Знакомьтесь: S-образная кривая, она же — сигмоида, она же — кривая эволюции

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Появилась эта кривая в конце XIX века, когда ученые обнаружили, что колония бактерий сначала зарождается, потом лавинообразно нарастает, а затем численность микроорганизмов стабилизируется. По этому же закону проходит эволюционное развитие живых организмов и множество физических процессов. В электронике, например, сигмоиды — постоянные собеседники исследователей.

Позже стало понятно, что по тому же принципу развиваются технические системы, и S-образные кривые стали постоянными спутниками инженеров. Те придали сигмоидам особый смысл. Они заметили, что на этапе зарождения любая техническая система проигрывает своим предшественникам, а потом, на второй стадии, догоняет и перегоняет их по эффективности. Думаете, многие верили в успех авиации, когда А. Можайский создал свое первое творение, далекий прототип самолета? И как этот «гадкий утенок» мог конкурировать с аэростатами, покорителями воздушного пространства того времени? Да еще и мнение авторитетов подливало масло в огонь. Заключение Парижской академии наук звучало как приговор: аппараты тяжелее воздуха не могут быть созданы. Самое интересное, что ученых мужей ничуть не смущало то, что ядра и пули уже пару веков господствовали на полях брани. Но связать арбалет или аркебузу с взлетной полосой у них как-то не получалось, не склеивалось в головах. Однако после экспериментов братьев Райт и творения И. Сикорского практика перечеркнула выводы высоколобых экспертов, а S-кривая развития авиации почетно перешла к своей второй стадии — ускоренного роста.

Так что же такое S-кривая, или сигмоида? Рассмотрим ее на примере, который ближе к задачам бизнеса. Развитие системы продаж на рынке В2В в современной России — чистой воды S-образная кривая, отражающая действие более глобальной S-кривой «Развитие рынка современной России».

В нашей стране продажи развивались в несколько этапов. Первый (1991–1998 гг.) — этап бесконтрольного развала экономических связей и бесконечной череды банкротств предприятий, уходивших за копейки, на фоне тотального дефицита товаров. Это было время быстрого накопления средств, бандитских разборок, гарантированного сбыта любых низкопробных товаров в условиях их дефицита и избытка денег у населения, которое потеряло всякое доверие к государственным ценным бумагам и созданию накоплений вообще и стремилось как можно скорее избавиться от «деревянных» рублей и купить хоть что-то существенное (этот эффект носит название «боязнь денег»). Главным качеством продавца того времени стало умение делать деньги «из воздуха», специализации как таковой не существовало, нужно было найти канал поставок, привезти товар и быстро продать его по завышенной в несколько раз цене. Экономические условия того времени позволяли продавцам диктовать свои условия, фактически, это был жесткий рынок продавца, выдерживающий длинные цепи посредников (см. рис. ниже период до точки α).

Второй этап (1998–2008 гг.) — насыщение спроса на фоне бурного роста экономики. К 1998 году основное перераспределение собственности уже состоялось. Наблюдается развитие производства, правила игры на рынке становятся прозрачнее, а сделки — более длительными и профессиональными. Еще слышны голоса прежних руководителей, что «теленок большой, всем хватит», большинство решений пока принимаются на уровне «знакомств и отношений», однако тенденция неумолима — рост предложения опережает рост экономики. Это связано не столько с постепенным оживлением российских предприятий, сколько с тем, что в Россию один за другим приходят крупные корпоративные игроки со всего мира. Они активно инвестируют в создание коммерческих представительств, логистических центров и производственных площадок. Теперь правила игры задают их корпоративные стандарты, которые, впрочем, несколько видоизменяются под действием нашего менталитета и особенностей развития экономики переходного периода. Западные компании начинают исповедовать принцип «думай глобально — действуй локально», нанимают все больше российских менеджеров, способных разрешить противоречия между западными стандартами и нашей действительностью. В результате западные компании занимают прочное лидирующее положение на российском рынке, и конкуренция между ними обостряется. Основным качеством продавца становится умение строить долговременные отношения с крупными клиентами, постоянно растут требования к профессионализму сотрудников коммерческих служб. Продажи в секторе В2В начинают носить консультационный характер. Так наступает третий этап, резко очерченный международным экономическим кризисом 2008 года (см. рис. ниже период от точки α до точки β).

Третий этап (2008-й — по наст. время) — ярко выраженный конкурентный рынок на фоне замедления темпов роста экономики. Постепенно меняются правила игры — если раньше продавцы из российских компаний, работающих в секторе В2В, «бегали с флагом», на котором было написано «у нас дешевле, чем у «западников», но качество не хуже», то сегодня их предложение становится «зажатым» между западными компаниями и китайским предложением. Разобраться в бесчисленном море товаров потребителю становится все труднее, за любого крупного клиента идет борьба, рынок надежно закрепился за покупателем, испытывающим нарастающее давление от изобилия входящих предложений. Требования к продавцу снова изменились — возраст заметно увеличился, в цене профессионалы высокого класса, разбирающиеся в бизнесе клиента лучше него самого, прекрасно знающие свой продукт и конкурентные аналоги, но самое главное — умеющие вычленить из этого объема информации рациональные звенья и точно ими воспользоваться по ходу продвижения сделки (см. рис. ниже период от точки β до точки γ).

Посмотрев внимательно на сигмоиду на рисунке выше несложно догадаться, почему еще одно ее имя — кривая эволюции.

С визуализацией процессов, скажете вы, все понятно. Хочешь что-то обосновать с умным видом, помещай на слайд сигмоиду и рассказывай, как наш замечательный продукт имеет все шансы перескочить на второй этап ускоренного роста, надо только немного денег доложить в бюджет следующего года.

А как использовать эту штуку в качестве инструмента первичной обработки задач, применять ее не для манипуляций, а для настоящей серьезной аналитики? На самом деле в арсенале современной ТРИЗ есть немало интересных находок.

Первое, что следует помнить, — от простой визуализации реальный анализ отличает использование измеримых параметров. На оси Х параметр всегда один, в противном случае называть S-кривую кривой эволюции было бы просто невозможно. Эволюция — преобразование во времени, поэтому на оси Х всегда откладывается время. И это время в наш бурный век становится все короче, срок «жизни» систем неумолимо снижается.

По оси Y откладывается главный продуктовый параметр (MPV — Main Parameter of Value, что можно перевести как «главный параметр, создающий ценность»).

Пример взят из реальной управленческой задачи. Автор — директор и владелец небольшой, но весьма известной профессиональной пиротехнической компании, работающий со звездами шоу-бизнеса мировой величины.

На рисунке ниже видно, что за время существования компании автор сменил три мотивационные модели, с помощью которых он вдохновлял свою сплоченную команду на трудовые подвиги. То есть исследуемым периодом является время существования компании.

Такое рассуждение вполне уместно, если вы хотите посмотреть, как развивалась ваша управленческая модель или ее фрагмент со временем, и не считаете нужным выходить за пределы своей компании (так как ранее пережитый опыт проще транслировать, чем что-то новое, чужеродное). Эта точка зрения имеет право на жизнь, и такие модели стоит исследовать. Можно найти ряд интересных задач, решив которые вы получите программу преобразований для довольно простого внедрения — «плавали, знаем».

Но если хотите модернизировать существующие в вашей компании управленческие модели, иногда полезно выйти за ее рамки как в прошлое, так и в будущее и посмотреть, что применялось ранее и какие тренды господствуют сегодня, какой они имеют потенциал по выбранному MPV. Разумеется, нужно обратиться к источникам и познакомиться с реальными кейсами, проанализировать мировой опыт, а не ставить потолок S-кривой наобум, потому что «нам так показалось».

Итак, в нашем примере на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» мы исследуем системы мотивации персонала за время существования компании, чтобы понять две вещи:

1. В какой точке S-кривой он сейчас находится и что делать дальше;
2. Какой потенциал у данной S-кривой с точки зрения выбранного MPV.

Сравнивать кривые будем по параметру «трудовая активность сотрудников», которая выражается в количестве операций за рабочую смену с требуемым, очень высоким уровнем качества. Поскольку понятие операции заранее определено, такой подсчет провести несложно.

Кривая № 1 — в начале существования фирмы, в конце 1990-х считалось удачей устроиться в организацию, где существует нормальный социальный пакет, стабильная зарплата и здоровые отношения в коллективе. Все это вначале стимулировало сотрудников к работе, по сравнению с другими, не совсем «белыми» компаниями. Но со временем такая ситуация стала нормой, и стабильность уже не являлась мотивирующим фактором, а воспринималась как должное.

Кривая № 2 — в компании была введена система денежных премий. Она сразу дала ощутимый прирост производительности и ответственности, но, набрав большие обороты, так же быстро пошла на спад. Для мотивации к работе прежних премий уже было недостаточно. Согласно многочисленным исследованиям, премия воспринимается сотрудником как мотиватор примерно три месяца, после чего он начинает относиться к ней как к норме. Так что деньги для бизнеса важны, они как воздух, без них компания работать не сможет, а сотрудники разбегутся. Но кто сказал, что человеку для жизни необходимо только дышать? Поэтому такая система имеет весьма ограниченные ресурсы для своего применения.

Кривая № 3 — принято решение разработать систему нематериального поощрения, которая строилась бы на собственных морально-этических ценностях работников, совпадающих с ценностями основателя и компании. Конечно, с учетом пирамиды Маслоу. Сегодня система находится в начале этой кривой и, по прогнозам директора, даст хоть и более плавный, но уверенный и продолжительный рост производительности труда, личной ответственности сотрудников, распространит свое влияние как на подбор сотрудников, так и на их удержание. Естественно, система мотивации по ценностям ни в коем случае не отменяет систему денежного поощрения, она дополняет ее. Наблюдения дают основания полагать, что ценностный подход в сочетании с мощной системой профессиональной подготовки может дать приблизительно двукратный прирост MPV.

Кривая № 4. Что придет на смену этой системе? Пока непонятно, надо изучать мировой опыт. Эта кривая находится за пределами компании, и, если задача не будет решена в указанных рамках, понадобится расширить поиски.

Разобравшись с потенциалом систем, каждая из которых представлена своей S-образной кривой, и поняв, на какой из них находится наша система, мы можем оценить ее положение на ней. Нужно помнить, что каждая подсистема проходит в своем развитии типовые периоды. И в каждом существуют типовые способы наиболее продуктивного приложения усилий (см. рис. ниже).

Для читателей с математическим складом мышления то же самое можно представить в виде формул:

Из примера на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» видно, что исследуемая система в данной компании находится в самом начале S-кривой, следовательно, все основные усилия руководителя должны быть потрачены на настройку системы. Нужно создать такие условия, чтобы система начинала устойчиво работать. Других приоритетов на данном этапе просто нет.

Можно привести и другой пример. Когда в компании создается новый отдел или группа, сначала руководитель стремится при минимальных вложениях обеспечить работоспособность подразделения, иначе дальше дело не двинется. Затем начинаются инвестиции в подразделение с гарантией результата (превалирует функция Е в PAEI-коде И. Адизеса). Далее они стабилизируются, и все внимание команды фокусируется на результате. То есть основным для подразделения является ресурсное мышление — как достичь максимума продуктивности имеющимися ресурсами. Команда работает на эффективность (превалирует функция Р в коде И. Адизеса), потом, когда она достигла максимума результативности, включается мышление категориями бережливости за счет усиления А-функции. Затем следует проводить реорганизацию работы отдела для получения нового импульса к развитию за счет усиления Е-функции, иначе отдел начинает хилеть, а структура вместо нормального развития рискует стать очагом заболевания, в котором усилится дезинтеграция.

Вернемся к примеру с системой мотивации. Мы определили потенциал развития новой системы, исходя из изучения опыта других компаний, нашли точку на S-кривой и определили основной вектор приложения усилий — сделать систему работоспособной. Система мотивации, спроектированная нами, должна начать работать так, как мы того хотим.

Что теперь? Нужно поставить задачи. Разобрать систему в том виде, в котором она существует сейчас, затем определить ее желаемые параметры, будущую конфигурацию, исходя из задач, поставленных в результате анализа по S-кривой, и найти разрывы, для чего можно прибегнуть к схематизации (см. рис. ниже).

Схематизация — отличный инструмент не только для предварительного, но и для промежуточного анализа задачи. Она может применяться в любой части работы с задачей, в том числе совместно с инструментами ее предварительной обработки.

Поскольку мы прибегли к схематизации уже после применения анализа по S-кривой, то получили некоторые новые знания. Из «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании» видим, что введенная система премирования (кривая 2) реализована вполне успешно, что вылилось в прирост MPV, хотя система достигла своего насыщения довольно быстро. Естественно, на схеме «Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории» мы зафиксировали структуру этой системы в разрезе «было».

Далее произошел переход к кривой 3 (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании») как более перспективной, естественно, с сохранением премирования, то есть между двумя кривыми произошла преемственность. Если бы компания этого не сделала, при переходе произошла бы существенная «просадка» MPV (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»). Да и без денежного вознаграждения системы мотивации мертвы, это знает любой нормальный руководитель.

Компания определила положение новой системы мотивации на S-кривой — это этап I (рис. S-образная кривая развития системы продаж в России»). В соответствии с задачами этого этапа мы говорим не столько об эффективности, сколько о потенциале системы и ее минимальной работоспособности (рис. «Типовые стадии развития системы по S-образной кривой» и рис. «Типовые стадии развития системы S-образной кривой в виде формул»). Поэтому в схеме на рис.
«Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории» мы изображаем структуру, исходя из поставленных задач: обеспечить минимальную работоспособность новой системы мотивации.

Какие разрывы мы видим на пути было → стало? Зафиксируем их в таблице:

Итак, по примеру с задачей о системе мотивации мы констатировали следующее.

1. Предыдущая система премирования/депремирования себя исчерпала, и требуется перейти к альтернативной системе, которой является мотивация по ценностям. Потенциал ее эффективности — двукратный рост производительности по отношению к сегодняшнему состоянию, исходя из анализа опыта подобных компаний (рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»). На этом этапе мы определили перспективную траекторию дальнейшего развития системы мотивации.
2. Мы понимаем, что при переходе к альтернативной системе начнется ее «посадка» на компанию, в результате чего возникнут трудности с объяснением ее преимуществ и неприятие частью коллектива. Велик риск «просадки» эффективности работы команды.
3. Поскольку мы только начинаем работать по новой системе, то находимся в самом начале S-кривой. Рекомендации (рис. «Типовые стадии развития системы по S-образной кривой» и «Типовые стадии развития системы S-образной кривой в виде формул») подсказывают нам, что все усилия на этом этапе должны быть направлены на то, чтобы система просто заработала так, как должна. Ни о каком мгновенном приросте эффективности говорить сейчас не приходится.
4. Для того чтобы система прижилась, нужно решить ряд задач. Как было отмечено в главах 1 и 2, чтобы поставить задачи, проще всего прибегнуть к формулировке НЖЯ, что мы и сделали. Для определения НЖЯ мы применили инструмент схематизации (рис. «Дальнейшее прояснение задачи о мотивации после применения анализа по S-образной кривой и определения перспективной траектории»), изобразив структуру существующей системы (кривая № 2 на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании») и будущей системы (кривая № 3 на рис. «Пример применения S-образной кривой к задаче о мотивации персонала компании»).
5. Для определения НЖЯ мы составили таблицу 3.1, где сначала описали различия существующей и новой систем мотивации, а затем определили НЖЯ, которые с определенной долей вероятности возникнут при переходе с одной на другую. В результате получили как минимум 12 задач, требующих решения. Если мы сможем их решить, то преобразуем систему так, что при ее внедрении потеря эффективности на первом этапе будет незначительной. В любом случае мы смягчим «посадку» выбранной системы на компанию.

Как видите, S-кривые могут многое. В руках сильных аналитиков анализ по S-кривой — мощный инструмент. А для того чтобы анализ по S-кривой работал не только в общих чертах, у него есть верные слуги — инструменты, описывающие структуру, например, схематизация. Позже вы убедитесь, что анализ по S-кривой работает в паре со многими инструментами первичной обработки задачи из арсенала ТРИЗ.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).