Аудит каналов. Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

На данном этапе создается документ, который затем будет очень важен для принятия решения, на какую работу мы будем фокусировать отдел продаж и отдел маркетинга главным образом.

На данном этапе создается документ, который затем будет очень важен для принятия решения, на какую работу мы будем фокусировать отдел продаж и отдел маркетинга главным образом.

Надо сказать, что первичная информация командой к этому моменту уже получена и представлена в цифрах в подготовленной ранее карте целей.

Для наглядности анализ каналов начинают с переноса информации, касающейся каналов, с карты целей, чтобы информация эта находилась всегда под рукой у любого сотрудника, желающего ознакомиться с документом.

Затем команда возвращается к анализу клиентской базы и сортирует клиентов по географии. Задача команды понять, какое количество клиентов различных категорий в каких каналах и регионах находится в базе данных компании. Если такой информации «вытянуть» самостоятельно из клиентской базы не получается, то команда уже знает, что делать – необходимо задать вопросы руководителю отдела продаж и непосредственно менеджерам. В этом случае для упрощения проведения подобного исследования команда может создать на google-диске специальный файл, где каждый менеджер и руководитель отдела продаж проставят необходимые цифры в ячейки матрицы.

Таблица 4. Документ для опроса сотрудников отдела продаж по количеству клиентов в регионах, каналах и категориях.

В результате получается срез – какое количество различных категорий клиентов в каких каналах и в каких регионах присутствует в клиентской базе менеджеров. Следует учесть, что при выполнении этого задания менеджеры могут столкнуться с трудностями, так как они могут не чувствовать, к какой категории относится то или иной клиент. Поскольку документ «Гипотезы целевых рынков» появится в результате работы команды аудита несколько позже, то менеджерам нужно объяснить на словах, приведя примеры по их базе, как выглядит клиент категории А, В и С, каков у него целевой портрет. Из предыдущего раздела вы помните, что при проведении АВС-анализа клиентской базы можно столкнуться с ситуацией, когда клиенты категории А могут оказаться в списке клиентов категории С, и это вовсе не значит, что они таковыми являются. Просто анализ по правилу Парето поместил их туда, так как с этим клиентом просто не выстроена нормальная работа. Отсюда возникает термин «портрет» клиента определенной категории, иными словами, любой клиент обладает рядом признаков, которые подсказывают нам, к какой категории этого клиента отнести независимо от наших результатов работы с ним. Поэтому, если хотите получить более-менее достоверную информацию, прежде, чем вы дадите ссылку на google-документ и попросите сотрудников отдела продаж его заполнить, следует пообщаться с людьми на предмет понимания ими портретов клиентов и каналов, выделенных вами ранее в качестве целевых.

Кроме того, команда должна получить текущие результаты продаж в каждом канале и регионе – либо самостоятельно взять эти данные из базы, либо также попросить менеджеров заполнить соответствующую таблицу:

Таблица 5. Документ для опроса сотрудников отдела продаж по результатам продаж в регионах и каналах.

Полученные результаты заносятся в документ – это текущий срез компании по каналам, клиентам и регионам продаж.

Теперь, понимая, сколько клиентов какой категории находится в клиентской базе компании (см. табл. 4) и какие из них «теплые» (обычно «теплыми» клиентами в сфере В2В считаются клиенты, продажи которым осуществлялись в течение последнего года), а также зная сумму в канале и регионе (см. табл. 5), следует определить средний вес сделки по каналам и регионам. Средний вес сделки заносится в ячейки таблицы 6:

Таблица 6. Определение среднего веса сделки по каналам, категориям и регионам.

Таблица 6 – бесценный источник вопросов. Почему в разных регионах средний вес сделки отличается по категориям? Возникает ли ситуация, когда КАВ или КВС  в каком-то регионе уменьшается ниже 5? «Пляшут» ли эти коэффициенты в разных регионах? Почему это происходит?

Сравните результаты таблицы с картой целей. Соответствует ли представление руководства о целях прироста в каналах и результатов табл. 6 и табл. 4-5? Откуда взялось такое разночтение? В чем причина того, что цели, интуитивно обозначенные руководством в каналах на основе «глазомера», не коррелируются с данными, полученными командой аудита в результате расчетов? Вероятно, что-то недооценено, может быть команда чего-то не знает? Или сотрудники отдела продаж из года в год упускают интересные стратегические возможности, так и не научившись работать с тем или иным каналом? Какие мероприятия запланировал отдел маркетинга по отношению к данным каналам – акции, исследования, интернет-продвижение? Если команда видит несоответствие обозначенных в маркетинговом плане усилий полученным данным, то что тогда являлось движущей силой при составлении плана? Может быть, команда аудита не принимает во внимание важные детали? Либо подобный анализ никогда ранее не проводился и все решения принимались на основе интуитивного видения, либо копировались действия конкурентов? Все это важные вопросы, на которые нужно получить ответы.

И снова – об ошибке атрибуции. Задача команды – не обвинения в некомпетентности. Нет ничего хуже, чем подобная игра с «человеческим фактором», провоцирующая неконтролируемые конфликты. Когда зашкаливают эмоции, логика отключается. Все эти вопросы нужны для поиска «неполадок» в системе. Команда должна жестко держаться этого правила!

Следующий шаг – необходимо обозначить цели в каждом канале, учитывая полученные ответы на поставленные вопросы. На данном этапе аудита происходит корректировка данных карты целей, аргументированная позиция представляется руководству и происходит уточнение цифр на карте целей.

Далее команда аудита фиксирует величину прироста в каждом канале. Величина прироста образуется путем вычитания текущих результатов в канале из поставленной цели в канале. величины прироста фиксируются. Это – маяки, вызовы, которые сотрудники коммерческого блока и руководство компании должны прекрасно себе представлять. Как мы успели убедиться выше, на этом этапе нередки «откровения». Далеко не все компании проводят анализ результатов по каналам и ставят по ним цели, обычно ограничиваясь целям по продаже линеек продукции, что снижает возможности управления продажами, так как совершенно очевидно, что продажи определенных линеек продукции находятся в зависимости от потребностей клиентов, сильно отличающихся в различных каналах.

Теперь мы имеем:

  • Текущий срез по каналам;
  • Цели по приросту продаж в каналах;
  • Набор рекомендаций по согласованию видения ТОР-менеджмента, РОП и РОМиР.

Чего нам не хватает? Нам не хватает эталона сравнения. И первое, о чем здесь необходимо вспомнить – это маркетинговый план. Помните, в маркетинговом плане есть раздел «маркетинговые исследования»? Загляните туда, посмотрите, какие исследования уже проводила компания.

Знаете, в компаниях, особенно крупных, всегда делается много чего лишнего. Одни и те же исследования проводятся по нескольку раз в разных департаментах в разное время. Не лучше ли прежде, чем что-то затевать, посмотреть на уже существующие наработки? На их подготовку в компании уже были затрачены ресурсы. Конечно, бывают и промахи.

Никогда не забуду, как в компании Schneider Electric я начинал новый проект, связанный с разработкой канала малого бизнеса, для которого нужно было провести соответствующее маркетинговое исследование. Быстро выяснилось, что подобное исследование компания недавно заказывала, и первое, что я сделал – это ознакомился с его результатами. Оценочные количественны параметры оказались полезны, а вот на качественном уровне – это был абсолютно бессмысленный документ. Но, чтобы снять требуемую информацию на качественном уровне и изучить этот канал в глубину, потребовалось взять отдельный срез. Но стоимость такого анализа была несопоставимо ниже с учетом уже имеющихся данных. А ведь были и другие примеры, когда работа дублировалась, «проедая» драгоценное время и ресурсы.

Мораль проста. Сначала посмотрите, что сделано до вас и лишь затем принимайте решение о проведении дальнейшей исследовательской работы.

Итак, какая информация нужна по каналам? У нас стоит задача – сдвинуть продажи в сторону запланированного прироста. Для этого необходимо понимать:

  • Емкость каналов;
  • Количество клиентов целевых категорий;
  • Целевую географию;
  • Свою конкурентную силу.

Эти исследования и предлагается провести. Если подобные исследования уже проводились, команде следует узнать их механику и полученные результаты. Если механика удовлетворительна и данные получены, то эти данные заносятся в отчет по аудиту каналов с указанием ссылок на проведенные исследования, отчеты по которым дублируются в папке аудита каналов, находящейся в облачной среде. Такая формальность может оказаться полезной, когда команда аудита будет готовить экспертное заключения и разрабатывать программу преобразований коммерческого блока – все должно быть «под рукой».

Итак, если все необходимые данные нашлись в исследованиях, проводимых отделом маркетинга, то в этом случае аудит каналов можно считать почти законченным. Почему почти? Да потому, что остается главный вопрос: как в последствии использовались данные исследований?

Возможные ответы расположены в порядке роста эффективности:

  • Данные переданы руководству и отделу продаж. Читайте: мы свой хлеб отработали, с нас «взятки гладки».
  • Данные переданы руководству и отделу продаж, проведено совместное совещание с отделом продаж, на котором мы ознакомили менеджеров и РОПа с результатами и ответили все возникающие вопросы.
  • Создана команда внедрения результатов, состоящая из сотрудников отдела продаж и маркетинга. С результатами внедрения можем ознакомить.

Конечно, о многом можно судить уже по этим ответам. Скорее всего, компании, в недрах которой последний ответ – обыденность, аудит коммерческого блока и не потребуется. Но, по иронии судьбы, именно такие компании хотят его провести, так как для них любая выявленная проблема – возможность для роста производительности и… счастья в команде. Это – неотъемлемая часть культуры. Для остальных игроков проведение подобной работы – необходимость, продиктованная вопросами выживания.

Далее стоит перейти из отдела маркетинга в отдел продаж и задать вопрос, каким образом внедрялись результаты исследования каналов в отделе продаж? Какие результаты получены на текущий момент? Какие сложности возникли при внедрении? Что явилось причиной этих сложностей? Что не удалось внедрить? Почему?

На основании полученных ответов команда может переходить к подготовке рекомендаций по результатам исследования каналов.

Если же анализ маркетингового плана и запрос в отдел маркетинга по исследованиям каналов не дал результата, тогда команда вынуждена провозвести такой анализ самостоятельно. Напомню вам, что в работе команды аудита важна скорость и ни малейшей необходимости производить точные расчеты, с погрешностью 3…5%. Только представьте, как отдел продаж будет впоследствии пользоваться этими результатами. Какие уточнения и нестыковки затем выявит практика освоения целевых каналов по методике, внедренной в практику работы отдела! Какие 5%? Да 30…40% погрешности хватит «за глаза», подобный расчет для задач аудита коммерческого блока будет более чем достаточен, чтобы очертить поле для своей работы.

Не помню точно, по-моему, А. Онассис, уволил известного в то время расчетчика прочностных характеристик судов, который  сделал ему расчеты корабля с точностью третьего знака после запятой. Да, в этом контексте мне снова вспомнилось студенческое время. Помню, как преподаватель, бросив взгляд на мои расчеты в курсовом проекте, взял ручку и перечеркнул всю страницу. На мой недоуменный взгляд он спросил: а почему ты свой расчет выполнил до первого знака после запятой? Так точнее, ответил я. А почему тогда не до третьего, четвертого? Молчу. Ты не понимаешь, что ты делаешь, тогда сказал он. Ты взял из требований стандарта коэффициент, который варьируется от 3 до 5 и использовал его в своих расчетах. А почему ты взял 4? Потому что средний, ответил я. И лишь тут я понял простую вещь – если бы у меня был обоснованный расчет выбора коэффициента с той же точностью, то как минимум, я мог бы претендовать на половину от правды, так как точность расчета не должна превосходить точность исходных данных, в противном случае – это глупость по сути. Вторая половина правды заключается в целесообразности такой точности.

Если стоит задача прикинуть, стоит ли свеч игра, то здесь лишь нужно попасть в порядок, допустимая погрешность такого расчета – 2…3 раза. Это уже, по сути, простой глазомер, знаменитая «предпринимательская чуйка». Если требуемая точность несколько выше, как в нашем случае, то достаточно использовать очень простые, приблизительные алгоритмы. И здесь на помощь приходит уже известный нам принцип Парето, который мы использовали ранее при проведении АВС-анализа. Да, результаты АВС-анализа нам также потребуются.

Как в хорошем детективном романе, при проведении аудита коммерческой службы, данные цепляются друг за друга самым неожиданным образом, приводя нас в конце пути к логической развязке и ясности. Не к такой полной, как в хорошем романе, но несоизмеримо большей, чем до начала работ.

Итак, вернемся к исследованиям каналов, которые команда аудита проводит, если подобной информации в компании не оказалось. Как было сказано выше, нам предстоит определить мерило сравнения наших «хотелок», пусть даже скорректированных на основе анализа, с нашими возможностями, ограниченными рынком и нашей конкурентной силой.

Начнем с рынка.

Посмотрите внимательно на данные из табл. 6.  Вы видите перед собой средние веса сделок по регионам, категориям и каналам. Следующий шаг – составление портретов клиентов. Именно для этого в табл. 6 есть специальный столбец «портрет клиента». Теперь задача команды посмотреть, кто же есть эти самые клиенты? Например, анализируя клиентскую базу мы видим, что в канале «Промышленность» категория А – это крупные предприятия с численностью персонала свыше 1000 чел, категория В – это предприятия с численностью от 250 человек и категория С – это малые производственные предприятия численностью от 10…15 чел. В канале «жилищное строительство» вы получаете портреты застройщиков в зависимости о количества вводимых в эксплуатацию м2 жилой площади в год и т.д.

Портрет клиента – это характеристика, которая всегда хорошо видна. Ее очень легко определить, так как это параметр, по которому компании идентифицируют свое место в отрасли, ранг относительно «себе подобных». Эти данные всегда есть на сайтах, ну а если говорить о компаниях кат. А, то они всегда «на слуху». Именно на основе понимания портрета клиента в категории, при анализе клиентской базы, команда аудита могла поднять вопрос, почему клиенты, которые согласно портрету, должны принадлежать более высокой категории при проведении АВС-анализа попадают в низкую? Итак, команда заполняет графу табл. 6 «портрет клиента» и переходит к дальнейшим исследованиям.

Теперь нам следует посчитать возможное количество потенциальных клиентов в каждом канале и целевом регионе и сопоставить с поставленными целями прироста.

Как уже говорилось выше, точный расчет здесь ни к чему, нужна «прикидка». У нас есть портрет в категориях, средний вес сделки. Поэтому, мы берем портрет клиента категории А в каждом канале и с помощью средств интернет просматриваем количество потенциальных клиентов, соответствующих выбранному портрету, в каждом регионе. Компаний, соответствующих портрету клиента категории А, будет не так уж много – составить их базу не займет слишком много времени. Теперь несложно оценить емкость рынка в каждом регионе по каналам по формуле:

Vрег. = NА рег. * VA рег. * P A рег.  * 1,16 * 1,04

NА рег. – количество клиентов категории А в данном канале в регионе;

VA рег. – средний вес сделки клиента категории А в данном канале и регионе в заданный период времени, например, в год;

РA рег. – средняя периодичность сделок (>1, если более 1 сделки в год; <1, если менее 1 сделки в год).

Расчет делается отдельно для каждого региона и каждого канала. 

Думаю, следует  пояснить эту формулу. Она выведена из того же самого принципа Паретто. Все дело в том, что клиенты категории А занимают 80%  рынка, клиенты категории В – 80% из оставшихся 20% рынка, то есть примерно 16%. Остальным довольствуются клиенты категории С, то есть на их долю приходится примерно 4% от общего рынка в данном канале и регионе. Понимая эту зависимость, несложно вывести формулу для оценочного расчета емкости рынка. Почему за основу взяты клиенты категории А не, например, В? Объяснение здесь простое – клиентов категории А по количеству меньше всего и они всегда «на виду», их легко «обнаружить» на просторах всемирной паутины. Кроме того, всех клиентов категории А отдел продаж должен знать «в лицо». Так что, проводя подобный анализ, мы убиваем сразу двух зайцев.

Конечно, это общее правило. Иногда бывает так, что весь рынок контролируют компании категории А (например, производство нефтепродуктов или металлургия) или практически весь рынок принадлежит компаниям категорий В и С, если вы работаете, скажем, на рынке народных промыслов. Но если отбросить частные случаи, то формула верна. В общем, формула эта для Госстата не годится, но для задач аудита коммерческой службы пригодна вполне.

На практике, конечно, все бывает не столь гладко. Обычно эта формула дает нормальные результаты, но бывают и существенные отклонения. Однажды я проводил семинар в одном крупном проектном институте на Урале, который внедрял у себя систему продаж решений по нашей технологии. Расчет емкости рынка проектирования в нескольких каналах в УрФО дал величину около 80 млн. рублей, что конечно, сущий бред, ошибка вниз более чем на порядок, а точнее, раз в 50, не меньше. Стали разбираться.

Оказалось, что были посчитаны преимущественно клиенты категории А+, хотя клиенты категории А имеют средний вес сделки не многим меньше. Второе, пришлось ставить на мониторинг средний вес сделки для категорий А и А+, так как данные за последние 3 года, по которым проводился АВС-анализ, были отражением пассивных продаж организации. Степень (или, как еще говорят, глубина) проработки клиента была крайне низкой, а следовательно, организация выбирала лишь фрагмент потенциала клиента, остальные заказы клиенты категории А и А+ отдавали другим организациям, оказывающим аналогичные услуги, попросту говоря, они «уплывали» конкурентам. Таким образом, расчет емкости рынка с помощью приведенной выше формулы дал толчок к множеству важных рекомендаций по работе с клиентами категорий А и А+, а также к пониманию того, что вся накопленная ранее статистика «пассивных» продаж совершенно не пригодна для использования в качестве ориентира для постановки управленческих целей.

Вот какие неожиданные выводы можно сделать из подобных расчетов! Команде аудита следует очень внимательно относиться к результатам расчетов, учиться их правильно интерпретировать. Цифры – это показания приборов. И если они дефектны, то не это не формула плоха, а что-то не так в системе. И это «что-то не так» нужно понять, как следует осмыслить и дать надежные рекомендации по преобразованиям в системе.

 Результаты оценки рынка команда аудита сводит в таблицу:

Таблица 7. Определение емкости каналов по регионам. Назначение столбца «Приоритет» и цветовой индикации ячеек указаны ниже.

Теперь команда может делать определенные выводы и генерировать новые вопросы исследования.

Какой канал интереснее с точки зрения емкости? При этом – на какие каналы направлены усилия компании? Если виден дисбаланс – то с чем он связан? В каких регионах сосредоточена основная деятельность компании, а где компания явно недорабатывает? С чем это связано? Привычка? Проблемы логистики? Дефект управления? «Кадровая пустыня» в регионе? Если получить ответы на эти вопросы, то несложно перейти к рекомендациям – что необходимо делать.

Какие регионы наиболее привлекательны? Как обстоят дела с продажами в регионах на самом деле? Каков дисбаланс между расчетами команды аудита и фактическими показателями? Чем он вызван? И снова – при получении ответов на эти вопросы рекомендации не заставят себя ждать.

Еще один блок выводов – это соотнесение целей в каналах и планируемой величины прироста продаж, поставленных ранее, с результатами, полученными командой аудита в ходе исследования каналов. Все ли здесь хорошо или наблюдается дисбаланс? Если есть дисбаланс, то на чем основано мнение РОП и РОМиР, а также ТОР-ов? Может, мы чего-то не учли? Разобравшись в этом вопросе, команда переходит к рекомендациям.

Да, есть еще один немаловажный вопрос – это приоритетность каналов. В таблице 7 для определения приоритета оставлен специальный столбец. Приоритет канала обычно оценивается числом от 1 до 10 и определяется по двум критериям:

  • порог входа
  • процесс получения денежных средств

Порог входа, в первую очередь, определяется наработками в данном канале, связями и, самое главное, репутацией компании в данном канале.

Процесс получения денежных средств определяется «правилом обычая», сложившимся в данном канале, либо требованиями законодательства. Например, бюджетные организации обычно не заключают контрактов по предоплате, обычно подрядчики получают оплату через некоторое время после завершения работ, при этом финансирование проекта приходится осуществлять за счет собственных либо заемных средств, что вносит определенные ограничения. «Правилом обычая» может быть порядок, согласно которому на предприятиях определенной отрасли «не практикуется» предоплата более 30% в сторону продавца, остальные 70% разбиваются на части и т.д. Обычно в мире бизнеса принято говорить, насколько компании «интересно» работать с тем или иным каналом. Теперь команде предлагается сделать экспертную оценку такого «интереса».

В результате команда аудита вырабатывает рекомендации по работе с каналами – какие каналы являются наиболее интересными с точки зрения приоритета и денежной емкости, в каких регионах следует усилить работу, в каких направлениях не нужно «биться головой о стену».

Помимо перечня рекомендаций, было бы неплохо добавить наглядности для удобства работы сотрудников компании с результатами аудита. Для этой цели ячейки таблицы 7 окрашиваются в три разных цвета, например:

  • красный – высокий приоритет;
  • желтый – средний приоритет;
  • белый – низкий приоритет.

При окончательном выборе приоритета канала в регионе и присвоении ячейке цветового индикатора, команда аудита руководствуется приоритетом канала, определенного ранее и его емкостью. Также необходимо принять во внимание долю, которую занимает компания в данном канале. Если канал приоритетный и есть, куда расти, то общий вывод по приоритету канала в регионе будет выше, чем в аналогичном случае, но если компания по своему объему продаж близка к оценочной возможности данного канала.

Теперь, когда приоритеты по каналам и географии определены и сделаны выводы по адекватности желаемого прироста с точки зрения емкости рынка и его интереса для компании, осталось взвесить конкурентную силу и дать окончательный вывод, насколько реальны наши амбиции и что необходимо сделать для их воплощения в жизнь.

 

© Антон Кожемяко.

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей