Рабочая часть противоречия и модель задачи

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

После того как мы оттолкнулись от ТП, надо определить его рабочую часть.

В отличие от метода анализа противоречия, сквозь АРИЗ нет смысла прогонять обе ветки ТП, это утомительно и бессмысленно. Поэтому на первом шаге работы с АРИЗ принято определять рабочую часть противоречия. Вторая часть при дальнейшей работе в логике АРИЗ будет отброшена.

Сначала поясню кратко шаги алгоритма, изображенного на рисунке, а потом проиллюстрирую на примере.

Для начала следует определиться со способом разрешения противоречия. Если противоречие удалось разрешить более простыми способами, то не стоит прибегать к АРИЗу. АРИЗ — последний и сокрушительный аргумент в споре с задачей. Но у него есть существенный недостаток — это самый длительный способ разрешения технического противоречия из всего арсенала ТРИЗ (да, в самой ТРИЗ также существуют противоречия. Противоречия есть везде, важно научиться их видеть). Для начала испробуйте более простые способы разобраться с возникшим противоречием. Только если вы убедились, что исследуемое противоречие – крепкий орешек, мы начинаем работать по АРИЗ.

Итак, вы решили работать по АРИЗ. С чего начинаем? С очистки модели технического противоречия от лишней информации. Для этого нужно определить рабочую половину технического противоречия, исходя из ГПФ изучаемой системы (см. схему). На этом этапе важно отбросить состояние системы, не являющееся целевым. Девиз первого шага АРИЗ: находим состояние системы, которое обеспечит требование, заложенное в главной полезной функции (ГПФ).

Следующий шаг (п. 2 на схеме) позволяет убрать все лишнее и полностью сосредоточиться на устранении конфликта. Представьте: мы перевели систему в состояние, обеспечивающее ГПФ, но при этом возникло существенное НЖЯ – просело важное свойство системы! А далее происходит нечто неожиданное: мы отбрасываем свойство системы, которое важно обеспечить согласно требованию ГПФ системы! «Вы что, с ума сошли?» — спросит непосвященный в ТРИЗ аналитик. Нет, уважаемые господа, мы не сошли с ума, мы делаем очень логичный ход: если выбранное согласно ГПФ состояние системы гарантировано обеспечивает свойство 1 в модели технического противоречия, то какой смысл это свойство дальше рассматривать? Все, что нужно для его обеспечения, мы уже сделали. Осталось побороться с возникшим НЖЯ – просевшим свойством 2. Здесь мы обостряем конфликт до предела, фактически выбирая рабочую четверть технического противоречия. Создаем такую модель задачи, которая включит в себя систему в выбранном состоянии и ухудшающееся свойство системы. И все. На этом шаге происходит предельная концентрация на главных вещах.

Шаг 3 на схеме предполагает выделение оперативной зоны, то есть области пространства, где происходит конфликт, описанный в модели задачи. В отличие от технических задач, в организационно-управленческих задачах эта область не существует в физических границах пространства. По сути, оперативная зона в организационно-управленческой задаче – не что иное, как сама модель задачи! То есть если вы решаете задачу из сферы бизнес-систем, этот шаг можно пропустить. Но на шаге 3 производится уточнение – из оперативной зоны выделяется инструмент, изделие и среда их взаимодействия. Инструментом называется элемент, осуществляющий негативное воздействие (а какое еще воздействие может быть в оперативной зоне? Только негативное, иначе это был не конфликт). Изделием называется элемент, воспринимающий негативное воздействие.

На шаге 4 выделяем ресурсы оперативной зоны из ее элементов: изделия, инструмента и среды. Ресурсом в ТРИЗ называется любой тип материального или нематериального материала, который можно использовать для решения изобретательской задачи: время, пространство, вещества, объекты, поля, их свойства и параметры, психологические сущности и т. д. Смысл этого шага огромен: мы пытаемся убрать НЖЯ средствами, которые уже содержатся в области, где существует конфликт, и не привносить ничего извне! Что может быть эффективнее?

Далее заставляем работать выделенные ресурсы.

Для этого на шаге 5 используется специальный мыслительный оператор: идеальный конечный результат (ИКР). На этом шаге мы формулируем правило ИКР и осуществляем подстановку ресурсов в это правило, примерно так, как мы подставляем конкретные данные в математическую функцию вместо переменной, чтобы построить график этой функции. На этом этапе очень часто возникают интересные решения и нередко на этой стадии работа с АРИЗ заканчивается. Это отражено на схеме стрелочкой к блоку «решения». При подстановке ресурсов изделия в правило ИКР мы получаем так называемый ИКР-1, а при подстановке ресурсов среды и инструмента — ИКР-2 (шаг 5). Это различие введено для того, чтобы помнить о приоритете того или иного ресурса. Вы научили элемент, подвергшийся вредному воздействию (изделие), устранять возникший конфликт? Это высший пилотаж.

Если на шаге 5 решение найти не удалось, переходим к шагу 6, на котором разбиваем конфликт на кучу маленьких, но крайне обостренных конфликтиков — формулируем так называемые физические противоречия относительно ресурсов, которые на предыдущем шаге мы подставляли в формулу (правило) ИКР.

Когда эти противоречия разрешаются в лоб (что бывает нечасто), можно записать решения, их скорее всего будет несколько (несколько решений по одному техническому противоречию, от которого мы стартовали в логике АРИЗ). Если же формулирование этих глубинных (физических) противоречий не привело к решению напрямую, то переходим к следующему шагу.

На шаге 7 мы определяем, как лучше разрешить обозначенные физические противоречия — во времени  или  в  пространстве. Эта важная часть алгоритма позволяет понять, как мы двигаемся дальше: разводим конфликт во временной координате или действуем в пространственных координатах? Ответ на этот стратегический вопрос, как правило, приводит к разрешению физических противоречий. А их разрешение приводит к тому, что разваливается и исходное техническое противоречие, которое было задано на входе. Для определения стратегии разрешения физических противоречий применяются специальные правила. Мы используем правила Г. И. Иванова и Н. Н. Хоменко.

Проиллюстрируем работу АРИЗ на примере. Вернемся к исходному техническому противоречию, изображенному на схеме. Напомню суть противоречия.

ТП1: если в одновременной проработке менеджера находится 15 проектов, то он быстрее выйдет на плановые показатели, но при этом количество менеджеров в отделе продаж увеличивается, что недопустимо;

ТП2: если в одновременной проработке менеджера находится 25 проектов, то количество менеджеров в отделе продаж уменьшится, но менеджер будет выходить на плановые показатели дольше, что недопустимо.

Для определения рабочей части противоречия Г. С. Альтшуллер рекомендовал простой, но очень действенный мыслительный прием. Мы берем определение ГПФ и прогоняем сквозь него обе формулировки ТП. Напомню, ГПФ — это основная функция, ради которой создана система. Отдел продаж создается для персонализированной работы с клиентом по созданию высокой субъективной ценности предложения, создающей добавленную стоимость. Персонализированная работа с клиентом — ядро определения. Если возможно такую же ценность создать воздействием сразу на группу потребителей, то отдел продаж не нужен, он должен быть свернут как лишнее звено бизнеса. Если отдел продаж присутствует в компании и не является следствием психологической инерции руководителей (продажники должны быть, потому что всегда здесь были), тогда персонализация воздействия на клиента — единственный для компании способ донести высокую ценность своего предложения.

Разумеется, продажники должны обслуживать наибольшее количество сделок в одновременной проработке без потери конверсии и без снижения среднего веса сделки внутри определенной клиентской категории. Отсюда ясно, что сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не 15, а 25. Вот такое несложное рассуждение наталкивает нас на рабочую часть противоречия:

ТП2: если в одновременной проработке менеджера находится 25 проектов, то количество менеджеров в отделе продаж уменьшится, но менеджер будет выходить на плановые показатели дольше, что недопустимо.

Тогда разрешением противоречия будет 25 проектов в одновременной проработке у одного менеджера при выходе на плановые показатели в течение трех месяцев (вспомните, как возникла эта задача, — произошел перенос свойств при применении бенчмаркинга для сравнения альтернативных систем продаж).

Разобравшись с рабочей частью противоречия, упростим задачу до предела, отсечем все лишнее, чтобы ничто не мешало нам сосредоточить весь умственный потенциал на модели конфликта. Такое представление задачи называется моделью задачи.

Модель конфликта составляется по следующей логической формуле:

Дано <ядро противоречия в выбранном крайнем состоянии> и <соответствующее негативное состояние системы>

Таким образом, модель задачи будет следующей: дано 25 проектов в одновременной проработке у одного менеджера и 6 месяцев выхода на плановые показатели продаж.

Посмотрите, насколько радикально упрощена задача, насколько она очищена от всего лишнего! Необходимости писать о количестве сотрудников нет, поскольку данное состояние  противоречия и так минимизирует численность отдела продаж. Упоминать о 15 сделках в одновременной проработке тоже нет смысла, ведь это состояние противоречит ГПФ системы. Концентрированная логика, свернутая до предела, — вот что дает модель задачи. Ну разве не прекрасна такая конструкция?

Каждое слово несет смысловую нагрузку, количество информации сужено до предела, все лишнее отброшено — все это достоинства ТРИЗ.

Конечно, если ключевых противоречий осталось несколько и все их требуется решать с помощью АРИЗ, то и моделей задач будет несколько. Но насколько они точны! Формирование модели задачи — один из моих любимых моментов в ТРИЗ. Девиз этого шага: господа, маски сброшены! ТРИЗ не для тех, кто любит половить рыбку в мутной воде. Если кто-то из таких ребят попадает в рабочую группу, применяющую ТРИЗ для решения задач бизнеса, то конкретизация задач в логике ТРИЗ быстро выявит и выдавит их из команды, примерно как ДДТ вытравливает тараканов, притаившихся за плинтусом.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).