Шаг 12. Не получается разрешить противоречие в лоб? Тогда проводим анализ технического противоречия

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Если противоречие – крепкий орешек, который с ходу расколоть не получается, тогда воспользуйтесь методом, позаимствованным из Теории ограничения систем. Как минимум половина крепких орешков не выдержит натиска этого простого, но весьма эффективного метода.

Анализ противоречия – это экспресс-метод разрешения противоречий, который быстро дает результат. Мы всегда рекомендуем применять именно его, если противоречие не удалось разрешить сразу после его формулирования, или, как мы говорим, в лоб.

Согласно нашей уже немалой статистике, около половины противоречий в бизнес-задачах, которые не поддались в лоб, с успехом разрешаются этим замечательным экспресс-методом. Метод анализа противоречия изначально не ТРИЗовский. Мы позаимствовали его из теории ограничения систем (ТОС). Суть метода состоит в том, что мы анализируем связи в противоречии по определенной логической формуле.

Для того чтобы выполнялось <свойство 1> → <система (ядро противоречия)> должна быть → <в крайнем состоянии «А»> → потому что <новая сущность, являющаяся причиной обозначенного свойства 1>.

С другой стороны:

Для того чтобы выполнялось <свойство 2> → <система (ядро противоречия)> должна быть → <в крайнем состоянии «НЕ-А»> → потому что <новая сущность, являющаяся причиной обозначенного свойства 2>.

Эта формула справедлива только для связей противоречия, обозначенных знаком «+» (рис. 4.1). Если применить формулу к связям со знаком «–», это будет саботаж или диверсия.

В качестве примера проведем анализ противоречия:

Анализ противоречия:

Анализ ТП1. Для того чтобы оптимизировать загрузку специалистов, в основе структуры компании должны находиться отделы (unit-подразделения), потому что руководитель подразделения определяет, сколько времени работы одного сотрудника требуется в том или ином проекте, владеет информацией обо всех проектах и может оптимизировать работу сотрудников своего отдела. То есть загрузка специалистов unit-подразделения оптимизирована, так как есть централизованное планирование работы опытным специалистом (руководителем отдела), который ставит задачи специалистам отдела и контролирует их выполнение.

Анализ ТП2. Для того чтобы специалисты глубже понимали нюансы проекта, они должны быть полностью в него вовлечены, то есть принадлежать той или иной проектной команде. Обсуждение всех нюансов проекта и на всех стадиях – от зарождения и появления MVP17 до получения полноценного рыночного продукта – происходит в присутствии проектной команды.

Далее проводим совмещение найденных сущностей с противоположными состояниями системы.

1. Можно ли сделать так, чтобы в основе структуры были проектные команды, при этом в компании был единый координирующий центр по компетенциям, который бы ставил задачи специалистам-предметникам, относящимся к разным командам, и контролировал бы выполнение задач?

Здесь возникла идея применить гибкие принципы управления проектами на уровне всей компании, то есть со встроенной системой учета времени и показателей проекта. Существуют среды, поддерживающие гибкие принципы планирования (Agile и SCRUM), они позволяют снимать качественную аналитику (такие, как Asana, например). Но при этом руководству компании достается направляющая и вдохновляющая роль, много внимания требуется уделять постоянному обучению персонала, особенно руководителей проектов, к которым предъявляются особые требования.

Вывод: систему гибкого планирования с встроенным контролем показателей принимаем, но полностью переориентировать компанию на «конфедерацию» проектных команд – рискованная стратегия, решение спорно.

2. Можно ли сделать так, чтобы в основе структуры сохранились отделы, но их специалисты принимали бы участие в обсуждении проектов не эпизодически, а постоянно, на всех стадиях реализации проекта с участием широкого круга вовлеченных специалистов?

Здесь возникла идея создания менеджерского клуба внутри компании, члены которого встречаются не реже раза в неделю и обсуждают проекты, находящиеся в разработке в компании. Кроме того, созданы проектные кружки: все специалисты, занятые в конкретном проекте, также встречаются не реже раза в неделю.

Менеджерский клуб и проектные кружки поддерживаются методиками гибкого планирования и соответствующими инструментами. Это и ранее было внедрено в практику компании, но теперь применение гибких подходов к проектному управлению приобрело новые оттенки.

Их применение стало приносить компании больший эффект за счет того, что сквозь данные активности проходят теперь все проекты компании, и специалисты имеют возможность прийти к единообразию применения этих инструментов (раньше между командами были существенные отличия).

Теперь это решение внедрено.

По результатам разрешения приведенного выше противоречия в компании были запланированы следующие преобразования.

Создается унифицированная система оценки успеха и вклада проекта в общие показатели компании и распределения ресурсов.

• Продолжается внедрение гибкой методологии, в которой на уровне проектов участвуют сотрудники компании.

• Сохраняется принятая ранее структура компании, в основе которой находятся unit-подразделения, из них выбираются ресурсы в проекты.

• Разрабатывается комплекс мероприятий, согласно которым сотрудники будут вовлечены в жизненный цикл продукта.

• Развиваются практики менеджерского клуба.

• Создаются проектные кружки.

Пример из шага 8 – попытка разрешить противоречие, появившееся в результате переноса свойств после проведения бенчмаркинга.

При внедрении новой системы продаж на рынке В2В компания хотела бы увеличить количество сделок заданных категорий, находящихся в одновременной проработке одним менеджером, с 15 до 25 единиц и при этом понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 месяцев:

Анализ ТП1. Для того чтобы сократить время выхода на плановые показатели, количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не более 15, потому что сокращается время набора клиентской базы. Появилась новая сущность, объясняющая наличие позитивной связи в противоречии.

Анализ ТП2. Для того чтобы сократить численность отдела продаж при сохранении объема продаж, количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не менее 25, потому что при средних показателях конверсии в отделе продаж 35 % выход на плановые цифры возможен только при увеличении нагрузки на одного менеджера (в противном случае придется увеличивать количество менеджеров).

Как вы уже успели заметить, задач всегда получается две, так как в модели ТП всегда присутствуют две ветки положительного действия.

1. Как сделать так, чтобы при показателях в 25 сделок на одного менеджера ускорить набор клиентской базы?

2. Как сделать так, чтобы при показателях в 15 сделок на одного менеджера увеличить среднюю конверсию до 50 % с момента первого контакта с «теплым» клиентом до получения заказа?

Обе задачи решаемы. Во-первых, в базе компании обычно полно клиентов, с которыми раньше велась успешная работа, но потом они как-то «притихли», а точнее – перешли к конкурентам. Во-вторых, если как следует вложиться в разработку и запуск программы продвижения, то можно значительно увеличить приток лидов, которые быстро заполнят «менеджерский вакуум», в-третьих, понадобится как следует настроить работу с рекомендациями. Практики есть, главное – правильно поставить задачу и локализовать ключевые сущности, чем и хороша модель противоречия. Многие задачи не решаются лишь потому, что их никто никогда не ставил.

Что касается задачи по увеличению конверсии до 50 %, то здесь хороших практик хватает. Кое-что я описал в других своих книгах.

И, наконец, пример, иллюстрирующий наличие как тупиковой, так и рабочей ветви.

Помните, в примере о внедрении новой системы продаж на шаге 3 (схематизация) мы получили задачу 2.2: Провести дифференциацию клиентов и внедрить новую систему продаж только по отношению к таким клиентским группам, в которых ожидается повышение конверсии и среднего веса сделки при применении данной системы?

Предварительным решением компании было такое: сохранить существующую систему продаж для клиентов категории С. Внедрить новую систему продаж только для клиентов категорий А и В. Предполагалось избирательное внедрение новой системы продаж для сделок с крупными и средними клиентами, сделки с небольшими клиентами планировали проводить в рамках уже сложившейся системы. Возник вопрос: обе системы реализуются всеми сотрудниками либо проводится их дифференциация? Отсюда и противоречие:

Анализ ТП1. Для того чтобы оптимально задействовать квалификацию специалистов, сотрудники отдела продаж должны быть дифференцированы по схемам продаж, потому что квалифицированные сотрудники не переходят на менее квалифицированную работу и наоборот.

Анализ ТП2. Для того чтобы в компании поддерживался только один стандарт продаж, все сотрудники отдела продаж должны применять обе схемы продаж: так упрощаются подготовка сотрудников и контроль их деятельности.

Очевидно, что такие продажи надо дифференцировать, поэтому перспективной можно считать только ветвь по ТП 2: как сделать так, чтобы сотрудники отдела продаж были дифференцированы по схемам продаж, но при этом в компании применялась простая схема обучения новых сотрудников и простая схема контроля их деятельности?

Решение: на время стажировки сотрудник должен обучаться по программе работы с клиентами категории С. Затем, при обнаружении потенциала, он может быть переведен на работу с клиентами категории А и В (после проведения дообучения). При этом мы получаем единую систему обучения сотрудников отдела продаж, но дифференциация по схемам продаж сохраняется.

По контролю деятельности сотрудников было принято стандартное для подобных ситуаций решение, находящееся в организационной плоскости, – в компании разделены функции продаж и обслуживания клиентов, сделки с клиентами категории С переданы в ведение отдела по обслуживанию клиентов и осуществляются по так называемой процессной воронке (подробнее решения описаны в книге Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов).

При внедрении полученного решения компания получила значительный сверхэффект: постепенное проявление потенциала сотрудника, дополнительная мотивация через усложнение задач с ростом дохода, снижение количества неудачных кадровых решений.

Как видите, анализ противоречия – мощная штука. Но не все получается гладко. В ходе работы с задачами мы отмечаем немалое количество тупиковых ветвей, когда за выявленной сущностью возникает как бы непреодолимая стена. С этим вы обязательно столкнетесь. Но не отчаивайтесь, всегда есть возможность воспользоваться укороченной версией АРИЗ (шаг 13).

Для закрепления материала, как всегда, сборочная схема (схема 12).

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).