Уточнение потребностей. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».
Для дальнейшей работы с информацией, полученной продавцом при ответах клиента на ситуационные вопросы, потребуется иной вид вопросов (проблемные), которые, впрочем, интуитивно используются продавцами. Проблемные вопросы могут быть как минимум, трех видов (ы различаем даже 4 вида подобных вопросов) , каждый из которых имеет вою область применения.
О назначении и об особенностях составления ситуационных вопросов, применяемых в модели СПИН, я постарался подробно рассказать в статье «Подготовка к встрече с клиентом – определение воронок исследования потребностей и составление вопросов клиенту». Теперь стоит поговорить о важности уточнения интересующих продавца потребностей. Для дальнейшей работы с информацией, полученной продавцом при ответах клиента на ситуационные вопросы, потребуется иной вид вопросов, которые, впрочем, интуитивно используются продавцами. В технологии СПИН такие вопросы носят название проблемных вопросов.
Действительно, разве можно сделать содержательное предложение, если продавец не понимает, в чем конкретно клиент испытывает потребность? Конечно нет! В первую очередь, это касается консультационных продаж.
О том, как сократить объем получаемой от клиента информации и повысить эффективность поиска стратегически выгодных воронок для развития консультационной продажи, сказано уже много. Причем, если продавец вдумчиво и аккуратно выполнит рекомендации, данные выше, и задаст клиенту предварительно подготовленные «умные» ситуационные вопросы, то он непременно добьется значительного прогресса в развитии отношений с клиентом.
Теперь мы вплотную подобрались к следующей очень важной задаче — задаче дальнейшего сужения поиска. Недостаточно понимать, как устроена воронка исследования потребностей клиента, где продавец может «нащупать» проблемы, решение которых дает неоспоримые выгоды покупателю через преимущества предложения, сделанного продавцом – нужно выделить эти проблемы и, как бы, «очистить» их от излишней информации, получить в виде готового списка. И если на этапе подготовки продавец предполагал наличие у клиента интересных ему потребностей, то теперь его задача изучить фрагменты картины мира клиента и посмотреть, какие потребности есть у него в действительности. Перечень этих потребностей и будет тем самым долгожданным объектом, к получению которого так стремится продавец.
Поэтому, назначение так называемых «проблемных вопросов» состоит в очистке потребностей клиента от излишней информации, в отделении зерен от плевел (см. рис. 7). Ведь именно список потребностей клиента будет определять дальнейшее развитие продажи, а точнее – количественные и качественные характеристики этого списка.
Рис. 7. Назначение ситуационных и проблемных вопросов.
Стало понятно назначение проблемных вопросов, являющихся важной частью консультационной продажи – проблемные вопросы задаются продавцом с целью получения перечня потребностей клиента, то есть проблем, требующих решения.
Важнейшее требование к проблемным вопросам – нужно задавать их системно, с использованием полученной от клиента информации при ответе на хорошо подготовленные ситуационные вопросы. В этом случает продавец достаточно быстро получает требуемый «джентльменский набор» потребностей клиента, большая часть которых удовлетворяется конкурентными преимуществами решения, предлагаемого продавцом! Практика показывает, что такой подход обеспечивает наилучшую конкурентную защиту предложения, сделанного клиенту, и позволяет выиграть в конкурентной борьбе, предложив решение, явно более дорогое, чем в целом по рынку.
Теперь настало время поговорить об особенностях задавания подобных вопросов клиенту. Н. Рекхэм в своей книге «СПИН-продажи» говорит об этом этапе исследования так: проблемные вопросы – довольно деликатная сфера исследования. В некоторых случаях задавание таких вопросов может вызвать обратный эффект и наоборот, препятствовать успешному проведению переговоров. С другой стороны, правильно заданные вопросы о проблемах позволят создать базу для последующего предложения, основанного на неоспоримых выгодах.
При задавании подобных вопросов Н. Рекхэм предлагает придерживаться приведенных ниже рекомендаций:
1. Проблемные вопросы следует задавать только после установления контакта и получения развернутых ответов на ситуационные вопросы. В этом случае продавец в первом приближении владеет информацией о партнере и партнер, в свою очередь, кое-что знает о продавце. То есть, переходить к уточнению проблем можно лишь тогда, когда уже достигнута определенная степень доверительности с покупателем, которая позволит обсудить с ним его проблемы. Вопрос: «есть ли у вас проблемы» — идиотский вопрос.
2. Проблемные вопросы следует адресовать только в направлении значимых для клиента сфер. Проблема должна быть достаточно важной, чтобы продавец мог бы раскрыть эту проблему, а у клиента возникло сильное желание ее решить. Авт.: при этом стоит понимать, что усиление конкуренции требует от продавца изучать более мелкие потребности IIIи IVпорядков, чтобы впоследствии создать ценность в своих преимуществах. Так что со времен написания книги «СПИН-продажи» задача существенно усложнилась. В любом случае, требуется выбирать воронки исследования потребностей, значимые для клиента.
3. Там, где компания продавца можете предложить решение. Цель таких вопросов – обнаружить трудности и недовольство клиента, с которыми может справиться предлагаемый продукт, в первую очередь посредством своих преимуществ. В противном случае, какая польза от задавания таких вопросов? Поговорили и разошлись?
Когда неуместно задавать проблемные вопросы:
1. Сразу же после фазы знакомства. Еще слишком рано! Пока продавец не достиг такой степени доверительности с покупателем, при которой возможно переходить к обсуждению проблем.
2. Продавец уже сделал предложение клиенту и вышел на стадию завершения сделки. Уже слишком поздно! Теперь подобные вопросы могут породить у клиента сомнения в качестве его собственного предложения.
3. Деликатные сферы. Это такие области, в которых покупатель имеет личный или эмоциональный интерес. Например, конфликты между отделами, публичные конфликты, его положение в компании и прочее. Авт.: Исследование подобных областей – это слишком рискованная стратегия. Она может быть реализована только в случае работы с сомнениями клиента, и то очень осторожно.
4. Последние значительные изменения. В таком случае покупатель может расценивать исследование как бесцеремонное и опасное, а подобные вопросы способны вызвать сопротивление использованию предлагаемого продукта, даже если последнее решение покупателя явно неудачное (то есть, подобные вопросы будут равносильны нравоучению «Ну и неразумно же ты поступил!»).
5. Поиск проблем в собственном продукте. Если покупатель уже пользуется продуктом, то вопросы о проблемах могут вызвать недовольство с его стороны («зачем тогда Вы мне это продали?»). Однако, если продавец ведет переговоры с целью дать новое предложение, которое лучше, чем прежнее, то такие вопросы можно задавать крайне осторожно, исследуя только проблемы в той воронке, где возникла дополнительная возможность.
При этом стоит отметить, что исключительно важным навыком для продавца является навык внимательно слушать ответы клиента (и слышать их!), особенно это касается ответов клиента на заданные ранее ситуационные вопросы – и если продавец научился внимательно слушать клиента, то это значит, что продавец приобретает навыки работы «по горячим следам». Необходимо максимально использовать ситуацию, если клиент начал сам говорить о своих проблемах! В этом случае их количество значительно сократится и продавец получит требуемую информацию за более короткое время, а сам разговор будет проходить очень живо и подогреваться неподдельным интересом со стороны клиента.
Теперь, когда стало понятно назначение проблемных вопросов и их место в алгоритме консультационной продажи, настало время дать некоторые рекомендации по их формулировке. Мы обычно выделяем 4 способа формулирования вопросов этого типа. Некоторые из них хорошо известны и давно описаны, некоторые публикуются впервые.
1) Вопрос «Почему?» в самых разных вариациях.
Вопрос «Почему?» задается, если клиент заявил о своей позиции относительно продукта или его отдельного параметра, а потребности, порождающие данную позицию, пока не ясны.
Пример:
клиент говорит, что для защиты группы электрических потребителей ему требуется автоматический выключатель типа Н (с повышенной отключающей способностью).
Понятно, что в данный момент речь идет о позиции, то есть о решении, выработанной клиентом без участия продавца. Потребности, побуждающие клиента выработать подобную позицию продавцу не ясны.
Если продавец задает вопрос: «Какая отключающая способность Вам требуется?» — он просто уточнит позицию, не более того. Потребности останутся за кадром.
Чтобы понять потребности, нужно поставить вопрос по-иному: «Скажите, пожалуйста, с какой целью (почему?) Вы собираетесь использовать аппараты с подобной характеристикой?». Ответ на этот вопрос лежит уже в поле потребностей, то есть проблем, требующих решения.
Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев достаточно одного вопроса «почему?», но иногда возникают ситуации, когда приходится прибегать к цепочкам вопросов. В этом случае требуется задать 2-3 последовательных вопроса «почему?», постепенно углубляясь в детали с целью нахождения первопричины, побудившей клиента выработать именно такую позицию.
Пример:
Клиент: Для защиты группы электрических потребителей мне требуется автоматические выключатели типа Н (с повышенной отключающей способностью).
Продавец: Скажите, пожалуйста, с какой целью (почему?) Вы собираетесь использовать аппараты с подобной характеристикой?
Клиент: Такие аппараты заложены в проект.
Продавец: по вашему мнению, почему в проект заложены такие аппараты?
Клиент: В здании находится встроенная подстанция, токи короткого замыкания могут быть велики.
Продавец: Тогда у меня вопрос: учитывался ли в расчете принцип координации аппаратов по отключающей способности?
Клиент: Скорее всего – нет.
Продавец: С чем это может быть связано? (почему?).
По сути, задавая последовательно вопросы «почему?» продавец совершает работу, подобную построению диаграммы Исикавы, то есть каждый последующий вопрос выводит продавца на более глубинные уровни исследования потребностей клиента. Третий вопрос «почему» в нашем примере может помочь продавцу реализовать свое конкурентное преимущество, например, проектный отдел его компании прекрасно владеет спецификой таких расчетов. Тогда покупатель сможет получить качественное техническое решение, не переплачивая за дорогостоящее оборудование.
Главное – не слишком увлекаться вопросами «почему», чтобы в глазах клиента не выглядеть идиотом. И, конечно, стоит проводить подобное экспертное исследование осторожно, проявляя заботу о клиенте. Выставлять клиента идиотом – тоже не лучшая тактика. Также, после проведения исследования аналогичного рассмотренному в примере, продавцу важно не «рассыпать бобы» и не выдать расчет преждевременно, до заключения контракта. Но здесь уже речь идет скорее о содержании, чем о форме. Мастерство приходит с опытом…
Те же самые рассуждения справедливы, если речь идет о позиции клиента относительно какого-либо отдельного параметра.
Пример:
клиент говорит, что для него крайне важно быстродействие защитных устройств (позиция по отдельной характеристике).
Подход примерно тот же. Если продавец скажет, что «Вы правы, быстродействие – это очень важная характеристика», то он, хоть и приобретет временные психологические дивиденды, но потеряет существенно больше – он не будет понимать потребностей, порождающих такую позицию клиента.
Поэтому правильной реакцией продавца будет вопрос:
«Скажите, почему Вы уделяете повышенное внимание именно быстродействию защитных устройств?».
Очевидно, такой вопрос позволит продавцу перейти от позиции к потребностям клиента.
2) Вопрос «с какими трудностями Вы сталкиваетесь?». Это классический вопрос технологии СПИН. Добавим лишь, что этот вопрос совершенно не эффективен, если задается «к трудностям вообще». Ответ на такой вопрос может завести продавца в дебри, очень далекие от его продукта. Поэтому, этот вопрос строится на базе ответа покупателя на ситуационный вопрос, заданный ранее и опирается на предыдущее высказывание клиента.
Пример:
Продавец (задает ситуационный вопрос к воронке «оптимизация вспомогательных процессов»): «расскажите, пожалуйста, как выглядит процесс перемещения заготовки между этими двумя технологическими операциями?»
Клиент: «заготовка, после проведения операции контроля таких-то параметров, захватывается манипулятором и передается на следующую технологическую операцию».
Только теперь, когда продавец понял, как в принципе устроен процесс в области возможного нахождения проблем, интересующих его с точки зрения последующего предложения преимуществ своего решения, он может перейти к проблемному вопросу:
Продавец (задает проблемный вопрос к воронке «оптимизация вспомогательных процессов»): «Возникают ли какие-либо сложности в процессе захвата и передачи заготовки манипулятором?» — и если продавец получает утвердительный ответ, то стоит продолжить: «какие именно?».
Здесь важна последовательность – продавец сначала «распаковал» нужную ему воронку, а затем, поняв, как эта воронка устроена в картине мира клиента, задал ему вопрос о потребностях, связанных с этой воронкой.
Если же продавец получит отрицательный ответ, что тогда? Тогда стоит сделать комплимент клиенту за прекрасно организованную работу и перейти к исследованию иной воронки по заранее заготовленным ситуационным вопросам. Ведь если продавец хорошо подготовился, у него всегда достаточно пространства для маневра!
Те же, кто не привык отступать, могут воспользоваться рекомендацией, изложенной в следующем пункте.
3) Попытка «вброса» потребности. Этим типом проблемных вопросов любят пользоваться опытные продавцы. Иначе мы данный подход к составлению проблемных вопросов называем «экспертным подходом». Почему экспертный подход? Потому, что если продавец эксперт, то он обычно владеет неким набором гипотез потребностей, возникающих практически у всех клиентов – они повторяются от объекта к объекту, от клиента к клиенту – за редкими исключениями.
Внимательный читатель наверняка улыбнулся, на секунду подумав о своем продукте – и, конечно, вспомнил пару-тройку типовых потребностей своих клиентов. Подобные вопросы обычно формулируются в виде закрытого проблемного вопроса («вброс» потребности), ответ на который затем разворачивается открытым вопросом. Иными словами, после того, как клиент раскрыл содержание интересующей продавца воронки при ответе на ситуационный вопрос, продавец может поставить закрытый проблемный вопрос о наличии или отсутствии данной проблемы.
Продолжим разбирать предыдущий пример:
Продавец (задает ситуационный вопрос к воронке «оптимизация вспомогательных процессов»): «расскажите, пожалуйста, как выглядит процесс перемещения заготовки между этими двумя технологическими операциями?»
Клиент: «заготовка, после проведения операции контроля такого-то параметра, захватывается манипулятором и передается на следующую технологическую операцию».
Сначала, лучше попробовать воспользоваться вопросом из п.2.
Продавец: «Возникают ли какие-либо сложности при выполнении данных операций?»
Если ответ отрицательный или в случае, если проблемы названы, но продавец не видит никакой возможности «подставить» решение в области своих преимуществ, он может прибегнуть к экспертному подходу.
Продавец: «При перемещении заготовки манипулятором, бывают ли случаи отклонения от заданной траектории движения заготовки?»
И если вопрос действительно экспертный, а не первый попавшийся, то в большинстве случаев он приведет к положительному эффекту.
Тогда клиент, с большой долей вероятности, ответит: Да, отклонения иногда возникают. Это происходит, если…
Важно отметить, что если на два-три последовательно заданных экспертных вопроса продавец получает отрицательный ответ, он дискредитирует себя в глазах клиента. Дальнейшее развитие консультационной продажи окажется под угрозой. Поэтому, прежде чем задавать экспертные вопросы, стоит подумать — действительно ли они экспертные, а не списанные с «потолочного справочника» и не заданные на встрече, «просто чтобы не молчать».
При правильном же применении экспертные вопросы не только усиливают список наиболее продуктивных потребностей клиента, но и оказывают мощное психологическое действие на покупателя. Поэтому экспертные вопросы стоит продумать заранее. Относиться к ним стоит крайне серьезно.
4) Этот способ поиска проблем наиболее эффективен при продаже руководителям. Он сводится к выявлению причин, тормозящих выполнение намеченных планов. Вопросы такого типа предваряются ситуационными вопросами, вскрывающими воронки в планах развития продукта, отдела, наконец, предприятия – в зависимости от того, какова зона ответственности руководителя, с которым продавец ведет переговоры.
Разумеется, нужно узнавать не о всех планах, а только о тех, которые в последствии помогут реализовать преимущество предлагаемого решения. По сути, вначале требуется открыть воронку на поле прожектов и планов, фактически – воронку в будущее. Затем задается вопрос: «Есть ли какие-либо факторы, мешающие выполнению намеченных планов?», или использовать «позитивную» формулировку: «Существуют ли задачи, которые непременно требуется решить, чтобы достичь поставленных целей?».
Так продавец узнает основные потребности – проблемы, требующие решения. Если ответ клиента будет слишком общий, то продавцу придется несколько детализировать потребности, углубиться в их исследование с помощью уточняющих вопросов.
Пример.
Продавец, открывает определенную воронку в области планов, а не спрашивает о планах вообще:
Что вы планируете сделать в ближайшие 2-3 года для снижения сроков производства единицы продукции?
Клиент: Мы многое уже сделали и добились неплохих показателей. Но нет предела совершенству – собственники поставили задачу уменьшить количество продукции, содержащей брак еще на 30% за ближайшие два года.
Продавец: Да, планы довольно амбициозны. Можете назвать основные задачи, которые непременно потребуется решить, чтобы достичь поставленных целей?
Напоследок приведу несколько практических рекомендаций по исследованию потребностей клиента.
1) Подготовленные вопросы к встрече лучше записать в ежедневнике от руки. Не стоит пользоваться распечатками вопросов – эти распечатки привлекают внимание клиента и он скоро поймет правила игры, а если и не поймет до конца, то может перехватить инициативу и начать отвечать на вопросы, сам же читая их. Это не добавит продавцу авторитета. Записи, сделанные от руки в ежедневнике, обычно никто не читает.
2) Можно сначала задать ситуационные вопросы, а затем перейти к «очистке» потребностей от ненужной информации с помощью проблемных вопросов, но в этом случае в диалоге придется кратко напоминать клиенту о содержании каждой воронки. Второй вариант – исследовать каждую воронку последовательно, задавая сначала ситуационные, а затем – проблемные вопросы. Как поступить – выбирать вам. Это уже вопрос не к формам, а к содержанию. А как мы уже говорили, алгоритмы создаются для помощи умным людям, а не для угнетения «души прекрасных порывов».
3) Проведя исследование и получив на выходе список потребностей IIIи IVпорядка, важно подвести итог. Кратко, своими словами, следует перечислить наиболее важные потребности как для клиента, так и для продавца и обязательно уточнить у клиента, правильно ли мы его поняли. То, что продавец сознательно открывал интересующие его воронки, покупателю знать вовсе не обязательно. Но взять у клиента подтверждение в названных им же потребностях – значит подвести некую черту, от которой оба партнера могут начать строить дальнейшую работу.
4) Не просто так мы назвали перечень потребностей «списком». В ходе встречи потребности нужно записывать. Практика неумолимо доказывает, что если встреча длится около 30 минут, то выйдя за дверь продавцы забывают 50…70% выявленных потребностей! Это непростительное расточительство в условиях битвы за клиента на поле жесткой конкуренции! Подобное поведение продавца напоминает сотрудника компании, который по дороге с работы домой может растерять половину своей собственной зарплаты.
5) На коммерческих встречах не стоит пользоваться диктофонами и прочими записывающими устройствами. Человек будет «работать на запись» и не раскроется должным образом. Кроме того, он начнет избегать «продавца, который ходит с диктофоном». Тайное пользование диктофоном может, конечно, сработать, но может быть обнаружено службой безопасности, особенно если продавец общается с руководителем высокого ранга. Если тайное вдруг станет явным, то путь в эту компанию будет надолго закрыт.
Выводы:
1) Недостаточно «раскрыть» нужную воронку исследования потребностей. Требуется еще очистить потребности от ненужной информации списком получить их список.
2) Для получения списка потребностей существуют специальные уточняющие вопросы, в технологии СПИН они называются «проблемными вопросами».
3) Для раскрытия позиции клиента целесообразно использовать вопрос «почему?», причем иногда приходится прибегать к цепочке таких вопросов.
4) Для уточнения потребностей после раскрытия воронки с помощью ситуационных вопросов целесообразно применять вопросы типа «с какими сложностями вы сталкиваетесь».
5) Если предыдущий вариант не дал результатов, стоит использовать экспертный подход.
6) Экспертный подход способен как утвердить продавца в статусе эксперта, так и дискредитировать его в глазах клиента. Помните о ключевых компетенциях консультационных продавцов!
7) При работе с руководителями стоит выбирать ключевые воронки в области планов и стратегии. При этом останавливаться на выяснении планов крайне непродуктивно, требуется разобраться, что может помешать их выполнению, то есть, дойти до потребностей.
8) Выявленные потребности нужно записывать сразу на встрече. Пишите кратко, тезисами.
9) После выявления потребностей подведите промежуточный итог и обязательно попросите подтверждения у клиента – совпадает ли ваше видение с его картиной мира? Если все верно, можно приступать к дальнейшим действиям.
© Антон Кожемяко.
