Шаг 4 и 5. Решаем задачу дальше или останавливаем анализ, так как достигли цели?

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

А далее пути расходятся… Возможно, вы уже получили искомое, а может быть, лишь в начале пути. Анализ задач из схемы, созданной на предыдущем шаге, всегда приводит к неоднозначным результатам. Мы можем получить готовые решения и отправить их на парковку в качестве готового продукта. Можем начертить траектории дальнейшего движения, а также выделить набор нежелательных эффектов – кирпичиков (из них формируется изобретательская ситуация, которую требуется разрешить).

Проанализируем задачи, полученные при анализе схемы. Для примера возьмем анализ схемы «Группы клиентов». Если внимательно изучить таблицу, то вы увидите несколько сценариев дальнейшего развития событий.

1. Решение поставленной задачи для вас очевидно, вы можете зафиксировать готовые идеи на парковке. Такое бывает, если аналогичные задачи вы или ваши коллеги уже решали и нет смысла изобретать велосипед. Готовыми практиками всегда можно воспользоваться, если они вас устраивают.

Например, задача 2.2: провести дифференциацию клиентов и внедрить новую систему продаж только по отношению к таким клиентским группам, в которых ожидается повышение конверсии и среднего веса сделки при применении данной системы.

Если вы понимаете, что нужно провести АВС-анализ клиентов в базе, описать типовые портреты клиентов, проанализировать конверсию в каналах и на целевых территориях и применить существующую систему продаж к клиентам категории С, а новую – к клиентам категорий А и В (Подробно эти вопросы разобраны в моей книге Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов), то зачем вам дальше двигаться в логике ТРИЗ? Бросайте эти идеи на парковку, откуда они перейдут на доску задач, после чего будут внедрены в практику компании. (Парковкой мы называем файл, в котором фиксируем полученные решения. Этот файл заполняется постепенно в ходе работы над задачей.)

Здесь прорисовываются как минимум 4 задачи на исполнение:

• провести АВС-анализ по существующей базе;

• описать портреты клиентов;

• описать воронку продаж по новой системе продаж;

• описать воронку продаж применительно к существующей системе (с оговоркой: если существующая система продаж в компании не формализована и реализуется менеджерами по наитию).

2. Готовые идеи пока что получить не удается, но траектории решения задачи прорисовываются достаточно четко.

Например, задача 5.2.

• Провести разделение клиентов на категории А, В и С.

• Определить категории клиентов и целевые клиентские группы, для которых новая система продаж избыточна.

• Поставить задачу по синхронизации работы отдела, который должен применять обе системы продаж (если гипотеза подтвердится и окажется целесообразно сохранить существующую систему продаж для определенных групп клиентов на фоне внедрения новой).

Первую часть задачи мы уже перенесли на парковку в предыдущем пункте, с этим полная ясность. А вот со второй частью не все очевидно: понятно, что действия персонала должны быть согласованы, правила четко прописаны, но что взять за основу этой синхронизации? Кто будет делить клиентов – сами менеджеры? Или клиенты будут проходить какой-то входной фильтр? Будут ли одни и те же менеджеры заниматься ведением клиентов всех категорий или нужно дифференцировать их работу? Если да, то как переключаться между системами продаж? Пока решения нет.

Вторая часть задачи 5.2 поставила перед нами лишь новые вопросы, разбилась на подзадачи. Мы понимаем, что движемся верным курсом, но до конечной точки пока очень далеко. Такие задачи мы называем траекториями – вроде понятно, куда двигаться, но еще идти и идти… Траектории (шаг 5 на Общей схеме) – это промежуточные результаты, которые в дальнейшем будут обработаны самыми разными механизмами ТРИЗ. Траектории – это когда задачи порождают другие задачи. Начнем работу с траекториями, перейдя к пункту 6 или 7 Общей схемы. Если метод не даст результата, попробуем поработать с задачами-траекториями по-другому. Вы помните, у нас в запасе есть несколько вариантов…

Выбор траекторий – настолько важная задача, что для них на Общей схеме предусмотрен отдельный шаг 5.

3. Нежелательные эффекты (нежелательные явления – в литературе иногда их называют так) (шаг 4 в Общей схеме) – это кирпичики, из которых состоит проблема, отмеченная вами в п. 2 административного противоречия (шаг 2). В процессе схематизации кирпичики эти начали вырисовываться. Например, задача 2.1 содержит нежелательный эффект: Как сделать так, чтобы требования системы продаж выполнялись, но менеджеры тратили как можно меньше усилий? Мы видим, что новая система продаж порождает и нежелательные эффекты (НЭ), которые нужно устранить, например, менеджеры вынуждены тратить больше усилий на проработку одного клиента. Это НЭ, кирпичик проблемы, обозначенный в п. 2 административного противоречия: менеджеры сопротивляются и не спешат сходить с проторенных рельсов.

Есть и другие такие кирпичики, НЭ всегда ходят стайками. Например, задача 3.3 «привести CRM-систему в соответствие с полученными решениями, внести соответствующие изменения в порядок проведения совещаний, усилив коммуникацию по реперным точкам и уменьшив коммуникацию по несущественным моментам» является траекторией, к тому же содержит как минимум три НЭ: «коммуникация менеджеров и РОП по реперным точкам проходит от случая к случаю», «коммуникации менеджеров и РОП по реперным точкам не хватает глубины» и «коммуникация по несущественным моментам является избыточной». Если внимательно присмотреться к нашему примеру, то НЭ здесь – вагон и маленькая тележка. Их нужно выявить и разрешить! Чтобы отработать НЭ, следует применить простой и эффективный инструмент – причинно-следственный анализ, что соответствует пункту 9 Общей схемы.

И да, чтобы все вышесказанное собрать воедино, не хватает наглядности. Вот схема, иллюстрирующая действия решателя на шагах 4 и 5: схема 4.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).