Аудит коммерческой службы: анализ по S-кривой.

Опубликовано автором

Аудит коммерческой службы: анализ по S-кривой.

Анализ по S-образной кривой является одним из наиболее применимых инструментов первичной обработки задачи при решении задач менеджмента и маркетинга, мощным инструментом выбора перспективной траектории развития.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

S-образная кривая, S-кривая или кривая эволюции – основной описательный инструмент развития любой системы. Данная концепция появилась впервые для описания эволюции живых организмов, затем перекочевала в инженерную область, где сейчас активно применяется для описания развития технических систем. S-кривая, или как ее называют между собой специалисты, S-образина, активно используется в ТРИЗ, где разработан специальный инструмент, известный как «Анализ по S-кривой».

Рис. 9. Общий вид S-образной кривой.

На рис. 9 видно, что S-образная кривая строится в двух координатах: время (а как еще показать развитие, как не во времени?) и величина главного параметра. В технических системах главным параметрам может быть габарит, скорость, температура, высота, нагрузочная способность – любая физическая характеристика, отвечающая за главную полезную функцию изучаемого объекта. При описании рынка главной характеристикой может быть емкость рынка или его насыщение. В теории развития коммерческой организации – объем денег, которые предприниматель может забрать с рынка, выраженный в обороте или маржинальной прибыли.

На рис. 9 также показано, что S-кривая имеет четыре ярко выраженные стадии – зарождение (I), ускоренный рост (II), зрелость (III) и деградацию или смерть (IV). Правильное определение системы на S-кривой предоставляет команде аудита очень важные подсказки. Если правильно определить положение изучаемой системы на S-образной кривой, то мы получим ответ, на чем следует фокусироваться в нашей деятельности – вкладывать в развитие системы время и деньги, развивать характеристики системы, заниматься ее оптимизацией, уменьшая стоимость или срочно искать альтернативу теряющей эффективность системе.

Недостатком анализа по кривой эволюции является трудность определения положения системы на S-кривой. С техническими системами проще, там выработана какая-никакая методика, а вот с менеджментом и маркетингом совсем непросто, там возникают трудности с определением главного параметра (Р). Использовать S-кривую в качестве иллюстрации процесса эволюции без указания изменяющегося параметра – скорее профанация, чем анализ ситуации. Концепция S-кривой постоянно мелькает у разных авторов. Наиболее известные работы в области применения S-образины в менеджменте принадлежат, несомненно, И. Адизесу. Его проработка эволюции организации в концепции S-образной кривой является наиболее полной и технологичной. Поэтому, за основу исследования развития компании мы возьмем именно концепцию И. Адизеса.

На основе S-кривой другие авторы тоже выстравали свои концепции, например, Д. Хэнна, который, продолжая традицию С. Кови, сравнивает организацию с живым организмом или К. Макгофф, по праву считающий S-кривую одной из первооснов картины мира менеджера. Их концепции наглядны, интересны, позволяют задуматься о многих важных вещах управления, но, к сожалению, нетехнологичны. Возможно я ошибаюсь – можете попробовать, но в своей книге наработки этих авторов я рассматривать не буду, так как в нашей практике проведения аудита коммерческой службы данные концепции не нашли отражения.

Применение анализа по S-кривой доказало свою пользу в ходе реализации нескольких проектов. Кривая эволюции расширяет понимание команды аудита, фокусирует команду на движении в наиболее продуктивном направлении, но самое главное – дает новое видение, которое затем используется менеджментом компании в течение длительного времени, за пределами внедрения изменений в практику работы коммерческой службы предприятия.

Теперь от теории – к практике. Команда аудита проводит анализ структуры на основе S-кривой по трем направлениям:

  • Этап развитие рынка, на котором работает компания (в версии, описанной в моей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление»);
  • Этап развития компании (согласно концепции И. Адизеса);
  • Этапы развития отделов коммерческой службы (согласно рекомендациям ТРИЗ для анализа подсистем).

На основании проведенного анализа по S-образной кривой делаются новые выводы и уточняются предыдущие, в первую очередь – выводы по результатам общего анализа структуры.

 

Анализ рынка с помощью S-кривой.

В качестве главного параметра при анализе рынка лучше брать насыщение или показатели роста/стагнации рынка. Рынок устроен так, что объем выпуска находится в тесной зависимости от потребления, определяемого спросом. Можно, конечно, рассуждать об этом, но с точки зрения нашей задачи принимаем прямую зависимость насыщения рынка к росту/падению объема потребления или объему выпуска. На данном этапе нас интересует лишь «общая температура по госпиталю». Насыщение принято выражать коэффициентом насыщения рынка Кнас. В принятом нами в качестве эталона простейшем случае он высчитывается по формуле:

Кнас  = [(Объем спроса – объем выпуска) / (объем спроса)]

В простейшем, так как на спрос могут влиять различные ситуационные факторы: агрессивное маркетинговое продвижение, создание запасов и т.д. Но команде аудита не стоит слишком вдаваться в эти расчеты и подробности, оставим их экономистам. Команда в ходе анализа опыта на горизонте от трех лет вполне может оценить, насколько рынок сегодня насыщен, динамика спроса также отлично видна. Тем более, команда в самом начале аудита уже проводила анализ исходных документов и знает цифры. То, что происходит с конкурентами, также известно.

Второе, что нужно понять, растет ли рынок на целевых территориях вообще. Если компания ощущает значительный рост, как в «жирные» нулевые, то положение рынка, на котором работает компания, смещается влево по S-кривой. Если рынок заметно стагнирует, как сейчас, то вправо. Здесь нужно понять одну очень важную вещь. Команда сейчас не занимается научной оценкой происходящего на рынке, это не ее задача. Задача команды аудита – дать надежные рекомендации по преобразованию отдела продаж для повышения результативности и эффективности работы коммерческой службы. И чем проще и надежнее будет система оценки, тем лучше. Именно поэтому я склонен упрощать многие сложные вещи, которые описываю в данной книге.

Так вот, команде нужно экспертно оценить динамику рынка – он интенсивно растет, он достиг своего апогея (предела насыщения) и расти ему уже просто некуда? А может быть рынок, на котором работает компания, только зародился и ваша компания – одна из тех, кто творит на  этом, еще толком не сформировавшемся рынке? А может быть вы находитесь на умирающем рынке, где объем спроса неуклонно снижается? Ответ на этот вопрос подскажет нам, какую систему продаж использовать в качестве эталонной.

Видите, я не ставлю вопрос о работе компании на данном рынке. Это – стратегическое решение, и хотя оно может быть принято руководством компании исходя из  результатов аудита, но у нас с вами иная задача. Мы разбираемся с коммерческой службой организации и наша цель, ради которой все это затевалось, выработать рекомендации по преобразованию коммерческого блока.

Так вот, что я вам могу сказать, друзья. Если в результате данного анализа вы определили, что рынок компании находится на II этапе, то вам несказанно повезло. Вам нужно внедрять сложные технологии продаж весьма ограничено, лишь в разрезе крупных контрактов. На этом этапе развития рынка требуется улучшать работу сбыта, повышать сервис обслуживания клиентов и это – основной вектор. В ходе нашего опыта проведения аудитов мы увидели два таких рынка.

Один из них, что совершенно очевидно, это рынок интернет-технологий. Мировой рост данного рынка, обусловленный мощным вектором цифровой трансформации финансово-хозяйственной деятельности, еще некоторое время будет обеспечивать его ускоренный рост. Так что, если вы находитесь на этом рынке – делайте выводы. Второй такой рынок мы обнаружили совершенно случайно, в ходе работы над одним интересным проектом в Уральском регионе. Это рынок литья. Как ни странно, но он находится где-то между Iи IIэтапом развития по S-кривой и имеет серьезные перспективы. Да, есть угроза этому рынку — мировой тренд перехода к 3D-печати. Но на сегодняшний день картина выглядит именно так. Полагаем, связано это с тем, что раньше предприятия, как правило, размещали литейное производство у себя. Сегодня ситуация меняется, этот специализированный рынок образован и он начинает расти. Думаю, в России сегодня найдется немало рынков, находящихся именно на втором этапе своего развития. Хотя, если посмотреть на состояние рынка в целом (взять некий общий срез по В2В-рынку), то следует констатировать, что он находится на IIIэтапе. Кризисные явления, происходящие сегодня в нашей экономике, как я уже писал выше, всегда смещают кривую вправо, увеличивая насыщение рынка за счет снижения спроса (рис. 10):

Рис. 10. Общее развитие В2В-рынка в России согласно оценке автора (подробнее – см. книгу «Эра умных продаж – стратегии и управление).

Продолжим наше рассуждение о выводах.

Если команда констатировала, что рынок, на котором действует компания, находится на Iили IIIэтапе, то основной вектор передается отделу продаж и маркетинга, сбыт играет второстепенную роль. В прошлом примере мы говорили о превалирующей роли сбыта, там основная роль маркетинга сводится к повышению качества обслуживания клиентов, а роль отдела продаж становится заметной лишь в области крупных контрактов. Здесь же ситуация иная. Маркетинг «затачивается» на создание требуемых ассоциаций, а отдел продаж – на создание ценности при работе с клиентами категории А и В. Наш опыт консалтинговых проектов подсказывает справедливость полученных выводов.

Как это проявляется на уровне технологий расскажу в третьей главе, на данном этапе нужно лишь уяснить, что в зависимости от положения рынка на S-кривой смещается вектор приложения усилий в коммерческой службе. И последнее. Есть ли разница в направлении вектора работы коммерческой службы в зависимости от того, находится ли рынок на I, либо на IIэтапе своего развития? Да, есть. В первом случае мы имеем дело с зарождающимся рынком, о котором мало кто знает. На этом этапе клиенты категорий А и В обычно пренебрежительно смотрят на этот рынок, видят в нем серое нечто, какого-то гадкого утенка. Поэтому все усилия маркетологов и продавцов будут направлены на то, чтобы создавать ценность в продукте как таковом. Именно эта работа будет определять успех компании, дерзнувшей работать на таких рынках.

Если же мы констатировали, что ваша компания работает на рынке, находящимся, как и большинство компаний, на IIIэтапе своего развития (рис. 10), то основные действия маркетинга и продаж будут направлены на создание уникальной ценности, то есть на дифференциацию от конкурентов. Это и будет главным вектором направления коммерческой работы на таких рынках.

Итак, резюмирую. Коммерческая организация не может существовать вне рынка. Положение рынка на S-кривой характеризует общую динамику спроса на этом рынке. Исходя из понимания происходящего, команда аудита определяет основной вектор, в котором будет развиваться коммерческая служба данного предприятия. И эти выводы должны быть соотнесены с выводами по структуре, сделанными командой аудита на предыдущем этапе.

 

Определение этапа развития компании с помощью S-кривой по И. Адизесу.

Настало время понять, на каком этапе развития находится ваша компания. Это нужно для «постановки правильного диагноза». Компания, как и организм, проходит различные стадии развития. И не учитывать их как минимум глупо. Очевидно, что грудного ребенка или старика не стоит отправлять служить в армии. С возрастом человека связаны его физические и умственные возможности. Например, если человеку тридцать лет, то для карьеры профессионального спортсмена он еще слишком стар, а для роли советника президента он не  то, что слишком молод, он еще не родился. В разном возрасте мы проходим совершенно разные кризисы, и преодолевать их тоже нужно по-разному. Короче говоря, если вы затеяли какие-либо преобразования, то для того, чтобы прописать хорошую пилюлю, следует разобраться в «биологическом возрасте» вашей организации.

Концепция определения этапа развития компании лучше всего в мире, как я считаю, проработана И. Адизесом. Подробнее ознакомиться с исследованиями Адизеса вы можете в книгах автора «Управление жизненным циклом корпораций», «Как преодолеть кризисы менеджмента» и других его работах. Если нет времени читать книги, то обязательно прочтите статьи Адизеса из серии «Размышления Адизеса»: «Код ДНК организации для руководства изменениями», «Расцвет и предотвратимые стадии старения» и «Дорожная карта жизненных циклов организации». Статьи короткие, однако прекрасно вводят в тему. Если бы я руководил работой команды аудита на вашем предприятии, то обязал бы членов команды аудита ознакомиться с этими статьями перед продолжением работы над проектом. Не буду же я переписывать содержание статей автора в своей книге.

Для иллюстрации своего подхода Адизес использовал S-образную кривую (а что же еще?), не забыв при этом указать распределение типовых функций (функции эти принято называть «кодом Адизеса») на каждом этапе развития компании. В результате получилась схема, приведенная на рис. 11. Схема эта лучше тысячи слов поясняет вышесказанное.

Рис. 11. Этапы развития компании по И. Адизесу (из книги И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций»).

Как видно из рис. 11, развитие организации – это функция от двух важнейших параметров: гибкость, за которую отвечают функции (перечислены мной по убыванию значимости): Е, Р и Iи самоконтроль организации, за который отвечает функция А, I и Р. К стати, называя элементы кода PAEI Адизеса я позволяю себе некоторую вольность. Автор концепции считает, что E и P– это функции, а A и I – это форма. Я согласен с автором лишь отчасти. Так как определение элементов кода как функции и формы зависит от контекста, в котором они рассматриваются. В контексте организационного проектирования с Адизесом согласен, а вот в контексте управления все четыре элемента кода – это функции. Но это наша полемика с автором, не стоит усложнять. У нас с вами другая задача – провести аудит коммерческой службы и выдать качественную программу преобразований.

Наиболее продуктивным состоянием организации считается расцвет. Заметьте, пожалуйста (на рис. 11 это показано), что состояние «расцвета» — это еще не предел результативности компании, но достигнув предела результативности за счет наращивания самоконтроля организация теряет гибкость и встает на гибельный путь старения. Состояние расцвета характеризуется наибольшим развитием двух противоречивых параметров, которое только возможно. До состояния расцвета компания имеет высокую гибкость, но низкую способность к контролю своих внутренних процессов, а перейдя это блаженное состояние, напротив – стимулирует дальнейший рост за счет усиления самоконтроля с потерей гибкости. Как метко выразился И. Адизес, в компаниях, находящихся на этапе стабильности и постепенно движущихся к аристократии, людей, стремящихся к повышению гибкости, проще говоря, инноваторов, легко отличить по торчащим стрелам из их спин. В организациях, находящихся на этапе «давай-давай», напротив, всегда хватает лидеров, играющих роль «поджигателей». Им все время кажется, что не хватает динамики, и в этом они видят причину недостаточной результативности организаций. Такие лидеры все время борются за гибкость, хотя их организациям не хватает эффективности, и именно недостаток эффективности влияет на результативность. Да, вот вам еще задание: посмотрите внимательно статью И. Адизеса «Результативность и эффективность и сложность их трактовки», раз мы уж с вами коснулись этих определений.

Итак, задача команды аудита – определить положение своей компании на S-кривой с точки зрения степени развития гибкости и самоконтроля. Не забудьте соотнести свои выводы с результативностью компании, выраженной в величине оборота. Несколькими пунктами ранее команда аудита уже провела работу по определению конкурентной позиции и выполнила конкурентный анализ, поняв, насколько сильно она отличается от своих конкурентов. Это, конечно, косвенная проверка. Обычно, молодые компании, занимающие меньшую долю рынка, находятся в левой части S-кривой, а умудренные опытом «старые вояки» — в правой. Но повторюсь, это лишь косвенная оценка. Косвенная оценка означает следующее: при совпадении выводов косвенной оценки с основными выводами укрепляется уверенность. Но не более того. Если основные измерения противоречат косвенной оценке то стоит проверить, верно ли произведены основные измерения. Если ошибок нет. То верить следует им. Практика показывает справедливость данного принципа – среди компаний с меньшей долей рынка и меньшим временем присутствия хватает преждевременно стареющих карликов. Есть физический возраст организации, а есть биологический. И в отличие от живых существ, организации могут вечно поддерживать себя в оптимальном «биологическом» возрасте, если только они этого захотят.

Кроме того, команде стоит заглянуть в свои рекомендации по структуре. Какие выводы сделаны по степени дезинтеграции, скорости прохождения и плотности изменений? Как с позиции проведенного исследования выглядит гибкость и самоконтроль? Чего недостает организации? Что приносится в жертву – гибкость или самоконтроль? Или организация достигла своего рассвета.

Когда выводы сделаны, посмотрите как следует на схему на рис. 11. Вы определили положение компании на кривой. На внешней части кривой указан оптимальный вид кода Адизеса, соответствующий данному этапу развития компании. Соответствует ли реальный код распределения функций эталону? Если нет, команда должна дать необходимые рекомендации. Ведь программа преобразований создается с учетом положения компании на кривой эволюции, а если организация больна, то каков шанс на внедрение задуманного? Велика вероятность, что полученные наработки будут поставлены на полку и даже, несмотря на наличие в составе команды представителя заказчика, сдвинутся на неопределенный срок. Ведь всегда найдутся задачи с более высоким приоритетом! Текучка всегда важнее. Надо пилить. Затачивать пилу нам часто некогда. Воля нужна, чтобы делать непривычное дело. Это всегда сложно. Поэтому и появляются отговорки – мол, все что вы делаете, очень важно. Но пока что некогда нам. Сдвинем на будущее. Но в какую ловушку мы попадаем? Знаете ли вы, что нейробиологические исследования говорят нам об отношении нашего мозга к нам в будущем точно также, как мы относимся к другим людям? То есть, для нашего мозга мы в будущем – это вообще не мы! Делайте выводы.

Есть здесь еще важные выводы. Помните про АВС-анализ, проведенный командой ранее? Так вот, компания, находясь в младенчестве, вряд ли должна замахиваться на клиентов категории  А, а уж тем более на международные корпорации или гигантов отрасли – А+. Во-первых, шансов немного. Во-вторых, эти компании, даже если каким-то чудом разместят заказ в компании, представляющей собой какого-то маленького, но очень амбициозного зверька, то этот заказ просто не будет выполнен. По «Cеньке шапка», как говорят. Таким компаниям следует сосредоточится сначала на клиентах категории С и, постепенно переходя в стадию давай-давай, ориентироваться на клиентов категории В. Заметьте, то что здесь говориться – это должна быть продуманная стратегия развития как отдела продаж, так и отдела маркетинга. Сотрудники коммерческого блока фокусируются на этих аспектах. Далее, при переходе от стадии давай-давай к юности фокус смещается в сторону клиентов категории А. Это потребует резкой перестройки мышления сотрудников коммерческих служб. Например, если раньше они общались преимущественно со снабжением, и там уже «дверь ногой открывали», то теперь им придется налаживать диалог с подразделениями, владеющими основной экспертизой, то есть подразделениями, создающими техническое задание, в котором задаются критерии подбора. Это работа с причинами, а в отделе закупок продавцы привыкли иметь дело со следствиями, с уже сформированными критериями.

Рис. 12. Этапы развития компании по И. Адизесу и приоритет по работе с клиентами определенной категории. Схема из тренинга А. Рудакова «Комплекс активного продвижения и продаж на В2В-рынке». Салем-Сити – охота на ведьм.

За некоторое время практики я получил значительный опыт консультирования компаний, осуществляющих подобный переход. И всегда он является крайне болезненным. Компания теряет часть людей и набирает новых, изменения затрагивают область организационного проектирования, в отделе продаж выделяются проектные команды и изменяются бизнес-процессы работы с клиентами. Это серьезная «ломка» и к ней лучше готовиться заранее. На бумаге все просто, и мне часто приходилось видеть улыбку на лице руководителя, когда команда аудита обозначала в своих выводах своевременность перехода компании к клиентам категории А. Но эта улыбка быстро таяла, когда от слов компания переходила к делу. Словно полководец, надеющийся взять бастион с лету и обломавший зубы, руководитель пребывал в растерянности после первых недель подобного преобразования. Поэтому, если команда аудита видит, что настал переломный момент, готовиться к нему необходимо тщательно. Совет: сначала создайте небольшую группу «коммерческого спецназа» по работе с такими клиентами, затем обратите их в тьюторов (наставников) и если решили пойти по этому пути – придется как следует организовать процесс наставничества (подробнее я писал об этом в книге «Эра умных продаж – стратегии и управление»).

Если команда идентифицировала нахождение своей компании на правой части кривой, «кривой смерти», то процесс оживления идет обратным ходом. Наверняка на этот момент у компании есть немало клиентов категории А – они инерционны и это позволяет изрядно подгнившей структуре держать лицо – внешне все выглядит весьма пристойно. Но внутри требуется срочное лечение! Одной из рекомендаций обычно бывает сохранение коммерческой структуры, работающей с якорными заказчиками и создание альтернативной группы, сфокусированной на клиентах категории В. Довольно быстро новая команда, наработав опыт и компетенции и пользуясь именем «большого папы», стоящего за спиной, начнет отвоевывать новых клиентов. Затем команде ставится задача по интенсивной разработке клиентов категории А, то есть компания, применяя новые инструменты и подходы, будет расширять средний чек работы с уже существующими клиентами. После чего предыдущая команда будет поставлена перед выбором – измениться и принять новые стандарты работы или быть изгнанной. Конечно, изменения одного лишь коммерческого департамента недостаточны для реанимации стареющего монстра, но наша с вами задача ограничивается именно такими рамками. Естественно, команда аудита должна говорить о том, что программа преобразований должна распространиться на всю компанию, ведь коммерческая служба не может существовать вне контекста организации, все слои и группы структуры взаимозависимы. Но с чего-то надо начинать! Так пусть преобразование коммерческой службы будет пилотным проектом. Конечно, команда аудита должна предупредить руководство, что если стадии ранней бюрократии не начать преобразований, то скоро начнется «охота на ведьм» или проще говоря, поиск «крайних». А у кого обычно торчат стрелы из спин? Конечно у тех, кто предлагает новшества и берет на себя ответственность. У тех, кто сидит тихо – все хорошо. Поэтому, чистки в лучших традициях «охоты на ведьм» очень опасны для компании.

Вот такие интересные выводы дает нам анализ компании по методике И. Адизеса. Подойдите к вопросу творчески. И поскольку у команды аудита мало времени, то позволить себе торопиться в подготовке ключевых выводов команда не может. Внимательно смотрите на код Адизеса и обращайте внимание на типовые кризисы, которые случаются с компаниями на текущем этапе развития. Оставить подобные вещи без внимания – стратегическая ошибка.

 

Определение этапа развития подсистем и применение закона неравномерности развития частей системы.

Я уже писал выше, что важнейшей характеристикой структуры является степень дезинтеграции. Практика показывает, что любая компания сначала тратит энергию на преодоление внутренней дезинтеграции, и затем, если остались силы – то на внешнюю интеграцию. И. Адизес даже вывел формулу подобного поведения организации:

Успех организации = F {внешняя интеграция = f (возможности; способности) / внутренняя интеграция = f (взаимное доверие; взаимное уважение)}

Иными словами, если в компании процветает взаимное уважение и доверие (не буду раскрывать эти понятия, кому интересно – почитайте работы С.Кови, И.Адизеса, других авторов), то компания тратит все свои способности и ресурсы на внешнюю интеграцию, то есть на удовлетворение потребностей потребителей и улучшение качества обслуживания. Правда жизни в том, что энергия организации всегда распределяется изнутри наружу – сначала компания стремится навести порядок в собственном доме, и лишь затем начинает думать о рынке. В бизнес-школах обычно не говорят об этом феномене, но его проявления безжалостны и неотвратимы. Энергия тратится именно так и никак иначе. Психологические исследования подтверждают справедливость этого принципа. Известно, что запас самоконтроля (силы воли) – это ограниченный ресурс. И если все силы уходят на преодоление внутренней дезинтеграции, то такая компания быстро теряет конкурентную силу.

И здесь команде аудита неплохо бы вспомнить о двух важных исследованиях, которые проводились ранее – конкурентный анализ и оценка степени дезинтеграции в организационной структуре. Обычно они коррелируют. Пробелы в обслуживании клиентов относительно конкурентов, выявленные в ходе проведения бенч-маркинга, следует соотнести с оценкой степени дезинтеграции. И если она высокая, в команде царит непонимание и недоверие, где каждый, кто предлагает реформы или говорит о проблемах, ожидает получить нож в спину, то начинать с повышения качества обслуживания клиентов в такой ситуации бессмысленно. Действия руководства в этом направлении вызовут скорее злобную насмешку персонала, мол в наше болото очередной камешек бросили. Ну ничего, руководство поразвлекается и забудет. Поэтому, команда аудита, если замечает подобные корреляции в компании, должна строить свои рекомендации исходя из принципа, выраженного формулой Адизеса. Сначала выполняются рекомендации, направленные на преодоление внутренней дезинтеграции и только затем можно воплощать в жизнь программу по повышению качества обслуживания клиентов.

Надо сказать, важную лепту в степень дезинтеграции вносит умение организации справляться с нахождением различных отделов и групп в организации на разных этапах своего развития. В ТРИЗ сформулирован закон, известный как «закон неравномерности развития частей системы». Согласно такому представлению о системах, все они развиваются неравномерно. А неравномерность развития неизбежно порождает противоречия на стыке подсистем. Это справедливо и для человека: человек растет неравномерно – посмотрите на детей и подростков. Развивается в течение жизни человек также неравномерно. Сознание человека подвержено профессиональной деформации, в PAEI-коде Адизеса всегда наблюдается перекос, ибо способности человека также неравномерно распределены. Физическое развитие человека может стремиться к закату, интеллектуальное – к расцвету, при этом эмоционально он еще юнец, а духовно он еще вообще не родился.

Отсюда команда аудита должна сделать правильный вывод. Преодолеть неравномерность развития системы невозможно, развитие всегда движется по этому закону. Но вполне реально свести к минимуму внутреннюю дезинтеграцию! Что же касается неравномерности развития подсистем организации, то команде аудита следует понять, на каком этапе развития находится каждый отдел и группа, входящие в коммерческий блок и дать рекомендации по направлению деятельности исходя из полученного знания. Кроме того, команда должна сфокусировать всех участников изменений на законе неравномерности развития частей системы и показать, что это совершенно нормальный процесс. Движение в данном направлении поможет снизить степень дезинтеграции в структуре, в том числе, через преодоление фундаментальную ошибку атрибуции, явление, когда сотрудники обвиняют друг друга, вместо того, чтобы находить неполадки в системе и преобразовывать ее совместными усилиями. Ведь если уточнить идею о затратах энергии в коллективе, то приоритеты выстроятся следующим образом: сначала энергия тратится на преодоление межличностной дезинтеграции, затем – на преодоление структурной дезинтеграции и лишь затем – на внешнюю интеграцию. Жуть!

Теперь, расставив приоритеты, можно переходить к анализу подсистем с помощью S-кривой. В основе анализа лежит принцип, проиллюстрированный на рис. 9. Развиваясь, каждая подсистема проходит определенные периоды. И в каждом периоде развития существуют типовые векторы наиболее продуктивного приложения усилий:

 

Рис. 13. На что должен обратить внимание руководитель отдела в зависимости от положения его подразделения на S-кривой. Концепция взята из курса ТРИЗ мастера ТРИЗ Кудрявцева А.В.

Для читателей с математическим складом мышления то же самое можно представить в виде формул:

Рис. 14. На что должен обратить внимание руководитель отдела в зависимости от положения его подразделения на S-кривой. С – стоимость изучаемой системой системы, F – функционал изучаемой системы. Формулы и концепция взята из курса ТРИЗ мастера ТРИЗ Кудрявцева А.В.

Из рис. 14 видно, что когда отдел или группа (имеется в виду структурное подразделение) только создается, то сначала руководитель стремится при минимальных вложениях обеспечить работоспособность подразделения – иначе дальше дело не двинется, затем начинаются инвестиции в подразделение с гарантией результата (превалирует функция Е в коде Адизеса), затем инвестиции стабилизируются и все внимание команды фокусируется на результате, то есть в данный период времени основным для подразделения является ресурсное мышление – как сделать так, чтобы достичь максимум продуктивности имеющимися ресурсами, то есть команда работает на эффективность (превалирует функция Р в коде Адизеса), затем, когда команда достигла максимума результативности, включается мышление категориями бережливости, и за счет усиления А-функции, затем следует проводить реорганизацию работы отдела с целью получения нового импульса к развитию за счет усиления Е-функции, иначе отдел начинает хиреть и структура рискует получить очаг заболевания и усиление дезинтеграции вместо нормального развития. Здоровье органов влияет на здоровье всего организма, и об следует помнить.

Результатом исследования подсистем с помощью S-кривой команда определяет стадию развития каждой структурной единицы коммерческого блока и создает блок рекомендаций по дальнейшему развитию, персонально для каждой структурной единицы.

При этом необходимо помнить, что сначала энергия людей тратится на преодоление межличностной дезинтеграции, затем – на преодоление структурной дезинтеграции и лишь затем – на внешнюю интеграцию (см. рекомендации по исследованию рынка с помощью S-кривой). Понимание этого принципа позволит команде аудита представить рекомендации в стратегически верной хронологии.

 

© Антон Кожемяко.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

 

Анализ по S-образной кривой Вы можете подробно изучить на курсе ТРИЗ. Анализ по S-образной кривой является одним из наиболее применимых инструментов первичной обработки задачи при решении задач менеджмента и маркетинга, мощным инструментом выбора перспективной траектории развития.

Пройдите онлайн-практикум ТРИЗ. Обучение – только на практических задачах из вашего бизнеса с экспертной поддержкой Антона Кожемяко.