Аудит системы продаж — анализ структуры.

Аудит системы продаж — анализ структуры.

Анализ структуры – это последнее исследование блока общего анализа системы продаж. Последнее в списке, но далеко не последнее по значению.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Когда приходит новый начальник и первым делом, правит структуру, то он не добивается успеха. Потому, что исправляя структуру, он думает, что решит задачу управления. Но структура – не тот инструмент, за счет которого подобные задачи решаются.

Анализ структуры – это последнее исследование блока общего анализа системы продаж. Последнее в списке, но далеко не последнее по значению. Исследованию организаций посвящено такое количество работ, что запутаться в них – плевое дело. Изучив более сотни книг по менеджменту и различным аспектам функционирования организации и вспоминая свой опыт работы в компаниях самого разного масштаба – от небольших частных конторок до крупных транснациональных корпораций, анализируя свой опыт консультирования менеджмента самых разных организаций, в том числе, с точки зрения культуры, я остановился на двух, как мне показалось, наиболее интересных подходах, надежно описывающих реалии современности – системном подходе Г.П. Щедровицкого и подходе к анализу структуры И. Адизеса, причем как в более ранних его работах, так и в работах, опубликованных пару лет назад.

Так, Г. Щедровицкий четко обозначает нам разницу в коллективах и группах. Это значит, что мы должны понять, насколько организация коммерческого блока соответствует происходящим там процессам. Иными словами, органиграмма – это попытка проектировщика (директора, собственника) проложить тропинки, а затем уже заставить людей по ним ходить (это когда процессы должны быть подчинены организации), либо, напротив, сначала люди протаптывают тропинки, а потом их облагораживают? Это еще называется «не можешь победить – надо возглавить». 

Коллектив – это совокупность людей, директивно объединенных в группы согласно штатному расписанию и связей, прорисованных в органиграмме. Группа – это совокупность людей, которые взаимодействуют потому, что у них возникает внутренний мотив взаимодействовать друг с другом независимо от того, что предопределено в регламентах. Рассогласование коллективов и групп может возникнуть при прохождении любых изменений – появление или, наоборот, увольнение сильной личности, либо высокопрофессионального сотрудника или группы, изменения рыночной среды, вызванные ростом или, наоборот, кризисом, что мы наблюдаем последние пять лет на российском рынке, естественным «старением» организации, изменением целей собственника и массой других причин. Вне рабочего времени подобное рассогласование крайне полезно, в рабочее – только если оно управляемо. Неуправляемое рассогласование способно подорвать основы организации, в нашем случае берем несколько уже – эффективного функционирования коммерческого блока.

И. Адизес говорит нам о том, что главное в организации, на что нужно обращать внимание – это интеграция и ее противоположность – дезинтеграция (в нашем случае дезинтеграцию легче обнаружить) и скорость прохождения изменений. Дезинтеграция может возникать по тем же причинам, что и несоответствие коллективов и групп, но она позволяет оценить, насколько управляемо и позитивно или, наоборот, разрушительно подобное несоответствие. Тогда встает вопрос о приведении в соответствие органиграммы и устоявшихся, но здоровых процессов в организации. Либо, напротив, налицо ситуация, когда смена органиграмм и «размножение» должностных инструкций ни к чему хорошему не приведут, то есть если несоответствие коллективов и групп вызвано дезинтеграцией, то организационная трансформация не даст никакого эффекта. Будет как в басне И.Крылова: «а вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь». Причем, дело здесь не в компетенциях сотрудников, я говорю сейчас о более мощных, базисных пластах организационного строительства.

Во многом дезинтеграцию характеризует то, насколько быстро в организации внедряются изменения. Именно внедряются в практику, а не обсуждаются. Поэтому скорость внедрения изменений – это отдельный важный параметр, который команде аудита необходимо как следует проанализировать.

Когда технология проведения аудитов коммерческих служб нами только разрабатывалась, мы пытались оценить качество построения организации с помощью анализа соответствия структуры процессам, которые должны протекать в организации с учетом требований технологии работы с клиентами (этот подход остался), он является классическим и описан во многих книгах, посвященных управлению продажами. Второе, что мы делали – мы просили руководителей подразделений оценить положительные и отрицательные стороны, иногда добавляя  к этому влияние среды, то есть, делали либо полный SWOT-анализ, либо только его внутрисистемную часть. То, есть – проводили обычную стратегическую сессию.

Результаты подобной стратегической сессии получались столь разношерстные, что приходилось проводить вторую сессию по применению причинно-следственного анализа для выявления ключевых проблемных точек. Но… все они быстро уходили в психологические причины. Но психологические проблемы могут быть как причинами, связанными с системой ценностей конкретных личностей так и с выбором реакции на вызов внешнего мира, об этом я уже писал ранее – человек имеет множество подсознательных сценариев, а не один строго определенный и ведет себя в зависимости от системы ценностей и от обстоятельств. Но и то, и другое – вопросы управления. Почему в нашей команде есть люди с неустраивающей организацию системой ценностей? Почему люди не могут раскрыть свои лучшие стороны и выбирают не те шаблоны взаимодействия со средой, которые нужны организации для получения требуемого результата? Так истина ускользала от нас.

Не берусь утверждать, что обрел истину. До истины нам еще далеко, вне всяких сомнений. Могу сказать точно – оценка дезинтеграции в работе подразделения (по сути, говоря о дезинтеграции, я говорю о противоречиях внутри системы), оценка скорости прохождения изменений и их потока, взгляд на соответствие коллективов и групп, а также оценка соответствия существующей конструкции организации технологическим требованиям коммерческой работы – это и есть предварительный анализ структуры коммерческого блока. И если последнее и так очевидно, то о важности анализа первых трех параметров задумываются не все. А ведь именно они покажут нам, сможем ли мы получить необходимый эффект, затеяв трансформацию структуры под задачи методологии работы с клиентами, или мы как те звери в басне И.Крылова, так и не сможем сыграть квартет?

Чуть отвлекусь, отойду в сторону. В бизнес-школах нас учат, в первую очередь, различным методам и технологиям. Так проще. Для освоения сложных комплексных методов достаточно нескольких недель, простых инструментов вроде SWOT-анализа – двадцати минут. Только вот жаль, что часто происходит подмена понятий. Владение инструментами и легкий доступ к неограниченным объемам информации заложил в нас иллюзию, что эта двоица способна заменить нам мышление. Увы… Инструменты и информация – это поле для мышления, а не вместо мышления. Сегодня руководителям организаций и подразделений нужно учиться мыслить как никогда раньше. И если в прежние времена необходимость мыслить была очевидной в виду недостатка информации, то сегодня у нас складывается иллюзия, что избыток информации и знания инструментов могут компенсировать недостаток мышления. Мол, за нас уже подумали… Это полная чушь! Роль мышления в сегодняшнем мире, напротив, возрастает. В море информации нам только и приходится, что очищать зерна от плевел. И делать это надо быстро!

Общий анализ структуры.

Общий анализ структуры начинается с изучения органиграммы. В основе этого изучения – понимание зависимостей, заданных официально утвержденной структурой. Народная мудрость говорит «Не место красит человека, а человек место». Но в жизни все сложнее. Мне попадалось много людей, которые, добившись успеха в одной организации, с уверенностью говорили, что точно такого же успеха они добьются в любой другой. Я сам прошел через эту иллюзию, когда в середине нулевых покидал крупную корпорацию. Довольно быстро выяснилось, что большая доля моего успеха была определена не столько моими навыками, сколько задана системой. Потом пришлось много учиться.

Все это определяется балансом так называемых свойств-функций и атрибутивных свойств. Атрибутивные свойства остаются с человеком после его выхода из организации, а вот свойства-функции остаются в системе. Как в физике: электрон, покидая систему, забирает с собой часть своих свойств, но у места остаются особые свойства, которые он унести с собой неспособен – образуется вакантное место, дырка.

Руководство, создавая структуру, преследует разные цели. Иногда структура – это наследие прошлого, что можно до сих пор видеть на некоторых промышленных предприятиях. Иногда – попытка контролировать ситуацию, снизив зависимость от занимающих должность специалистов. В пределе это представлено в государственных учреждениях или, например, в силовых структурах. В организациях происходит постоянное взаимодействие людей, причем взаимодействие коллективов определяют в первую очередь свойства-функции, а взаимодействия групп – атрибутивные свойства.

Не знаю, остались ли у вас вопросы по поводу того, что должна «уметь» структура? На мой взгляд, первое, что должны понимать руководители, организующие структуру, так это то, что структура не должна мешать. Попытка создать защитные барьеры и все контролировать часто оборачивается именно такими последствиями. Второе – помогать человеку как можно быстрее и проще делать сою работу. В теории управления четко разделено понятие «руководство» и «управление». Роль руководитель (того, кто водит руками) определяется системной расстановкой нужных людей на нужных местах и их «замыкание» связями друг с другом, организация в структурные единицы и т.д. То есть, если человек имеет подходящий психологический портрет, опыт и компетенции, то при правильном руководстве все это должно работать. Управление же подразумевает изменение процессов внутри руководства, оно как бы находится на более глубоком уровне. Управление предполагает качественное изменение процессов в существующей расстановке. Так вот, нам нужно четко определить, что структура никоим образом не вбирает в себя управление! Структуру строит чистый руководитель, а не управляющий. И именно с этой позиции ее нужно оценивать. Важно чистое разделение. Если мы здесь смешаем в кучу и управление и руководство, то получим мешанину, с которой потом неясно, что делать.

Поскольку этот раздел получается довольно сложным, я решил вынести на обсуждение его основные положения в своем блоге. Получил многочисленные ответы коллег, бизнесменов и руководителей. В ходе обсуждения нащупали несколько интересных вещей. Но… в голове руководителей все смешивается! И это необходимо преодолевать. Например, вопрос анализа структуры через оценку скорости внедрения изменений тут же привел к обсуждению того, что гораздо важнее качество инициируемых изменений, оно должно соответствовать потребностям организации. С этим, конечно, никто не спорит. Но какое отношение это имеет к структуре и руководству, в строгом его понимании? Это уже чистое управление. А структура – это чистый инструмент руководства. Если вспомнить четыре роли руководителя по И. Адизесу, то мы увидим, что структура реализует функцию А и является катализатором Р (то есть, должна помогать работать, а не ставить барьеры). Таким образом, структура играет роль рА00 в формуле Адизеса PAEI, как я считаю. Это означает, что смысл преобразований (функция Е) и любые вопросы мотивации (функция I) никакого отношения к структуре не имеют, а следовательно, команда аудита не должна пытаться за счет рекомендаций по преобразованию структуры решить вопросы управления.

К стати, вот и сложилось объяснение, почему, когда приходит новый начальник и первым делом, правит структуру, то он не добивается успеха. Потому, что исправляя структуру, он думает, что решит задачу управления. Но структура – не тот инструмент, за счет которого подобные задачи решаются.

В пределе мы имеем мощное противоречие. С одной стороны, мы хотим, чтобы структура воплощала принцип «Незаменимых людей нет», то есть с помощью организованных в ней связей обеспечивала бы быстрое вхождение в должность любого нового сотрудника, с другой стороны мы хотим, чтобы структура не сковывала то лучшее, что есть в людях и позволила бы сотруднику максимально раскрыть свой потенциал, провоцировала бы его выбирать наиболее продуктивные сценарии при выстраивании взаимодействия в компании.

Отсюда возникает задача для команды аудита – изучить органиграмму предприятия с позиций, которые я обозначил ранее, в блоке изучения документов. По результатам оценки должны быть подготовлены вопросы: когда создавалась структура? Почему структура подчинения выстроена именно таким образом? Почему в коммерческом блоке создано именно такое количество слоев (вопрос об иерархии подчинения)? Какие задачи решало руководство, организовав связи в системе именно так, а не иначе? Как определялось количество сотрудников? Получив ответы на эти вопросы, можно двигаться дальше.

А дальше команда пытается определить те самые основные параметры, характеризующие здоровье организации – скорость прохождения изменений и степень дезинтеграции. Надо понимать, что эти параметры будут являться отражением всего комплекса свойств – атрибутивных и свойств-функций. Однако этого вполне достаточно, чтобы вынести вердикт о здоровье существующей структуры. Если система здорова, то не стоит «зарываться в определения» — процессы, принятые в организации, достаточно тиражировать вплоть до перехода компании на следующий этап развития. Если структура нездорова и налицо сложности – вот здесь понадобится «влезть» в категорию «места» с его свойствами-функциями и категорию «материала» с его атрибутивными свойствами и понять, то ли структура стимулирует культуру, вынуждающую людей выбирать не самые лучшие сценарии, то ли люди не те, то есть их атрибутивные свойства не позволяют им эффективно взаимодействовать в системе, где связи построены верно, а именно определены технологией работы на том этапе развития, на котором ныне находится организация. Или все вперемешку. Обычно – последнее. Здесь уже понадобится понять, какие задачи решаются руководством, и команда аудита может переходить к рекомендациям по преобразованию структуры, а какие – управлением. Рекомендации по управлению команда может дать после проведения исследований, которые описаны в следующей главе. Ведь чтобы размотать клубок противоречий, необходимо понять, как он напутан, то есть влезть в его структуру. А если это не разматывание клубка с нитками, а хирургическая операция? Может ли врач начать резать, не понимая, как устроена система?

Разматывать клубок противоречий начнем с вопросов, относящихся к изучению структуры:

Таблица 11. Оценка структуры коммерческого блока. 

Обычно опрашивается коммерческий директор, начальники отделов – продаж, маркетинга, сбыта.

Интервью составлено так, чтобы оценить скорость преобразований, степень дезинтеграции и дать возможность опрашиваемому сотруднику предложить свои варианты преобразований. Наверняка вы заметили, что результаты интервью не показывают, какие преобразования структуры необходимо сделать согласно технологии работы коммерческого блока. В следующей главе к структуре мы еще вернемся, так как на данном этапе команда не располагает достаточным объемом информации для подготовки рекомендаций по преобразованию технологии работы коммерческого блока. Тем не менее, выводы по структуре как по инструменту руководства, команда способна сделать. Для этого на основе приведенного выше анализа команда проводит мозговой штурм и готовит рекомендации по преобразованию структуры.

По результатам проведенного исследования оценивается:

• Количество преобразований (N) за единицу времени, например, за полгода – системных, технологических, инструментальных.
• Количество преобразований, которые удалось внедрить в компанию и заставить работать (если в процессе внедрения появились новые задачи по преобразованию системы, они также учитываются в количестве преобразований за единицу времени).
• Количество полностью внедренных системных, технологических и инструментальных преобразований.
• Далее мы можем высчитать, какой коэффициент внедрения преобразований различных типов в коммерческом блоке мы наблюдаем. Коэффициент внедрения различных типов преобразований рассчитывается как отношение количества успешно внедренных преобразований (Nвн.)к общему количеству преобразований определенного типа, которые должны были быть внедрены в коммерческом блоке:
  • К_{системн.} = N_{вн. сист.} / N_cист.
  • К_{технол.} = N_{вн. технол.} / N_{технол.}
  • К_инстр. = N_{вн. инстр.} / N_инстр.

Далее команда выносит решение о результате. Если инструментальных преобразований много и они успешно внедряются (например, новые инструменты работы с клиентами), но любые инициированные системные (внедрение электронного документооборота) или технологические преобразования (например, внедрение в практику работы коммерческого блока CRM-системы) тормозятся, то это говорит о том, что  люди  с «правильным» с точки зрения компании мышлением «замкнуты» в дефектную структуру. Если все инициируемые изменения внедряются. То есть начинают работать в компании, это хороший знак.

Далее оценивается средняя скорость изменений в компании в единицу времени – насколько быстро внедряются системные, технологические и инструментальные преобразования в коммерческом блоке? Средняя скорость изменений также фиксируется:

• V_сист.
• V_{технол.}
• V_инстр.

И, конечно, полученные данные необходимо сопоставить с количеством проводимых в компании изменений в единицу времени, например, за шесть последних месяцев:

• N_сист.
• N_{технол.}
• N_инстр.

Нужно ли гнаться за количеством изменений? Нет. Вопрос в другом. Команда должна творчески переосмыслить полученные цифры. Если результаты работы коммерческого блока неудовлетворительны, а изменений инициируется мало – это важный вывод и он должен быть зафиксирован, но этот вывод не относится к качеству структуры, так как относится к управлению, а не руководству. Если изменений инициируется достаточно много, но рассчитанные коэффициенты получились недопустимо низкими, то здесь уже напрашиваются серьезные выводы. Люди не те? Может быть. В следующей главе расскажу о технологии ассессмента, он поможет вскрыть это дефект. Но спокойное пребывание «не тех людей» в тихой гавани коммерческого департамента – это уже прямая задача руководства, а не управления. То есть, скорее всего, в коммерческом блоке прочерчены дефектные прямые и обратные связи, то есть структура не работает.

Далее нужно вернуться к таблице 11 и внимательно посмотреть на застойные зоны, бутылочные горлышки, избыточность и недостаточность функций, замедление скорости потока изменений при прохождении по различным участкам коммерческого блока, то есть оценить степень дезинтеграции существующей структуры. Почему эти изменения возникают? Являются ли они причинами столь низких коэффициентов и низкой скорости проведения изменений? Приводит ли к потере скорости дублирование функций? Почему на определенных участках структуры мы наблюдаем избыточность функционала, а на определенных – ее недостаточность? Почему сама структура коммерческого блока не «залечила» эти дефекты? С чем связано то, что эти проблемы тянутся из года в год? На эти вопросы нужно получить ответы.

К стати, насколько большим должно быть количество изменений, то есть N? Например, в ходе дискуссии в моем блоге был задан вопрос: В компании Гугл — 10 тыс. изменений ИТ-приложений в день, а Сбербанк осуществляет — 40 тыс. изменений в год. Каково нормальное количество? Что считать изменением? Ответ здесь такой: конечно, число подобных изменений мы не считаем. Это работа по преобразованию продукта, причем здесь изменения в структуре? К структурным изменениям относится организационные внедрения различного уровня – регламенты, новые инструменты работы, внедрение программного обеспечения в практику работы отдела, внедрение новой системы денежного стимулирования, оценки удовлетворенности клиентов, нового параметра мониторинга рынка…

Но вопрос остался – так сколько? Скажу честно, у меня пока что не накопилось такой статистики. Но практика показывает, что за полгода в коммерческом блоке, насчитывающем пару десятков человек, проходит несколько технологических и не менее сотни инструментальных преобразований. Обычно они нигде не фиксируются, а зря. Чтобы сказать точнее – нужно еще оценить положение компании и ее рынка на S-кривой, о чем расскажу в следующем разделе.

Итак, в результате анализа перечисленного множества факторов в режиме нескольких мозговых штурмов, команда получает новый проект структуры, где прочерчены и промыслены все необходимые связи – как прямые, так и обратные. В ходе дальнейшего анализа проект новой структуры может быть уточнен.

В качестве совета: для того, чтобы нормально выполнить задачу по проектированию структуры, постарайтесь освоить несколько очень полезных инструментов:

• Анализ потоков, в ТРИЗ он является одним из известных инструментов предварительной обработки задачи;
• Причинно-следственный анализ, который очень хорошо описан И. Голдраттом в теории ограничения систем и носит название «дерево текущей реальности»;
• Схематехнику, применяемую в СМД-подходе Г. Щедровицкого для описания состояния систем.

Если команда аудита как следует освоит перечисленные методы и внимательно прочитает теоретическую часть данного раздела, то она точно будет в состоянии выдать качественные рекомендации по преобразованию связей в структуре коммерческого блока. Правда, есть одно важное замечание: команда может уточнить свои выводы после того, как будет проведен анализ положения компании на S-образной кривой.

В качестве иллюстрации привожу вариант структурных преобразований, который команда аудита подготовила для одной компании, работающей на территории Челябинской области в сфере пищевой промышленности. Коммерческий блок компании насчитывает более 100 человек и имеет филиальное распределение.

Рис. 8. Пример предварительного проекта новой структуры.

Пример на рис. 8 я представил для того, чтобы показать, что на данном этапе нет смысла рисовать полноценную органиграмму новой структуры с указанием всех сотрудников. Сейчас команда аудита пытается «собрать» грубый прототип. К стати, приведенный на рис. 8 пример проекта новой структуры кардинально отличается от вертикально-подчиненной схемы, которая существовала в компании ранее. Это и есть самое важное при проведении анализа структуры – зафиксировать связи элементов таким образом, чтобы структура могла бы стать наилучшим «проводником» информации и оптимизировать функциональное распределение в компании, а также обеспечивала бы наилучшее расположение элементов по отношению к друг другу с точки зрения выполнения задач. Это все, что можно сделать со структурой – чистое руководство. Никакого управления в структуре нет и быть не может! Напомню еще раз: одна из фундаментальных ошибок больших начальников – это попытка за счет структуры решить все свои проблемы. Но вы то теперь понимаете, что это полная чушь. Задача структуры состоит в оптимальном расположении элементов и организации связей, и только.

При этом стоит учитывать, что организационное проектирование – это сложная, комплексная задача. Изучение структуры по перечисленным выше параметрам, как бы проверка ее на эффективность – одна часть организационного проектирования. Вторая часть – это функциональное проектирование структуры, которое в дальнейшем будет накладываться на выводы команды на этом этапе. Третья часть – в полученные места в структуре нужно «вставить» нужных людей. Все это нужно как следует взвесить. Проведя анализ структуры путем мысленного «прогона» сквозь нее обозначенных параметров, мы получили срез лишь по одному из трех обозначенных вопросов. Поэтому на данном этапе у команды стоит задача создать прообраз будущей структуры на уровне идей, зафиксировать основные связи в системе. В дальнейшем эти идеи будут уточняться.

Сразу оговорюсь – когда нами выполнялся данный проект, мы не применяли СМД-подход для подготовки структурных схем, о чем впоследствии сожалели. Подход, основанный на методологии Г. Щедровицкого, позволяет более системно подойти к вопросу и учесть факторы, которые обычно «уплывали» из нашего рассмотрения, а затем «всплывали» в процессе реализации. Сегодня я говорю об анализе структуры с более зрелой позиции, чем в начале пути, когда мы выполняли свои первые проекты. У вас же есть возможность не повторять наших ошибок и анализировать систему более полно, с одной стороны, и без лишних действий, создающих лишь информационный шум, с другой.

 

© Антон Кожемяко.

Изменения в отделе продаж – вопрос не шуточный. Как преодолеть «подводные камни» и добиться эффективных преобразований в Вашем отделе продаж Вы узнаете, если пройдете  наш онлайн-практикум по системным продажам на рынке В2В. В ходе двухмесячного обучения вы разработаете детальный проект повышения эффективности системы продаж в Вашей компании.