Кейс. Как повысить эффективность отдела продаж компании, поставляющей сложные решения в проекты?

Компании, занимающиеся сложными продажами, постоянно проводят реорганизации своих отделов продаж. Это связано с тем, что такие продукты продавать сложно, в работе с клиентом всегда задействовано несколько сотрудников со стороны компании-продавца, а со стороны компании-клиента в сделке принимает участие несколько организаций, выполняющих в проекте различные функции. А если это федеральная компания, имеющая несколько филиалов, при этом центры принятия решения со сторны заказчика также разнесены географически - заказчик в Челябинске, проектировщик - в Москве, а монтажник из Краснодара? Заставить менеджеров эффективно работать в подобной системе не так то просто. Так какая структура отделов продаж может оказаться оптимальной для таких компаний?

Аннотация.

Настоящий проект выполнен Кожемяко А.П. по заказу компании «Z», являющейся производителем энергетического оборудования.

Цель проекта.

1. Повысить эффективность работы отдела проектных (сложных) продаж

2. Преобразовать структуру отдела проектных продаж компании «Z» для максимального соответствия задачам проектных продаж.

 

Инструменты ТРИЗ:

Функциональный анализ, АРИЗ-71,.

Базовой информацией для проведения анализа являлась информация, предоставленная компанией «Z», а так же, а также методические материалы по ТРИЗ.

 

Введение.

Компания «Z» является производителем энергетического оборудования: масляных и сухих трансформаторов, КТП, реакторов, измерительных трансформаторов и ряда других продуктов. Отдел продаж компании представлен 10 филиалами в городах-миллионниках РФ. Компания строит свой бизнес в основном, с конечными заказчиками. Для того, чтобы продать подобное оборудование в проект, компания вынуждена вести переговоры с несколькими организациями: технической службой заказчика, представителями проектных организаций, подрядчиками и иногда представителями городских сетей.

При организации подобных продаж возникает немало трудностей: например, если построить отдел продаж по принципу продуктового деления, то решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников*, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что совершенно недопустимо, так как подобный подход раздражает клиента, а в случае возникновения конфликтных ситуаций менеджеры начинают переваливать ответственность друг на друга.

Если организовать отдел продаж по принципу «один клиент – один менеджер», то вышеуказанные проблемы решаются, но во-первых, возникает продуктовая избирательность сотрудников, а во-вторых, очень непросто обучить одного сотрудника всей продуктовой линейке предприятия на должном уровне.

Компания пыталась решить эту проблему с момента своего основания, но до сих не слишком успешно. В результате создана сложная система подчинения, которая путает сотрудников (неясно, чьи распоряжения выполнять) и является причиной огромного количества конфликтов.

____________________________________

* Продуктовая избирательность сотрудников отдела продаж – явление, когда сотрудник продает лишь некоторые продукты из портфеля компании, а именно те, которые он хорошо знает, либо те, которые приносят ему наибольший доход при заключении сделки (дорогие).

 

1. Поиск аналогии в области продаж быстрооборачиваемых товаров. Попытка решения задачи по аналогии.

Сначала посмотрим на отрасль, где подобные противоречия практически разрешены. Это – бизнес в области быстрооборачиваемых товаров. В подобных продажах давно и прочно устоялся принцип регионального деления продавцов, работающих на определенной территории.

Правда, там тоже встают вопросы специализации – так с крупными дистрибьюторами и торговыми сетями работают специально закрепленные менеджеры – менеджеры по работе с ключевыми клиентами (keyaccountmanager), существует также деление продавцов на группы по уровню квалификации. Но принцип  остается неизменным – территориальное деление.

Ограничения: в сложных продажах невозможно использовать данный принцип, так как:

- решение о покупке оборудования в проект принимают представители нескольких организаций;

- после завершения проекта система принятия решения распадается. В следующем проекте с большой долей вероятности решение будет приниматься другими людьми и в цепочке принятия решения будут задействованы другие организации.

Пример:

итальянский генеральный подрядчик в лице центрального представительства в России с офисом в Москве ведет строительство объекта в 20 км от Новосибирска. Подрядчиком на часть инженерных работ, которые связаны с применением оборудования, поставляемого компанией продавца, по результатам конкурса выбрана компания из г. Екатеринбург. Проектные работы выполняет проектный институт в Санкт Петербурге, эксплуатировать объект будет заказчик, находящийся в Новосибирске.

Пример наглядно показывает, что простой перенос структуры из простых продаж в сложные невозможен, так как подобная структура не сможет эффективно работать в данных условиях.

Перенос принципа территориального деления в проектные продажи (обоснование решения компании об открытии филиалов):

Большинство компаний, реализующих быстрооборачиваемые товары, используют принцип географического деления. Безусловно, этот принцип,  невозможно отбросить, так как еще не придумана машина телепортации, позволяющая сотрудникам отдела продаж, продвигающимся к заключению сделки в одном проекте, в мгновение ока переноситься по городам нашей необъятной страны. Географическое деление помогает реализовать принцип «создания видения ценности в непосредственном диалоге с клиентом», а этот принцип является единственным, оправдывающим высокие расходы на содержание отдела продаж. Значит, пока машинки для телепортации не изобретено, принцип территориального деления продавцов будет работать. Создание коммерческих филиалов и представительств оправдано и будет в дальнейшем сохранять свою актуальность для всех бизнесов – в том числе, для проектных продаж. Вывод – перенос территориального подхода соответствует основной функции продавцов, а значит он неизбежен.

Вывод: принципы построения самой структуры филиала не могут быть перенесены из области продаж простых продуктов, так как решения о покупке оборудования в проект принимаются совершенно по-иному, чем в сфере быстрооборачиваемых товаров.

 

2. Анализ существующей структуры.

Невозможность разрешить вышеуказанные противоречия привели к созданию сложной структуры отдела продаж компании. Этот факт привел к выдвижению предположения, что структура отдела продаж неоправданно раздута (много начальников, ставящих задания, демотивация подчиненных – непонятно, как выполнять противоречащие друг другу распоряжения).

Для проведения свертывания структуры с целью улучшения управляемости отдела при сохранении полезных функций применим функциональный анализ.

 

1)    Компонентный анализ.

  

2) Структурный анализ.

 

3) Ранжирование функций.

 

 4) Функциональная модель.

3. Задачи, полученные в результате проведения функционального анализа.

 

1)    Свертывние.

Из функциональной модели явно видно дублирование функций руководителями продуктового направления и руководителями филиалов. Но так как руководитель филиала осуществляет те же функции  на местах, то потери информации меньше (начальник должен быть рядом с подчиненными). Это значит, что должность руководителя по продуктовому направлению может быть свернута, а должность руководителя филиала необходимо сохранить. 

Должность руководителя по продуктовому направлению может быть свернута, если (прописываем правила свертывания):

  • Руководитель филиала будет сам ставить задачи группам менеджеров по продвижению соответствующих линеек продукции согласно модели KPI;
  • Руководитель филиала будет сам активно участвовать в определении KPI по продуктовым линейкам по линейкам продукции для своего региона, при этом взаимодействие с менеджерами по определению и корректировке KPI должно возрасти;
  • Должна быть сохранена функция информирования и обучения менеджеров по соответствующим линейкам продукции, а также контролю их знаний. Эта функция может быть передана техническому отделу с учетом контроля со стороны руководителя филиала;
  • Необходимо разработать соответствующие регламенты управления и обучения / информирования;
  • За продажи групп продуктов (выполнения KPIs) несет ответственность руководитель филиала;
  • Задания сотрудникам филиала может ставить только руководитель филиала.

1)    Удаление вредных функций.

Вредная функция сама удалится, если провести свертывание, п.1.

 2)    Снизить расходы до уровня значимости для элемента, выполняющего основную функцию.

Подобную задачу следует ставить весьма аккуратно, так как менеджерами основная функция выполняется на недостаточном уровне (см. функциональную модель). Здесь есть интересные пути, а именно разделение клиентов на две группы – транзакционные и консультационные (транзакционные продажи – продажи транзакционным клиентам, то есть клиентам с сформированной потребностью. Консультационные продажи – продажи клиентам с несформированной потребностью). Подобное деление позволит сократить затраты с одновременным усилением основной функции до уровня Достаточной.

Для работы с консультационной группой клиентов следует, напротив, увеличить финансирование на усиление осуществления менеджерами своей основной функции, что позволит снять с руководителей филиалов и коммерческого директора выполнение данной функции, которое сегодня вызвано недостаточным уровнем компетенций менеджеров.

Для работы с группой транзакционных клиентов следует создать наиболее простую и дешевую систему, обслуживающую такие сделки, с упором на четкое выполнение процедур – службе маркетинга предприятия следует разработать программу лояльности для клиентов, относящихся к данной группе.

Задача, которую потребуется решить: сначала определение и описание, а затем обнаружение признаков, позволяющих с вероятностью 99% отнести клиента к одной или другой группе. Признаки должны сами себя обнаруживать.

3) Использовать дополнительные функции системы как основные для иных систем. Как выявил проведенный анализ, менеджеры дополнительно «добывают» информацию с рынка о конкурентах и новых потребностях целевых клиентских групп. Эта важнейшая для коммерческой организации функция реализована недостаточно.

Необходимо, чтобы менеджеры по продажам сами продолжили выполнять эту функцию  без вреда для выполнения основной функции. Кроме того, нужно найти Х-элемент в системе, позволяющий реализовать эту функцию на достаточном уровне (отдел маркетинга компании сегодня не выполняет данную функцию).

 Для решения выделенных задач и постановки задач по созданию соответствующих регламентов было решено провести круглый стол с сотрудниками компании «Z».

 

4. Предварительный анализ ключевого противоречия по результатам круглого стола с сотрудниками компании "Z".

 ФА позволил провести свертывание и восстановить принцип единоначалия, сохранив полезные функции свернутого элемента системы (руководитель продуктового направления), но ключевое противоречие разрешено не было.

 Исходное техническое противоречие (ТП): при построении отдела продаж по принципу продуктового деления решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что недопустимо, так как подобный подход раздражает клиента, а в случае возникновения конфликтных ситуаций менеджеры начинают переваливать ответственность друг на друга. 

За несколько лет до решения данной задачи с применением инструментов ТРИЗ менеджмент компании принял решение с позиции компромиссного выбора – продавать все продукты компании важнее, чем недовольство клиента.

 Основная функция ОП предприятия – продавать всю линейку продукции компании. С этой позиции решение менеджмента компании следует считать верным.

Тогда выбираем ТП1: при построении отдела продаж по принципу продуктового деления решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что недопустимо.

Задача будет звучать так: нужно, сохранив продуктовое деление в отделе продаж, сделать так, чтобы сделку по одному клиенту вел только один менеджер.

Задача решается, если перейти к матричной структуре и создать отдел продакт-менеджеров в компании. Но компания считает подобный путь дорогостоящим, поэтому отвергает его (переход к матричной структуре – рассматриваем как средство устранения (СУ) данного противоречия).

 В этом случае возникает новое ТП, его будем считать рабочим: менеджер должен продавать только свой продукт, так как «продуктовую» структуру менять нельзя, но при этом одного клиента ведут несколько менеджеров, что недопустимо.

 

5. Решение задачи по АРИЗ-71 (АРИЗ 71 взят интуитивным образом. Никто не говорит, что эту задачу нельзя решить, например, АРИЗом-85В или его укороченной формой, "АРИЗенком").

Для дальнейшего продвижения воспользуемся АРИЗ-71 (он нагляден и довольно прост по сравнению с АРИЗ-85В, при этом обладает достаточным набором инструментов).

 

РЕШЕНИЕ ПО АРИЗ-71.

  • Определить конечную цель решения задачи. 
  • Что меняем: надо сделать так, чтобы с клиентом работал только 1 менеджер – меняем количество менеджеров, контактирующих с клиентом.
  • Ограничения: нельзя перейти к другой структуре. Продуктовая структура создавалась долго и она недавно сложилась. Цель: лояльность клиентов.
  • Допустимые затраты: затраты должны быть ниже, чем при переходе к новой структуре ОП.
  • Главный технико ‑ экономический показатель, который надо улучшить: исключить ведение 1 клиента несколькими менеджерами.

       Здесь мы пришли к изменению формулировки задачи: на самом деле, требуется исключить ведение клиента несколькими          менеджерами.

  • Проверить обходной путь. Допустим, задача принципиально нерешима; какую другую ‑ более общую задачу надо решить, чтобы получить требуемый конечный результат?

        Обходной путь – вообще отказаться от ведения клиентов менеджерами. Менеджер – это система для «обработки» клиента.         Если компания сможет продавать весь комплекс вообще без менеджеров, то отпадет необходимость в решении данной               задачи.

  • Определить, решение какой задачи целесообразнее ‑ первоначальной или обходной.

       Итак, с менеджерами или без них?

  • Сравнить первоначальную задачу с тенденциями развития данной области техники. Сравнить первоначальную задачу с тенденциями развития ведущей области техники. Сравнить обходную задачу с тенденциями развития данной области техники. Сравнить обходную задачу с тенденциями развития ведущей области техники.
  • Конечно, все сравнение идет в пользу обходной задачи. В мире видна четкая тенденция перехода от продаж к маркетингу. Если усилить маркетинг и, упразднив продажи, перейти к сбыту, то мы будем вполне в русле мировых тенденций

Однако, можно отметить, что компании, продающие сложное техническое оборудование для сектора b2b, много времени уделяют именно повышению профессионализма сотрудников отдела продаж. В этом смысле, решение первоначальной задачи оправдано. Проекты сложны и очень индивидуальны... Решаем дальше.

  • Определить требуемые количественные показатели:

1 менеджер продает только 1 продукт;

1 менеджер ведет только 1 клиента.

  • Ввести в требуемые количественные показатели “поправку на время”.

Наращивая квалификацию, 1 менеджер может продавать и несколько продуктов.

  • Уточнить требования, вызванные конкретными условиями, в которых предполагается реализация изобретения. Учесть особенности внедрения. В частности, допускаемую степень сложности решения. Решение должно быть очень простым. Практика показывает, что сложные системы в продажах очень плохо «приживаются».

Таким образом, требуется найти простое решение по исключению ведения клиента несколькими менеджерами, продуктовое ориентирование ОП менять нельзя.

  • Учесть предполагаемые масштабы применения.

Подобные проблемы существуют у значительного количества компаний. Решение можно применить в любой компании, использующей «продуктовый подход» к работе с клиентом, при условии, что клиент может покупать несколько продуктов одновременно.

  • Уточнениеусловийзадачи. .Уточнить задачу, используя доступную литературу. Как решаются задачи, близкие к данной?

Здесь нужно посмотреть как решаются проблемы взаимодействия с клиентом, если в компании принята продуктовая структура ОП.

ГИ1 (надо себя иногда побалавать, не все же серые будни должны окружать нас, поэтому найденные решения обозначаем как "ГИ" - гениальная идея): Крупные игроки рынка с продуктовой структурой пытаются выделить каждую продуктовую нишу в отдельный бизнес с отдельными руководителями, то есть преобразовать продуктовую структуру в т.н. дивизионно-продуктовую. В этом случае клиент взаимодействует с каждым дивизионом как с отдельной компанией. Этот путь вряд ли хорош для компании «Z», так как потребует немалых вложений и преобразований, хотя и имеет право на жизнь.

По крайней мере, здесь возникает четкое структурное решение, ГИ2: существует головной офис «Z», выполняющий функции прогнозирования, контроля, производства и владеющий зонтичным брендом «Z». Продуктовые продажи делятся на бизнесы со своими руководителями. Руководителям ставится KPI по продажам данного вида продукции из головного офиса «Z». Менеджеры в филиалах разделены на группы по продуктам, в филиале есть руководитель группы, если несколько менеджеров в филиале ведут одну линейку продукта. Менеджеры подчиняются только руководителю группы и, далее по иерархии, руководителю бизнеса (продуктовой линейки).

Чтобы данная структура заработала, нужно так поработать с сознанием контрагента, чтобы он воспринимал появление каждого нового менеджера как нечто само собой разумеющееся.

ГИ2.1: Это произойдет, если контрагент будет думать, что каждый менеджер является представителем отдельной компании.Но в этом случае возникает ТП3, так как менеджер уже не может представлять свою компанию как производителя и поставщика комплексных решений на рынке энергетики. Теперь к клиенту приезжает много менеджеров из небольших, узкоспециализированных компаний, что входит в противоречие с имиджем и стратегией компании «Z».

Кроме того, если мы примем данную структуру в качестве итогового решения, то потребуется дополнительно решить вновь возникшее ТП4:

Если руководителя филиала сделать ответственным за продажи, то руководитель филиала должен продавать все продукты и ставить соответствующие задачи менеджерам, а в продуктовой структуре руководитель бизнеса ставит задачи своим менеджерам по продаже только своего продукта – иначе мы перейдем к проектно-ориентированной структуре, что недопустимо по условию задачи.

Если руководителя филиала не сделать ответственным за продажи, то тогда не использован его ресурс как руководителя, находящегося близко к исполнителям – руководителям по продукту придется управлять удаленно или постоянно мотаться по командировкам, а руководитель филиала превращается в офис-менеджера (не исполняет своей главной функции).

Итак, если пойти этим путем, то задача будет считаться решенной при разрешении ТП3 и ТП4.Поэтому этот путь пока оставим на будущее и вернемся к нему только в случае, если не найдем лучшего решения. Можем себя немного похвалить – мы нашли первый путь решения. Но путь – еще не решение… идем дальше.

  • Как решаются задачи, похожие на данную, в ведущей отрасли?

ABB, SchneiderElectric приняли в качестве стандарта смешанную модель, то есть предложение компании поделено на бизнесы, внутри каждого бизнеса действует матричная структура. Работа менеджеров контролируется по KPI, установленным по каждой линейке продукции внутри каждого бизнеса. Бизнес настолько сильно отличаются, что главный энергетик предприятия не удивляется, что высоковольтное оборудование продает один менеджер, а системы промышленной автоматизации – другой. Однако на крупных комплексных проектах противоречие вновь проявляется, что заставляет компании переходить на «ручное управление», то есть в работу вступают руководители, выполняющие интегрирующую роль. Это делает менеджмент среднего звена в данных компаниях «бутылочным горлышком». Поэтому следует констатировать, что и у лидеров рынка данное противоречие до сих пор не разрешено.

  • Как решаются задачи, обратные данной?

Обратная задача – сделать так, чтобы при матричной структуре к клиенту ездило всегда по несколько менеджеров. Это произойдет, если ответственному менеджеру не хватает компетенций и он сам приглашает других сотрудников.

Чтобы применить эти рассуждения к задаче «требуется найти простое решение по исключению ведения клиента несколькими менеджерами, продуктовое ориентирование ОП менять нельзя» нужно, чтобы менеджер по продажам определенного продукта являлся неким центром компетенций, который приглашает менеджер, ведущий комплексный проект у клиента. Но тогда мы снова придем к «матрице» с менеджерами по проектным продажам и центрами компетенций в виде продакт-менеджеров. Пока никак не удается разорвать порочный круг!

  • Применить оператор РВС.

Будем считать объектом ОП, а основным размером – количество персонала. Мысленно меняем размеры объекта от заданной величины до нуля. Как теперь решается задача?

ОП стремится к нулю. В ОП 1 человек. 1 человек продает все и везде. При этом к одному клиенту приезжает всегда только один менеджер.

Мысленно меняем размеры объекта от заданной величины до бесконечности. Как теперь решается задача?

Начнем теперь увеличивать количество персонала ОП: 10 чел., 100 чел., 1000 чел., 1 млн чел? ОП в котором 1 млн. человек – за одним продавцом закреплен 1 клиент. Еще несколько продавцов всегда в «холодном резерве» - они специалисты по линейкам и отвечают за них. Каждый специалист умоляет менеджера, ответственного за клиента, подключить именно его к проекту. Между менеджерами, ответственными за клиента, идет постоянная борьба.

Мысленно меняем время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до нуля. Кактеперьрешаетсязадача?

Время «обработки» клиента стремится к нулю. Менеджер вообще не тратит времени на обработку клиента. С клиентом контачат все продуктовые менеджеры, но столь малое время, что клиент не испытывает никакого раздражения.

ГИ 3: менеджеры появляются строго в определенное время – только тогда, когда клиент в проекте рассматривает именно тот продукт, за который отвечает конкретный менеджер.  Получается, нужно поставку разбивать на отдельные продукты, но кто это должен делать? И что, с клиентом подписывается договор по каждому продукту отдельно? Тогда мы сразу приходим к ТП3.

  • Мысленно меняем время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до бесконечности. Кактеперьрешаетсязадача?

Время «обработки» клиента стремится к бесконечности. Менеджер работает вместе с клиентом, вообще не покидая его офиса. Всю свою деятельность клиент осуществляет в присутствии менеджера. Менеджер-хвост, менеджер-двойник.

ГИ4: Может делать окружение клиента (его подчиненных) своими агентами, платить им деньги, обучать, но формально они остаются сотрудниками компании клиента? Если функцию координатора будет выполнять такой человек, то продуктовое ориентирование ОП менять не нужно – агент сам пригласит менеджера по продукту, когда будет нужно.

Какая еще идея приходит в голову – а если ввести функцию «координатор проекта»? ведь по сути, вся задача крутится вокруг функции координатора проекта!!!

То есть, мы в очередной раз переформулируем условие задачи: требуется выполнять функцию координатора проекта (клиента), при этом продуктовое ориентирование ОП менять нельзя. Задача в такой постановке резко упрощается!!!

  • Изложить условия задачи (не используя специальные термины и не указывая, что именно нужно придумать, найти, создать) в двух фразах по следующей форме: Дана система из (указать элементы). Элемент (указать) при условии (указать) дает нежелательный эффект (указать).

Дан отдел продаж с продуктовым ориентированием. Отсутствует функция координации клиента, поэтому клиента посещает несколько менеджеров.

ОЗ (оперативная зона) – место, где происходит конфликт (здесь мы вышли из логики АРИЗ-71 в более поздние версии алгоритмов. Но теория - теорией, а практика - практикой. Если такой сдвиг произошел в ходе работы над задачей и он может привести нас к искомой цели, то почему бы не пройти этим путем? Вернуться в русло алгоритма всегда успеем).

Менеджеры не могут скоординировать свои усилия, так как каждый менеджер продает только свой продукт.

Получается, мы можем сформулировать физическое противоречие (ФП) - также уходим из логики АРИЗ-71, но кому до этого есть жело, если мы найдем решение?

Координация должна быть, чтобы с клиентом контактировал только один менеджер и координации не может быть, так как каждый менеджер продает только свой продукт.

Так где возникает конфликт? Конфликт возникает, так как менеджеры и продуктовые руководители не заинтересованы в такой координации. То есть, придется дальше работать с категорией Интерес, заинтересованность, то есть уходить микроуровень. Очень не хочется при решении этой задачи влезать в психологию менеджера. Хотелось бы найти простое системное решение… 

Итак, с помощью части 2 АРИЗ – 71 нам удалось уточнить условие задачи:

Дан отдел продаж с продуктовым ориентированием. Отсутствует функция координации клиента, поэтому клиента посещает несколько менеджеров.

Теперь, имея задачу в простой и удобной формулировке, начнем решение стандартным способом ТРИЗ - через формулирование оперативной зоны, описания ее ресурсов и движения в сторону ИКР:

Ресурсы ОЗ:

- несколько менеджеров, каждый со своим продуктом

- продукт, который продвигает менеджер

- клиент, ведущий комплексный проект.

Идеальный конечный результат по форме ИКР 1:

ИКР1.1: Несколько менеджеров сами координируют свои действия в проекте.

ГИ5: очевидно, что в ОП нужно вводить культуру создания проектных команд. Тогда любой менеджер заходит в проект, задает несколько стандартизованных (!) вопросов об общей информации (вопросы эти должны быть прописаны в книге продаж) и фиксирует данные в CRM. После этого он создает проектную команду из менеджеров с требуемыми продуктами. Менеджер-инициатор становится руководителем проекта. Ездить к клиенту может любой из менеджеров, но клиент знает, что все вопросы он задает координатору. Бонус от проекта делится следующим образом: каждый менеджер получает процент с продукта, который продал каждый из них в проект. Руководитель проекта получает дополнительный бонус со всей продажи в проект. Статус руководителя закрепляется в CRM. При  этом ответственность за продажу каждого из изделий лежит на каждом из менеджеров.

Проверка полученного решения:

ТП разрешено? Да.

Насколько решение идеально? В систему не нужно вводить дополнительные звенья. Трансформировать систему не нужно – переход к матрице не требуется. Нужно только немного поменять систему управления внутри команды и сотивацию. Можно сказать, что для структуры «Z» решение довольно близко к идеальному.

*Интересно, что менеджерские проектные команды уже обсуждались нами на круглых столах. Но при этом никому не пришло в голову, что это – путь изменения подхода работы в проектах без трансформации ОП в матрицу и без найма продакт-менеджеров с согласованием их работы с работой менеджеров отдела продаж! Тогда переход к матричной структуре казался более привлекательным. А ведь он потребует кардинальной перестройки подбора персонала, управления отделом продаж и маркетинга, найм новых людей и расстование с 10…20% сотрудников (при таких трансформациях потери неизбежны). А мы, получается, нашли промежуточное решение – разрешили ТП.

ИКР1.2.: Продукт, который продвигают менеджеры, сам координирует действия менеджеров в проекте.

Этот путь надо развивать. Должно быть что-то, что нам сразу высвечивает продукты, которые нужно продвигать в проект. Пока что эту линию решения отрабатывать не будем.

ИКР 2.2.: Х-элемент, ничего не меняя и не вызывая вредных воздействий, до выезда менеджера к клиенту, показывает  продукты, которые нужно продвигать в проект.

ГИ6: напрашивается решение, связанное с трансформацией работы отдела по работе с проектными институтами. То есть, нужно не только идентифицировать проект, но и разобраться с типом оборудования, которое в проект закладывается. После этого консолидированный отчет передается в ОП, который может сформировать проектную команду еще до встречи с клиентом. Далее – все, как в ГИ5. Это решение имеет сверхэффект: позволяет лучше консолидировать работу ОП и отдела по работе с проектными институтами (эта проблема, к стати, звучала еще на исходной диагностике). Дополняем решение: менеджер по работе с проектными институтами может также войти в проектную команду.

ИКР1.3.:  клиент, ведущий комплексный проект сам координирует действия менеджеров в проекте.

Это также интересный путь, к тому же, с позиции идеальности и согласно линии «согласования элементов системы», еще более интересный.

Наметки ГИ 7: Если пойти этим путем, то мы , вероятно, снимем проблему согласования системы продаж и системы принятия решения на стороне клиента. Но это путь непростой, требующий выявления и решения целого ряда задач. Поэтому наметим его в качестве перспективного и оставим для дальнейшей исследовательской работы.

 

ОПИСАНИЕ ПОЛУЧЕННОГО РЕШЕНИЯ.

Особенность проектной работы состоит в том, что любой менеджер может идентифицировать проект, пообщавшись с любым клиентом в своем регионе – с сотрудником проектного института, заказчиком или монтажной организацией, являющейся типичным подрядчиком в проектах. В этом случае менеджер открывает карточку проекта в CRM-системе, установленной в отделе продаж предприятия. Открыв карточку проекта, менеджер инициирует создание проектной команды из менеджеров с требуемыми в проекте продуктами из регионов, где находятся центры принятия решения по проекту. Менеджер-инициатор проекта в дальнейшем получит дополнительный процент с прибыли от реализации проекта за его инициацию. Руководителем проекта назначается менеджер, работающий в регионе, где находится Центр власти. Понятно, что руководителю проекта придется обосновывать весь комплекс предложения Центру власти, но при этом нет никакой необходимости влезать в технические детали, так как в технико-экономическом обосновании для Центра власти упор делается на эффективности распределения бюджета на уровне Центра власти. Естественно, руководителю проекта также полагается определенный бонус с прибыли от проекта. Непосредственно наносить визиты клиенту будет менеджер по продажам в своем регионе, ответственный за продажу определенного продукта, при этом клиент знает, что все вопросы он задает координатору проекта в регионе, которым может быть либо руководитель филиала, либо менеджер, чей продукт продается в проект как основной. Значит третья роль – координатор проекта в регионе. Уровень работы координатора – Центр неудовлетворенности и Центр восприимчивости в случае, например, с проектным институтом. Создавать же видение ценности в своем продукте будет менеджер по продажам, и он будет работать с Центрами восприимчивости и Центром неудовлетворенности (по согласованию с координатором). Менеджер по продажам должен согласовывать все свои действия с координатором проекта в регионе. Таким образом, получается временная рабочая группа, члены которой выполняют четыре разных роли работы по проекту. Бонус от проекта делится следующим образом: каждый менеджер получает процент с продукта, который продал каждый из них в проект. Если в разных регионах работало несколько менеджеров по продукту, то бонус будет разделен между ними. Руководитель проекта и менеджер-инициатор получает дополнительный бонус со всей продажи в проект. Координатор проекта в регионе получает бонус от всего проекта, деленный на количество координаторов (фактически, на количество регионов). Важно: статус руководителя проекта, инициатора проекта и участников проекта закрепляется в CRM-системе. Менеджеры по продажам получают бонус от линеек продукции, проданных в данный проект, а в случае, если менеджеры по продуктам посещали центры принятия решения в нескольких регионах, то бонус делится пропорционально между ними. Руководителям филиала бонус зачитывается за продажу всех продуктов как результат, деленный на количество филиалов, участвующих в проекте. Если руководитель филиала выполнял роль координатора проекта в регионе – бонусы суммируются.

Важно: после завершения проекта роли всех менеджеров распадаются, кроме ответственных на местах: за ними закрепляется клиент, с которым реализуется стадия развития отношений. При идентификации нового проекта у любого из этих клиентов менеджер, ответственный за данного клиента, становится инициатором нового проекта, открывает карточку проекта в CRM-системе и процесс повторяется. Очень важно, что статус руководителя проекта – плавающий, а не закрепленный постоянно, как это было в случае, когда менеджерам по продажам давали задание и руководители по продукту, и руководители филиалов, и руководители проектов. Здесь разрешение противоречий – культура и технология создания временных рабочих групп, подкрепленная возможностями CRM-системы.

Получается, что оптимальной структурой для проектных продаж является структура, построенная по продуктово-географическому признаку с функцией образования временных рабочих групп (проектных команд) При этом крайне важно еще раз отметить, что  лишь инициация проекта и определение ролей в данном проекте дает право менеджерам по продажам получить бонус от сделки – согласно распределению ролей в проекте. Отгрузками товара и созданием отгрузочных документов менеджеры по продажам заниматься не должны. Сам процесс приема заказов и создания документов должен быть максимально автоматизирован. Простой факт отгрузки товара не может являться поводом для выплаты вознаграждения менеджеру по продажам, такое право дает лишь инициация проекта. В противном случае деградация менеджеров по продажам становится неизбежной, они перестают реализовывать свои полезные функции и сосредотачиваются лишь на обработке входящих заявок и в этом – горькая правда большинства наших российских компаний, которые создали у себя отдел активных продаж. Нет более разлагающего фактора в продажах, чем этот! Не допускайте подобных ошибок в своей компании. Эта ошибка поставит жирный крест на всем вашем стремлении поднять эффективность работы продавцов в сложных продажах.

Как видите, компании были очень близки к решению данной задачи, но как это часто бывает, не хватило времени и настойчивости для аккуратного прохождения алгоритма работы над задачей…

Остается вопрос распределения долей бонуса между всеми участниками. Однако считаю правильным оставить этот вопрос на откуп руководителям компаний, так как доля участия членов рабочей группы и их необходимая квалификация будет заметно отличаться в разных проектах, поэтому величина бонусов должна определяться для каждой компании индивидуально. Еще один важный момент: система бонусов получается достаточно сложной. Это не должно пугать ни руководителей. Ни менеджеров. Чтобы такая система устойчиво работала, она должна быть прозрачной (единой для всех) и должна быть доведена до всех исполнителей как единые правила игры. Кроме того, система поощрения обязательно должна быть «вшита» в CRM-систему компании, поэтому, как только роли участников будут распределены, каждый из них увидит процент своего бонуса и базу, от которой он будет рассчитан, на экране компьютера. Базой может быть либо маржинальная валовая прибыль с проекта, либо маржинальная прибыль от линейки продукта, в зависимости от роли менеджера по продажам в проекте. Что может быть проще? Подобные вопросы в век информационных технологий решаются за счет внедрения автоматизированных систем.

На схеме, приведенной ниже, обозначены роли временной рабочей группы по проекту (на схеме обозначены центры принятия решения: Центр восприимчивости, центр неудовлетворенности и центр власти – функциональные обозначения участников проекта с точки зрения сложных продаж по Н. Рекхэму):

 

 

Решение данной задачи приведено в приложении 2 книге автора "Эра умных продаж - стратегии и управление".


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей