Конфликт должен быть погашен там, где он возникает. Но что-то должно его погасить!

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Следующий шаг в разрешении противоречия в логике АРИЗ — определение оперативной зоны. Очень ответственный шаг! На нем остановимся подробнее.

Оперативная зона — место возникновения конфликта. Участок, где он зародился и развивается. В технических задачах оперативную зону определить несложно, обычно она наглядна. Например, если при выполнении операции сверления режущая кромка сверла тупится, то оперативная зона находится в зоне резания металла заготовки, разумеется, до перехода на микроуровень. При переходе к последнему оперативная зона будет в структуре материала сверла, для специалистов по материаловедению она также очевидна.

В решении бизнес-задач все не так просто. Предположим, вы ученый и проводили длительный анализ задачи о мотивации сотрудников с использованием инструментов предварительной обработки, в результате чего смогли дойти до уровня нейробиологии, копнуть биохимию мозга. Тогда оперативная зона будет определяться теми же самыми принципами, что и в технических задачах.

Что блокирует выделение дофамина в достаточном количестве? В каком месте возникает конфликт? Задача становится материальной, принадлежащей физическим объектам…

Однако большинство руководителей и бизнесменов — не ученые-микробиологи. Даже психологи преимущественно оперируют абстрактными понятиями. Следовательно, и бизнес-задачи  остаются в плену… абстрактных понятий. Например, что такое мотивация? Это внутренняя способность человека преодолевать сопротивление покоя для достижения определенной цели. Способность, сопротивление покоя, цель — сплошные абстракции! Физическими объектами здесь даже не пахнет… Продолжаем — составляющие мотивации: цель, сила воли, самоконтроль. Цели задаются контекстом, окружением и системой ценностей человека. Не за что зацепиться, одни абстракции! А с виду кажется, что мы глубоко копнули.

Оперативная зона применительно к бизнес-задачам была для меня терра инкогнита в течение долгого времени. Насколько непросто разобраться с оперативной зоной в таких задачах, становится понятно, когда сам переходишь к практике. Один из примеров я привожу в конце главы.

В какой-то момент стало понятно: оперативная зона при решении бизнес-задач находится не в мире физических объектов, а в абстрактных понятиях, и  она  —  место  возникновения конфликта. В ней присутствуют инструмент (объект, осуществляющий негативное воздействие) и изделие (объект, воспринимающий это воздействие) плюс среда, окружающая конфликтующую пару. Значит оперативная зона в бизнес-задачах — не что иное, как модель задачи! Модель  задачи и есть конфликтующая пара, выраженная в абстрактных понятиях. В нашем примере про отдел продаж модель задачи: дано 25 проектов в одновременной проработке у одного менеджера и 6 месяцев выхода на плановые показатели продаж.

Здесь явно заложен конфликт: «25 проектов в одновременной проработке у одного менеджера (инструмент)», который «негативно обрабатывает выход на плановые показатели продаж (изделие)». Осталось определить, в какой среде происходит это взаимодействие, что окружает инструмент и изделие, и мы получим оперативную зону.

Вы наверняка заметили, что при анализе противоречия сущность «клиентская база» уже фигурировала, мы были совсем рядом с полным описанием оперативной зоны… Хотя так случается далеко не всегда, поэтому оперативную зону формулировать нужно, среда может вывести вас в новую сущность. В любом случае АРИЗ помогает пройти по задаче точнее и глубже, в результате чего гарантия нахождения качественных решений значительно повышается.

Что такое оперативная зона и как ее определить, мы разобрались. Но зачем мы вообще туда пошли? Ответ — в принципах менеджмента. Рано или поздно любой управленец сталкивается с задачей разрешения конфликтов. Работа с ними неизбежно сопровождает деятельность любого руководителя. Базовый принцип менеджмента таков: наиболее рациональное разрешение конфликта всегда происходит в месте его возникновения. Любой руководитель, который обучался по программе МВА либо проходил семинары по менеджменту, точно слышал об этом принципе.

Принцип совершенно правильный. Локализация конфликта не позволяет ему распространяться, вовлекая в воронку все большее количество людей. Чем шире он расползется, тем сложнее и дороже его решение. Отсюда и принцип. Нет более эффективного способа справиться с конфликтом, чем разрешить его в месте возникновения. Если вы управленец и читаете эту книгу, то сейчас наверняка киваете. Действительно, прописная истина, с которой не поспоришь.

А вот дальше начинаются трудности. Как в том анекдоте про мудрого филина, который посоветовал мышам стать ежиками. Знание принципа важно, но недостаточно. Хорошо, что современные управленцы уяснили: гасить конфликт нужно в точке его зарождения.

Кстати, конфликт может быть не только психологическим. Например, если при повышении производительности процессора увеличивается выделение тепла, это тоже конфликт. И его следует стараться погасить в точке возникновения, в структуре полупроводника. От того, насколько решится эта задача, зависит компактность быстродействующих устройств. Иначе мы вынуждены городить систему охлаждения. Это плата за то, что конфликт не погашен в месте его возникновения.

Итак, поговорим про принцип приоритетности погашения конфликта в точке его возникновения. Понимание устройства оперативной зоны дает ключ к реализации этого принципа на практике! Теперь мы знаем, что в оперативной зоне всегда присутствуют три сущности, что можно выделить логической формулой [1]:

Мы описали область конфликта. Дальше необходимо найти средства разрешения конфликта. «Конфликт должен быть решен в месте его возникновения», — проговариваем этот принцип как мантру эффективности. Значит все средства должны находиться… в зоне конфликта! Действительно, будь по-другому, только что открытая нами мантра эффективности автоматически становится ложным утверждением.

«Конфликт должен быть решен в месте его возникновения», — опять говорим мы. Мы верим в мантру эффективности! Тогда вперед, на поиски средств устранения конфликта в области его возникновения! Эти средства в ТРИЗ носят название «ресурсы». Описав ресурсы, мы можем мобилизовать их на решение поставленной задачи. Вот она, могучая логика ТРИЗ!

В нашем примере, изображенном на рисунке, оперативная зона состоит из трех элементов:

1. 25 проектов в одновременной проработке у одного менеджера (инструмент);
2. выход на плановые показатели 6 месяцев (изделие);
3. процесс набора базы проектов сотрудником (среда, в которой происходит вредное взаимодействие инструмента и изделия).

Мантра эффективности вмиг пронеслась в нашей голове. Значит во всем вышеперечисленном могут находиться ресурсы для разрешения противоречия (рис. Графическая модель ТП в задаче об улучшении системы продаж), и искать их нужно прежде всего здесь, ведь «конфликт должен быть решен в месте его возникновения»!

Следующий шаг (рис. Логика работы с противоречиями) напрашивается сам собой: мы определяем ближайшие подсистемы каждого элемента оперативной зоны.

Конечно, выделение ресурсов в бизнес-задачах — не такой очевидный процесс, как в технических системах. Но мы помним, что ТРИЗ без предметных знаний не работает. Если вы не понимаете, как набирается база клиентов (проектов), что влияет на количество клиентов в одновременной проработке и т. д., то и ресурсы вряд ли опишете. Если же такие знания есть, тогда вперед! ТРИЗ помогает двигаться по задаче аккуратно, размеренно, инструментально. Это настоящий танк, проламывающий укрепления противника, — методично, неотвратимо, мощно.

Есть идеи и уточнения по определению ресурсов оперативной зоны? Пишите на почту info@bmtriz.ru. Обсудим, а заодно предоставим скидку за интерес к ТРИЗ на онлайн-обучение.

Каждый ресурс можно разделить на подресурсы. Например, у нас появилась многоликая сущность:  «компетенции  сотрудника». Это же клондайк! Хорошо еще мотивацию сотрудника туда не вписали… Ресурсов оперативной зоны много, так что же? Перебирать их все методом научного тыка? Можно, конечно, и так. Если ресурсов до 20 единиц (как в таблице), то рекомендую попробовать их все. Это же ресурсная база места, где возник конфликт, а значит, вероятность нахождения решения с использованием этих ресурсов достаточно высока. И снова в голове проносится мантра: «Конфликт должен быть решен в месте его возникновения». Это оправданная стратегия.

Хорошо, а если мы аккуратно декомпозировали ресурсы из таблицы и получили несколько десятков претендентов на успешное нахождение решения? Что, собеседовать всех этих  кандидатов на вакантное место? Здесь уже, конечно, нет. Слишком велика трудоемкость подобной обработки. Стоит прибегнуть к приоритезации найденных ресурсов. Основания для расстановки приоритетов: количество, качество и ценность. Тогда, если ресурсы разбить по приоритетам, получим следующий ряд в порядке убывания приоритета:

Полагаю, здесь требуются некоторые пояснения. Представьте, что мы сможем избавиться от инструмента и «научим» изделие обрабатывать себя, совершая при этом полезное действие. На этом принципе и стоит свертывание элементов системы, которые мы подробно разбирали, когда рассматривали функциональный анализ.

Если изделие научить обрабатывать само себя, то вредное воздействие инструмента исчезнет само собой. Например, в системе есть НЖЯ, возникающие в процессе работы бухгалтера, обрабатывающего налоговую отчетность предприятия. Если вы научите отчетность обрабатывать саму себя, то и бухгалтер не нужен. И решений на рынке сколько угодно! Например, мы в своей деятельности не пользуемся услугами бухгалтера, за него все делает робот, который получает информацию о пополнении банковского счета автоматически. Именно поэтому вначале мы пытаемся решить задачу за счет ресурсов самого изделия. Эх, сани, везите меня сами! Прозорлив русский народ, сквозь века смотрел.

Следующие кандидаты на рассмотрение — ресурсы среды. Среда уже есть! Так почему бы ее не использовать? Наконец, если мы понимаем, что от инструмента нам не уйти, то для решения задачи пытаемся мобилизовать его ресурсы.

Далее анализируем ресурсы по цепочке количества. Полагаю, особые пояснения здесь не требуются. Если ресурсов как снега зимой, чего же скупиться? Используйте! Если ресурсов в достатке, радуйтесь, покуда присутствуют они в избыточном количестве. Ну а если ресурс дефицитный, касайтесь его в последнюю очередь, когда остальные уже испробованы и не дали нужного результата. Примеров — масса. Это могут быть материальные ресурсы, вычислительные мощности, данные, авторитет руководителя. Правда, рассматривать их нужно применительно к задаче, иначе ресурс по количеству оценить невозможно. Оценка ресурсов по ценности проводится точно так же.

По качеству — тоже все логично. Сегодня все большую популярность приобретает переработка вторсырья, что полностью оправданно. В России объявлен Год экологии — в стране не мешало бы как следует прибраться. Мусор — это же не просто дармовой ресурс. А самый предпочтительный, так как от мусора нужно избавляться, тратить на это средства, порой немалые. Так почему бы при этом не извлечь дополнительную пользу? В оперативной зоне зафиксированы элементы, производящие конфликт. А возникают ли «отходы» в процессе протекания конфликта? В нашем случае

«отходами» являются ошибки менеджера при наборе базы проектов, а мы их даже не зафиксировали в ресурсах! Неосмотрительное разбрасывание ценностей! Ошибки будут, они неизбежны. Так попробуем их использовать в разрешении противоречия. Далее следует нейтральный ресурс и только в самом конце — полезный.

Полезные ресурсы редко бесплатны, а мы применяем только их. В каждом частном случае, в конкретной задаче отходам может быть дана вторая жизнь, хотя бы на небольшом участке деятельности. Один из примеров — использование выхлопных газов грузовых автомобилей для подогрева кузова, чтобы уменьшить смерзание сыпучих материалов. Так что приоритезация ресурсов — важный элемент решения задачи с применением АРИЗ.

Проведем анализ ресурсов из таблицы Выделение ресурсов из элементов оперативной зоны на предмет приоритетного использования при дальнейшем решении поставленной задачи.

Для удобства оценки присваиваем каждому ресурсу балл по каждому показателю. Максимальный балл по одному показателю — 3, минимальный — 1. Наиболее приоритетный ресурс полу- чает максимальное количество баллов — 12, наименее приоритетный — 4 (табл. ниже).

Если у вас есть вопросы, почему баллы проставлены именно так, можем подискутировать. Пишите на почту info@bmtriz.ru.

Минимальное количество баллов набрал ресурс «командировки», что неудивительно — он один из самых затратных. Наибольшее количество баллов у ресурса «этапы воронки продаж», а также связанного с ним ресурса «вероятность заключения сделки». В лидерах — вредный ресурс «Ошибки менеджера при наборе базы проектов», забытый нами изначально. Если хорошенько присмотреться к оперативной зоне, возможно, найдем еще немало интересного. Так что с этим пунктом внимательнее.

Таблица Оценка ресурсов оперативной зоны по приоритетности крайне полезна. Помните, мы рассуждали о том, как оценить качество решения бизнес-задачи? Отметили тогда, что к решению бизнес-задачи невозможно приложить критерий правильности, только критерий эффективности. Теперь мы не просто рассуждаем, мы имеем реальный инструмент получения эффективных решений! Ресурсы, получившие наивысший балл, должны быть рассмотрены в первую очередь. Они дешевы или вовсе бесплатны, относятся к изделию или среде, их всегда в достатке! Г. С. Альтшуллер любил говорить, что АРИЗ создан для мышления, а не вместо него.

Важность этапа определения оперативной зоны и анализа ее ресурсов трудно переоценить. Относитесь к этому этапу с наивысшим вниманием. Во многом это гарант нахождения качественных решений.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).