждая из которых представлена своей S-образной кривой, и поняв, на какой из них находится наша система, мы можем оценить ее положение на ней. Нужно помнить, что каждая подсистема проходит в своем развитии типовые периоды. И в каждом существуют типовые способы наиболее продуктивного приложения усилий (см. рис. ниже).

Типовые стадии развития системы по S-образной кривой

Для читателей с математическим складом мышления то же самое можно представить в виде формул:

Типовые стадии развития системы S-образной кривой в виде формул

Из примера на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» видно, что исследуемая система в данной компании находится в самом начале S-кривой, следовательно, все основные усилия руководителя должны быть потрачены на настройку системы. Нужно создать такие условия, чтобы система начинала устойчиво работать. Других приоритетов на данном этапе просто нет.

Можно привести и другой пример. Когда в компании создается новый отдел или группа, сначала руководитель стремится при минимальных вложениях обеспечить работоспособность подразделения, иначе дальше дело не двинется. Затем начинаются инвестиции в подразделение с гарантией результата (превалирует функция Е в PAEI-коде И. Адизеса). Далее они стабилизируются, и все внимание команды фокусируется на результате. То есть основным для подразделения является ресурсное мышление — как достичь максимума продуктивности имеющимися ресурсами. Команда работает на эффективность (превалирует функция Р в коде И. Адизеса), потом, когда она достигла максимума результативности, включается мышление категориями бережливости за счет усиления А-функции. Затем следует проводить реорганизацию работы отдела для получения нового импульса к развитию за счет усиления Е-функции, иначе отдел начинает хилеть, а структура вместо нормального развития рискует стать очагом заболевания, в котором усилится дезинтеграция.

Вернемся к примеру с системой мотивации. Мы определили потенциал развития новой системы, исходя из изучения опыта других компаний, нашли точку на S-кривой и определили основной вектор приложения усилий — сделать систему работоспособной. Система мотивации, спроектированная нами, должна начать работать так, как мы того хотим.

Что теперь? Нужно поставить задачи. Разобрать систему в том виде, в котором она существует сейчас, затем определить ее желаемые параметры, будущую конфигурацию, исходя из задач, поставленных в результате анализа по S-кривой, и найти разрывы, для чего можно прибегнуть к схематизации (см. рис. ниже).

Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории

Схематизация — отличный инструмент не только для предварительного, но и для промежуточного анализа задачи. Она может применяться в любой части работы с задачей, в том числе совместно с инструментами ее предварительной обработки.

Поскольку мы прибегли к схематизации уже после применения анализа по S-кривой, то получили некоторые новые знания. Из «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» видим, что введенная система премирования (кривая 2) реализована вполне успешно, что вылилось в прирост MPV, хотя система достигла своего насыщения довольно быстро. Естественно, на схеме «Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории» мы зафиксировали структуру этой системы в разрезе «было».

Далее произошел переход к кривой 3 (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании») как более перспективной, естественно, с сохранением премирования, то есть между двумя кривыми произошла преемственность. Если бы компания этого не сделала, при переходе произошла бы существенная «просадка» MPV (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»). Да и без денежного вознаграждения системы мотивации мертвы, это знает любой нормальный руководитель.

Компания определила положение новой системы мотивации на S-кривой — это этап I (рис. S-образная кривая развития системы продаж в России»). В соответствии с задачами этого этапа мы говорим не столько об эффективности, сколько о потенциале системы и ее минимальной работоспособности (рис. «Типовые стадии развития системы по S-образной кривой» и рис. «Типовые стадии развития системы S-образной кривой в виде формул»). Поэтому в схеме на рис.
«Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории» мы изображаем структуру, исходя из поставленных задач: обеспечить минимальную работоспособность новой системы мотивации.

Какие разрывы мы видим на пути было → стало? Зафиксируем их в таблице:

Постановка задач по схеме, изображенной на рисунке «Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории»

Итак, по примеру с задачей о системе мотивации мы констатировали следующее.

  1. Предыдущая система премирования/депремирования себя исчерпала, и требуется перейти к альтернативной системе, которой является мотивация по ценностям. Потенциал ее эффективности — двукратный рост производительности по отношению к сегодняшнему состоянию, исходя из анализа опыта подобных компаний (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»). На этом этапе мы определили перспективную траекторию дальнейшего развития системы мотивации.
  2. Мы понимаем, что при переходе к альтернативной системе начнется ее «посадка» на компанию, в результате чего возникнут трудности с объяснением ее преимуществ и неприятие частью коллектива. Велик риск «просадки» эффективности работы команды.
  3. Поскольку мы только начинаем работать по новой системе, то находимся в самом начале S-кривой. Рекомендации (рис. «Типовые стадии развития системы по S-образной кривой» и «Типовые стадии развития системы S-образной кривой в виде формул») подсказывают нам, что все усилия на этом этапе должны быть направлены на то, чтобы система просто заработала так, как должна. Ни о каком мгновенном приросте эффективности говорить сейчас не приходится.
  4. Для того чтобы система прижилась, нужно решить ряд задач. Как было отмечено в главах 1 и 2, чтобы поставить задачи, проще всего прибегнуть к формулировке НЖЯ, что мы и сделали. Для определения НЖЯ мы применили инструмент схематизации (рис. «Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории»), изобразив структуру существующей системы (кривая № 2 на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании») и будущей системы (кривая № 3 на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»).
  5. Для определения НЖЯ мы составили таблицу 3.1, где сначала описали различия существующей и новой систем мотивации, а затем определили НЖЯ, которые с определенной долей вероятности возникнут при переходе с одной на другую. В результате получили как минимум 12 задач, требующих решения. Если мы сможем их решить, то преобразуем систему так, что при ее внедрении потеря эффективности на первом этапе будет незначительной. В любом случае мы смягчим «посадку» выбранной системы на компанию.

Как видите, S-кривые могут многое. В руках сильных аналитиков анализ по S-кривой — мощный инструмент. А для того чтобы анализ по S-кривой работал не только в общих чертах, у него есть верные слуги — инструменты, описывающие структуру, например, схематизация. Позже вы убедитесь, что анализ по S-кривой работает в паре со многими инструментами первичной обработки задачи из арсенала ТРИЗ.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).