Борьба с уязвимостью. Работа с квадрантом «угроза». Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

 Что делать, если окажется, что клиент озабочен проблемой, которую продавец либо не решает вообще, либо его решение явно хуже, чем решение конкурента? В этом случае перед продавцом стоит важнейшая задача борьбы с уязвимостью своего предложения, устранение угроз. 

Что такое «угроза» сделке я подробно рассматривал в своей статье «Анализ потребностей», рекомендую прочитать эту статью перед изучением данного материала.

Что делать, если окажется, что клиент озабочен проблемой, которую продавец либо не решает вообще, либо его решение явно хуже, чем решение конкурента? В этом случае перед продавцом стоит важнейшая задача борьбы с уязвимостью своего предложения, устранение угроз. Попробовать уменьшить значимость потребности, которую клиент обозначил как наиболее важную для него – это стратегия, заведомо обреченная на провал. Клиент, вне всяких сомнений, расценит подобный подход как бесцеремонный и недопустимый, а саму продажу – как попытку что-либо «впарить». Гораздо более эффективный способ устранения угроз -  это попытка переформулировать потребность так, чтобы «развернуть» ее стороной, удобной продавцу. Тогда у продавца вновь появляется возможность обрести твердую почву под ногами и вернуться в плоскость решения важной для клиента проблемы, то есть в плоскость его высокого интереса.

Эта операция выполняется точно также как построение причинно-следственной связи между потребностью из квадранта «Удача» и квадранта «Возможность». Только теперь продавцу требуется устранить уязвимость, а значит, ему нужно показать, что решение проблемы, отнесенной к угрозам, напрямую зависит от решения проблем, которые предложению продавца вполне «по зубам». В ходе построения причинно-следственных связей применяются те же самые рабочие вопросы - «что является причиной?» или «почему?».

Идеальной является ситуация, если продавец смог установить причинно-следственную связь между квадрантом «Угроза» и «Удача», иными словами, обратить вред в пользу. Очень неплохо, если удается установить логическую связь между квадрантами «Угроза» и «Возможность», но если и это невозможно, то можно попробовать установить причинно-следственную связь между потребностью, в решении которой предложение продавца уязвимо и потребностью, в решении которой компания продавца имеет паритет со своими конкурентами.

 

Рис. 25. Варианты переформулирования потребности, создающей угрозу:

1 – причинно-следственная связь «Угрозы» с «Удачей»

2 – причинно-следственная связь «Угрозы» с «Возможностью»

3 – причинно-следственная связь «Угрозы» с одной или несколькими потребностями, в решении которых продавец имеет паритет с конкурентами.

 

Пример:

Покупатель: главная проблема, которую нам требуется сейчас решить – это довольно быстрый износ опор генераторной установки. Вопросы по поставке комплектующих у нас решены. Конечно, мы будем иметь в виду вашу компанию, у вас есть несколько интересных решений, но давайте вернемся к обсуждению вашего предложения чуть позже. Я сейчас завален работой, руководство требует решить данную проблему как можно быстрее.

Продавец: Безусловно, проблема ускоренного износа опор крайне важна. Насколько я понимаю, клиенты недовольны, ваша компания терпит значительные убытки?

Покупатель: Совершенно верно.

Продавец: Скажите, пожалуйста, в чем причина ускоренного износа опор установки?

Покупатель: Основная проблема заключается в повышенной вибрации установки при эксплуатации под нагрузкой 80% от номинала и выше, в результате чего опоры попросту долго не выдерживают. Мы испытывали разные варианты материалов, но проблема так и осталась нерешенной.

Продавец: Скажите, пожалуйста, если амплитуда колебаний будет снижена на 30%, насколько увеличится срок службы опор?

Покупатель: Такая величина колебаний соответствует нагрузке примерно 50% от номинальной. При такой нагрузке опоры прослужат почти два с половиной раза дольше. Но мы же не можем написать в паспорте, что загрузка установки более чем на 50% недопустима! С нами тогда вообще никто работать не будет.

Продавец: Разумеется. Правильно я вас понимаю, что задача по повышению износостойкости опор может быть решена с помощью снижения амплитуды колебаний примерно на 30% с возможностью загрузки оборудования на 80%?

Покупатель: Это было бы идеально. Тогда мы сможем использовать существующие опоры и больше не волноваться по этому поводу. А что, вы можете предложить решение по снижению амплитуды колебаний?

Покупатель: Да. Нашими специалистами разработано, в том числе, и такое решение.

 

В приведенном выше примере видно, как продавец переформулировал проблему «преждевременный износ опор генераторной установки при загрузке на 80% и выше» в проблему «повышенной амплитуды колебаний при загрузке генераторной установки на 80% и выше». Продавец не мог помочь покупателю в решении его «головной боли» напрямую, но он помог ему решить проблему, вызывающую ускоренный износ опор установки, то есть воздействовал на первопричину возникновения потребности. Стоит обратить внимание, как в ходе диалога клиент сам запрашивает данное решение у продавца – ведь клиент не мало времени посвятил решению данной проблемы. И стоило только чуть подтолкнуть клиента в ином направлении, установив нужные логические связи, как клиент тот час же сам перехватил мысль, взял инициативу в свои руки… в нужном продавцу направлении.

Надо сказать, что «головную боль» клиента не всегда удается настолько просто переформулировать. Иногда переформулирование одной проблемы «разворачивается» в целый ворох проблем, вызывающих «головную боль» покупателя. Но и здесь появляется неплохой шанс для продавца, так как решить хотя бы часть «головной боли» клиента всегда намного лучше, чем не решить ее вообще.

Остается вопрос, что делать с угрозами, если их не удается полностью перформулировать в «удобные» продавцу проблемы? Тогда нужно их попросту заместить, как советует Н. Рекхэм. То есть, при повышении значимости потребностей из квадранта «возможности», клиент ощущает столь высокую ценность в предложении продавца, что с некоторой уязвимостью он готов смириться. Действительно, нет ничего идеального. Отрицательные стороны есть всегда… Главное, чтобы плюсы их перетянули.

Помните формулу В˃˃С? Если ценность очень высока, то небольшой уязвимостью можно и пренебречь. Главное, чтобы в картине мира клиента уязвимость предложения продавца казалась существенно ниже, чем уязвимость предложений конкурентов, а ценность, напротив, намного выше.

Можно несколько развить формулу ценности:

 ЦН = Ʃ Вn – С; С = З + У,

где З – затраты клиента

       У – уязвимость предложения

 То есть ЦН = Ʃ Вn – (З + У).

Следует подчеркнуть, что в отличие от затрат, Вnи У – величины субъективные! Они конечно, могут условно поддаваться математическому исчислению, потребовав при этом составления длинных причинно-следственных цепочек, но это уже будет работа, совершенно не нужная продавцу. Поэтому оставим подобные исчисления исследователям. Продавцам же следует добиться простого логического понимания этой формулы, по которой можно сверять свои действия при работе с клиентом в ходе продвижения продажи вперед.

Так вот, если по ощущениям продавца ценность получается очень высокой (много больше, чем стоимость), то можно считать, что уязвимость не сможет нанести существенного вреда продвижению продажи, потому что уязвимость многократно замещена выгодами.

Значит, мерилом замещения уязвимости будет простое соотношение ƩВn ˃˃ У. И это значение должно быть существенно больше, чем аналогичное у конкурентов. Во многом успех в создании высокой ценности определяется на ранних этапах работы с клиентом, при определении нужных воронок исследования потребностей клиента, и затем, при развитии потребностей, отнесенных в квадрант «возможности».

 

 Выводы:

1)    Если продавец столкнулся с угрозой в виде значимых потребностей клиента, в решении которых предложение компании продавца уязвимо, то большой ошибкой продавца будет попытка занижения значимости такой потребности.

2)    Оптимальная стратегия устранения угрозы – это переформулирование такой потребности.

3)    Процесс переформулирования – это установление причинно-следственной связи между потребностью, представляющей угрозу и потребностями из более «удобных» продавцу квадрантов, либо с потребностями, решаемыми не лучше, но и не хуже конкурентов (паритет).

4)    Если переформулировать «неудобную» потребность не получилось, стоит провести ее замещение выгодами. В этом случае важно добиться, чтобы предложение компании продавца соответствовало соотношению ƩВn˃˃ У гораздо больше, чем предложение конкурентов. Такой результат несложно получить, если выстраивать работу с клиентом как можно более обдуманно с самой первой встречи.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей