Кейс. Как сделать ТРИЗ основной системой разработки управленческих решений в компании?

Инструменты ТРИЗ можно использовать не только для решения конечных задач, но и сделать философией компании, основой постоянных улучшений. Пример компании "Эталон-прибор", Челябинск.

 

 

О компании.

ЗАО «Эталон-прибор» специализируется на комплексных решениях в области промышленной автоматизации. Основанная в 1997 году, компания прошла эволюцию от дистрибьютора элементов автоматизации до системного интегратора полного цикла – от разработки решения до производства и ввода в эксплуатацию оборудования на объекте заказчика. Сегодня в компании «Эталон-прибор» трудится более 60 специалистов.

Решатель – Александр Балаев, руководитель проектного офиса компании.

 

Описание проблемной ситуации.

Несмотря на непростую ситуацию в экономике, компания переживают стадию бурного роста. Сегодня мы сталкиваемся с проблемой формализации бизнес-процессов. В условиях бурного роста компании это очень непростая задача. Попытка формализовать процесс вызывает волну непонимания. Отсутствие формализации тут же провоцирует низкую эффективность. Это – основное противоречие, противоречие верхнего уровня, которое нужно было как-то разрешить.

Одна из масштабных задач – как вовлечь сотрудников в изменения и заставить их работать системно: самостоятельно решать возникающие задачи, контролировать изменения, вносить коррективы, при этом сохранив динамичность развития компании. Этот замечательный пример – кейс длинною в жизнь.

Мы с вами видим, что инструменты ТРИЗ можно использовать не только для решения конечных задач, но и сделать философией компании, системой постоянных улучшений. Первой в мире этот путь прошла компания Samsung, но сегодня мы уже видим как минимум две компании в Челябинске, которые повторяют ее путь. И это здорово! Вот где поистине огромный приз, размер которого – бесконечность в сравнении с затратами на обучение.

Поэтому, это кейс мы назовем так – как сделать ТРИЗ основной системой разработки управленческих решений в компании?

 

Какие инструменты стоит использовать?

Александр Балаев:

  • Конечно, мы в первую очередь начали работать с набором технических противоречий. Мне кажется, что способность выделять существующие противоречия в системе и расписывать их – это основное при решении подобных задач.
  • Конечно, рабочий набор противоречий мы получаем не сразу. Мы научились применять ряд инструментов первичной обработки задачи – причинно-следственный анализ, функциональный анализ. Лично для меня это самые продуктивные инструменты раскрытия проблемы.
  • Интересный эффект дал анализ по S-образной кривой. Применив инструмент, мы осознали, на каком этапе развития мы находимся. Но самое интересное, что когда мы проанализировали развитие проектов и отделов в компании, мы увидели, насколько точно процесс развития описывается этим инструментом. В результате мы получили надежный рычаг прогнозирования – теперь мы определяем достаточно точно, на чем нужно сконцентрироваться, делая следующий шаг и какие ресурсы необходимо сконцентрировать, чтобы этот шаг сделать. Инструмент дал нам возможность определять как краткосрочные приоритеты в конкретных проектах, так и долгосрочные, на 5-10 лет. Мощнейшая штука!
  • Хороший инструмент – анализ потоков. Мы научились его применять, если поток очевиден, как например, движение документов. Застойные зоны, бутылочные горлышки и т.д. там сразу бросаются в глаза и с этим можно работать. Более «тонкие» потоки (например, мотивация), для меня пока сложно использовать. Надеюсь, и это освоим в будущем. Инструмент хороший, но сейчас применяем редко.
  • И, конечно, АРИЗ - как основной решательный механизм. АРИЗ использует ресурсное мышление. В компании всегда в наличии масса ресурсов, которые используются подчас не эффективно. К стати, моя учебная задача, которая с первого взгляда казалась трудноразрешимой, была решена с помощью уже имеющихся ресурсов компании. Мало того, что в результате решения задачи компания отказалась от услуг консультантов, да еще и никаких программных модулей не пришлось докупать! Решение нашли сами, с использованием имеющихся ресурсов! Это было ошеломительно.

 

Результат.

Результатом такого, не побоимся этого слова, стратегического кейса стала рабочая последовательность обработки управленческих задач, постоянно возникающих в компании. Итак, алгоритм работы над управленческими задачами от Александра Балаева:

  • Определяем, что за задача – некоторые решаются «с наскока», некоторые надо немного покопать, некоторые требуют длительной обработки аналитическими инструментами.
  • Если задача нетривиальная (с наскока не получилось), то психологически настраиваем себя на постепенную, методичную обработку задачи. Никакой угадайки!
  • Начинаем разбираться в проблеме, пытаемся найти ключевые противоречия. если получается их обнаружить – подключаем решательные механизмы ТРИЗ.
  • Если не удается проанализировать задачу с помощью простых рассуждений – лезем глубже. Использовать инструменты первичной задачи, зайти со стороны. Здесь же возникают новые формулировки задачи, мы обнаруживаем, что первичная задача была поставлена «в неаккуратной формулировке».

Александр поставил новую задачу – возвести этот алгоритм в ранг привычки, «загрузить» его на бессознательный уровень.

 

Сверхэффекты.

  • Как дополнительный эффект мы получили отличный аргумент убеждения. Причинно-следственный анализ помогает так раскрыть проблему, а затем и обосновать решения, что все споры и излишние эмоции тут же отходят на второй план – мы видим существенные связи в проблеме и можем аргументировано преподносить свое решение, а при необходимости его корректировать с учетом изменения связей в системе.
  • Начинаешь видеть картину гораздо шире, чем до применения аналитических инструментов. Можно обсуждать проблему совершенно иначе, в ее многогранных проявлениях. Это дает совершенно иные возможности для развития. Это – иной уровень осознанности!
  • Мы изменили работу на совещаниях. Если я слышу, что люди, услышав проблему тут же предлагают решение, я уже понимаю, что вряд ли что-то путное из этого выйдет. Мы останавливаемся и начинаем аккуратно изучать проблему. Что-то рождается в ходе беседы, где-то мы активно рисуем, кое-какие задачи выходят за пределы совещания и мы работаем над их решением отдельно. ТРИЗ прививает иную культуру управления…

 

Год решения: 2016.

 

Послушайте интервью Александра Балаева. «ТРИЗ – это не волшебная таблетка. Это мощная система технологизации управленческого мышления, требующая серьезной работы над собой»:

 

© Андрей Соковнин, Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей