Принципы организации системы сбыта с позиции закона стремления к идеальности.

Автор сделал попытку посмотреть на способы продвижения товаров и услуг компаний через призму закона стремления к идеальности, являющегося частью теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и объяснить с позиции идеальности необходимость в создании отдела продаж компаний. Автор показывает, что отдел продаж - это не обязательный атрибут, а насущная необходимость. Автор делает анализ затрат и функций продажников и приходит к выводу, что в ряде случаев эти функции можно передать другим элементам системы, тем самым сократив расходы, а в некоторых случаях подобное решение может оказаться губительным для бизнеса.

 

Задумывались ли вы над тем, как должен выглядеть идеальный сотрудник отдела продаж? Полагаю, что да. Потребность в создании идеальных образов и моделей возникла давно: в науке давно и прочно прижилось понятие идеального газа, идеального объекта, идеального вещества, идеальной системы. Компании мечтают об идеальном сотруднике, женщины – об идеальном муже и т.д.

Разумеется, идеальных сотрудников не существует. Ведь требование к идеальности зависит лишь от угла зрения на объект. Например, если нам требуется, чтобы сотрудник покорно выполнял любое задание и не задавал лишних вопросов, то идеальным будет объект, выполняющий требуемые операции с огромной скоростью и не потребляющий никаких ресурсов. Такому сотруднику не нужно создавать рабочее место, ему не требуется платить заработную плату, он не уходит на больничный и ничего не просит.

С другой стороны, если нам нужен сотрудник, проводящий постоянные улучшения в компании, то портрет идеального работника резко изменится. Останется неизменным лишь часть, посвященная потреблению ресурсов этим сотрудником. Отсюда можно сделать простой вывод,  что идеальной может считаться система, которая не потребляет никаких ресурсов и бесконечно хорошо выполняет требуемые полезные операции. Разумеется, ничего не потребляет только несуществующая система. Поэтому, в пределе, идеальный сотрудник отдела продаж – это некий фантом, которого нет, но функции его выполняются другими элементами системы. Для такого сотрудника не нужно никаких ресурсов, а продажи – сумасшедшие! Знакомьтесь: перед нами портрет идеального сотрудника отдела продаж. Фантом, человек, которого нет.

Примеров – хоть отбавляй. В Японии давно и успешно функционируют супермаркеты без продавцов, в России некоторое время назад появились АЗС без сотрудников, развитие интернет-магазинов демонстрирует устойчивый рост. Налицо «выдавливание» продавцов из бизнеса. Ничего удивительного – по потреблению ресурсов человек близко не может конкурировать с машиной. Поэтому, если функции продаж возможно передать машине – это неизбежно произойдет. Стоит заметить, что данный процесс надежно цементирует все возрастающая конкуренция, требующая захвата лидерства, в том числе, по издержкам. А с точки зрения потребления ресурсов современные машины во много раз идеальнее, чем самый нетребовательный сотрудник. Значит, минимизация ресурсов – важнейшая часть модели идеальности.

Стоит немного прервать наши рассуждения и попытаться хотя бы приблизительно оценить потребление ресурсов сотрудником отдела продаж. Итак, продавцу необходимо:

  1. Организовать рабочее место. И хотя количество рабочих мест для сотрудников, работающих в полях, рекомендуется делать меньше их списочного количества (чтобы провоцировать их как можно больше времени проводить на встречах с клиентами), рабочее место – это ресурс. 
  2. Заработная плата и бонусы плюс уплата налогов. Ответ очевиден – ни один продавец не будет работать бесплатно. А высококвалифицированный продавец – тем более. Я бы тоже не стал.
  3. Если продавцы львиную долю своего времени проводят на встречах с клиентом, то им просто необходимо либо предоставить корпоративный автомобиль, либо покрывать расходы на ГСМ и оплату технического обслуживания и ремонта личного автотранспорта.
  4. Хороший продавец должен постоянно совершенствоваться. В первую очередь это обучение и наставничество. От времени и качества проведенного обучения напрямую зависит результативность продавца. Причем хорошо обученных, опытных продавцов нужно еще и уметь удерживать, а это тянет за собой новые расходы. А если не удерживать – опять расходы на найм и доведение до необходимого минимума.
  5. Также стоит отметить стоимость ошибок, вызванных так называемым «человеческим фактором». При заключении сделок стоимость подобных ошибок всегда высока. Как говорят «у каждого врача есть свое кладбище». Примерно также учится и продавец – во многом на своих ошибках.
  6. Продавцами надо управлять. А менеджмент – это недешевое удовольствие. Затраты собственно на менеджмент составляют те же пять пунктов, с учетом своей специфики.

К стати, мы однажды посчитали, сколько во сколько компании обходится один продавец до прохождения испытательного срока с учетом вышеперечисленных пунктов. Оказалось, что в регионах - около 250 тыс. рублей, в Москве и Петербурге - значительно выше. А до прохождения испытательного срока на сложных рынках продавец еще толком не приносит отдачи компании, по сути это - инвестиции. С неопределенным исходом.

Как видите, поддерживать автоматизированный алгоритм во много раз дешевле. С точки зрения затрат машина гораздо идеальнее. Но…  потребление ресурсов не дает полной картины в определении идеального сотрудника. Мы уже упомянули о функциях, которые должен выполнять сотрудник отдела продаж. Значит, продавец должен выполнять некий ряд функций, которые позволяют сотруднику достичь поставленной цели при условии минимизации затрат. А дальше – все просто. Если все эти функции можно передать некоему централизованному звену (например, отделу маркетинга) – то они должны быть переданы. Если же эти функции можно передать машине – то есть смысл это сделать. Отдел маркетинга с точки зрения потребления ресурсов гораздо ближе к идеальности, чем отдел продаж, так как продукт, вырабатываемый отделом маркетинга, ориентирован сразу на крупную группу потребителей, тогда как действия продавца направлены лишь на одного покупателя в конкретный промежуток времени, что делает отдел продаж гораздо более многочисленным, а значит удаляет его от идеальной модели. Машина еще идеальнее – ресурсов она потребляет гораздо меньше, чем отдел маркетинга, поэтому появляется возможность получить такое же централизованное звено, как отдел маркетинга, но лишенное большинства «человеческих» недостатков. Именно эту тенденцию мы наблюдаем в современном бизнесе. Налицо «выдавливание» человека из процесса, как более затратного звена.

Тогда почему как в российских, так и в западных компаниях отделы продаж в сфере b2bгораздо многочисленнее, чем отделы маркетинга? И почему средства электронной коммерции (машины) помогают лишь в обработке заказов и выписке отгрузочных документов, но не в состоянии заменить ни отдел маркетинга, ни работу продавца?

Все дело в функциональной части модели идеального продавца. Не все функции продавца можно передать отделу маркетинга и уж тем более, машине. И чем более «человеческими» являются данные функции, тем сложнее их автоматизировать. То есть, в погоне за экономией ресурсов можно так сильно «просадить» требуемый функционал, что суммарная эффективность окажется «околонуля» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Теперь давайте разберемся, почему функции отдела продаж иногда удается распределить между маркетингом и машиной (в таких компаниях идеальный продавец – это отсутствующий продавец), а иногда сделать это невозможно. Ответ, как ни странно прост – если клиент в состоянии сам для себя сформировать ценность продукта, то такому бизнесу продавцы не нужны. Интересный вывод – не правда ли? Вот здесь стоит крепко подумать. Получается, для продажи товара продавец – всегда лишнее звено, напрасно проедающее ресурсы. Идеальный продавец – это отсутствующий продавец, функции которого переданы трем другим элементам системы – маркетингу, который помогает группам клиентов сформировать у себя в голове видение ценности продукта компании, машине, которая обеспечивает транзакции и самому клиенту, который создает у себя в голове требуемое компании видение ценности ее продукта (не без помощи маркетинга, конечно). Следующий исторический виток развития рынка на пути стремления к идеальности – упразднение отдела маркетинга и рекламы с передачей их функций машине и самому клиенту. Разумеется, подобные метаморфозы произойдут еще не скоро, хотя и являются неизбежностью.

Здесь следует несколько подробнее дать определение ценности предложения для клиента. Наиболее просто выразить понятие ценности формулой: ЦН = В – С, где ЦН – ценность предложения для клиента, В – выгода, а С – стоимость. Так вот, если человек сам, без диалога с продавцом, сможет понять выгоды предложения компании, то продавцы в этой компании – лишнее звено. Стоит отметить, что выгодой принято называть пользу, полученную клиентом при удовлетворении потребностей. Естественно, осознание величины этой пользы у каждого свое. Поэтому, чем очевиднее выгода, тем больше вероятность, что на клиента достаточно воздействовать централизовано, чем выгода меньше очевидность выгоды – тем более персональным должно быть воздействие. Не секрет, что чем сложнее продукт, тем больше потребность в длительном, профессиональном диалоге. Этим и объясняется, что в компаниях, занимающихся сложным продуктом, отделы продаж столь многочисленны, несмотря на затраты по их содержанию и развитию.

То есть, клиент не может самостоятельно сформировать всю полноту ценности предложения компании, а значит, вряд ли отдаст свои деньги компании, то отдел продаж является насущной необходимостью. Усилий отдела маркетинга явно недостаточно, тем более машина в таких вопросах – еще более слабый помощник. Единственное средство – создание ценности в процессе диалога продавца и покупателя. В таких случаях работодатель вынужден создавать у себя отдел продаж и теперь мы имеем дело с такими функциями продавца, которые невозможно передать никакому из элементов системы. Другими словами, создание отдела продаж оправдано лишь в том случае, когда достаточную ценность решения возможно создать лишь в диалоге продавец – покупатель.

В этом случае портрет идеального продавца составляют лишь функции, дающие возможность за максимально короткий срок выйти на переговоры с лицами, влияющими на принятие решения и выйти на заключение контракта за минимально короткие сроки. Иными словами, в этом случае мы приходим к модели профессионального продавца. Но при этом работодатель получает очень «прожорливую» систему, с точки зрения потребления ресурсов. Услуги высококвалифицированных продавцов оплачиваются дорого, их нужно много, так как продавец в силу специфики своей работы не может воздействовать на большую группу клиентов одновременно, он вынужден выстраивать диалог с каждым клиентом в отдельности.

Настало время описать эти функции. По нашим наблюдениям, они заключаются в следующем:

- устанавливать доверительные отношения с покупателем;

- выявлять такие потребности клиента, которые в последствии становятся опорными точками для продажи преимуществ компании;

- показывать клиенту важность решения задач, являющихся опорными точками для продажи преимуществ (клиент должен понять, что решение именно эти задач представляет высокую важность для него самого и его области ответственности);

- доказать клиенту, что именно предложение продавца наилучшим образом решает эти задачи;

- сопротивляться попыткам давления и необоснованного снижения цены.

Таким образом, мы получили модель результативности, которая с позиции стремления к идеальности выражается формулой: И = Ф/З, где И - идеальность,  Ф – количество выполняемых полезных функций, З – затраты. И главная задача бизнеса – достичь наилучшего выполнения требуемых полезных функций с наименьшими затратами.

Таким образом, отдел продаж компании – это не обязательный атрибут, как может показаться на первый взгляд, а насущная необходимость. Создавать отдел продаж нужно лишь тогда, когда в модели продаж компании неизменно присутствуют функции, которые возможно получить лишь в диалоге продавец-покупатель. Если таких функций не обнаружится, то и отдел продаж не нужен, так как с точки зрения потребления ресурсов отдел продаж – наиболее «прожорливый». Если же такие функции есть, то компетенция идеального продавца в реализации данных функций должна быть максимальной, однако такие продавцы стоят дорого. Но, как говорится, скупой платит дважды, а дурак – всю оставшуюся жизнь. Вот такие выводы можно сделать из модели идеальности применительно к отделу продаж.

P.S. искренне надеюсь, что данная статья поможет руководителям адекватно взглянуть на систему продвижения в своей компании, а консультантам покажет возможность в применении функционального анализа для описания бизнес-задач, связанных с маркетингом и продажами.

Статья опубликована в журнале «Управление продажами» №03 (70) 2013, издательский дом «Гребенников».


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей