Пример решения бизнес-задачи с применением сокращенной версии АРИЗ

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Фраза избитая, но довольно точная: в теории теория и практика — одно и то же, на практике — разные вещи. При решении бизнес-задач вы можете следовать алгоритму, а можете допускать некоторые вольности. Говорят так: делайте, что хотите, если понимаете, что делаете. Сначала, конечно, следуйте алгоритму. Если вы дочитали книгу до этого места, то наверняка оценили мощь и красоту логических построений АРИЗ. Однако со временем вы научитесь применять ТРИЗ гибко, в зависимости от вашей индивидуальности и специфики задачи.

Приведу пример. Поиск решения выполнен по заказу компании «Х», являющейся производителем добавок в бетон. Здесь и предварительный анализ задачи, и разрешение противоречия… Возможно, кое-что возьмете на вооружение.

Цель проекта

Найти рыночный способ вывода компании из кризиса (компания «Х» занимает около 10 % рынка России, являясь при этом вторым производителем в стране по доле рынка). Кризис порожден действиями более мощного конкурента, занимающего лидирующее положение на рынке и владеющего на нем долей более 50 %.

Основная задача проекта (после проведения предварительного анализа): как увеличить количество филиалов и менеджеров, не прибегая к привлечению значительного объема кредитных средств?

Основные результаты

Найдено организационное решение, которое позволит компании успешно конкурировать с лидером без привлечения заемных денежных средств, а также без изменения основной продуктовой линейки, то есть исключительно рыночным способом, что и являлось основным требованием заказчика.

Введение

Компания «Х» является производителем добавок в бетон, занимает второе место по доли рынка РФ, занимая чуть больше 10 % российского рынка. Основной конкурент компании «Х» занимает более 50 % доли рынка РФ, причем она продолжает расти.

Анализ рынка изделий ЖБИ и товарного бетона в России, а также объема производства цемента в РФ (косвенный показатель) показывает, что падение продаж компании «Х» в последние два года не может быть вызвано падением рынка целевых клиентов — производителей товарного бетона и ЖБИ. В качестве исходных применялись данные, полученные аналитическим отделом компании «Х» (см. «Анализ рынка»).

Анализ продуктов компании «Х» и ее главного конкурента выявил полное сходство в составе и качестве их продукции. Причем данные опроса целевых клиентских групп свидетельствуют даже о незначительном превышении качества продукта компании «Х» по сравнению с конкурентом. На рынке добавок в бетоны существует перспективное направление — поликарбоксилаты. Это более совершенные добавки, позволяющие в гораздо меньшей концентрации обеспечивать стабильные свойства бетонов. Производители таких добавок — иностранные компании. Но ни «Х», ни ее основной конкурент подобных добавок не производят, более того, их рынок пока невелик, несмотря на несомненную перспективу.

Данные по сравнению продуктов предоставлены аналитическим отделом компании «Х», опрос целевых клиентских групп проведен нами.

Анализ стоимости продукта также показал полное соответствие предложения компании «Х» и ее главного конкурента.

Таким образом, методом исключения можно прийти к выводу, что основная разница — в обслуживании клиентов.

Поскольку речь идет о рынке В2В, изучая рыночное продвижение, в первую очередь следует обратить внимание на менеджеров по продажам. Исследование в виде опроса клиентов показало, что средняя квалификация менеджеров обеих компаний находится на одинаковом уровне. При этом клиентоориентированность менеджеров «Х» отмечена клиентами как гораздо более высокая по сравнению с основным конкурентом!

В количественном отношении наблюдается огромная разница — число менеджеров в компании «Х» примерно в шесть раз ниже, чем в компании «Y». С количеством филиалов ситуация похожа — в компании «Х» их в пять раз меньше. Само собой, руководство компании «Х» прекрасно осведомлено о данном количественном диссонансе, однако только теперь стало ясно, что это единственная причина стабильной потери рынка.

Но содержать больший штат менеджеров и филиалов невозможно — недостаточно средств. Финансовые возможности компании «Х» и ее основного конкурента отличаются почти на порядок.

Отсюда и возникла основная задача проекта: как увеличить количество филиалов и менеджеров, не прибегая к привлечению значительного объема кредитных средств?

Подзадача: как сделать так, чтобы конкурент не смог скопировать это решение?

Погружение в задачу. Анализ рынка 2007–2012

Диаграммы составлены по данным, представленным аналитиками компании «Х».

Как видно из приведенных диаграмм, рынок товарного бетона и цемента после выхода из кризиса 2008–2009 гг. стабильно растет.

Анализ продаж компании «Х»и ее наиболее опасного конкурента 2007—2012

По данным на конец 2012 г., на российском рынке добавок для производства товарного бетона сложилась следующая ситуация: основную долю занимает основной конкурент компании «Х» (ему принадлежит более 50 % рынка), второе место у компании «Х» (около 10 %) рынка, далее идут остальные игроки.

Диаграммы удалены из примера по понятным причинам, но из них видно, что продажи компании «Y» увеличиваются на фоне растущего рынка ЖБИ и товарного бетона. Продажи компании «Х» падают на фоне растущего рынка ЖБИ и товарного бетона, а также на фоне растущих продаж основного конкурента. Постепенно картина складывается. Но пока нет ясности — дело в продажах или в самом продукте?

Анализ продуктового предложения компании «Х»

Сравнительный анализ продукта здесь не приводится ввиду его значительного объема.

Выполненный специалистами компании «Х», он, как и опрос клиентов, показал полное соответствие продуктов компании «Х» и ее основного конкурента, причем опрос выявил, что качество продукта компании «Х» незначительно превосходит качество продукта ее основного конкурента по параметру «дозировка», то есть ряд продуктов компании «Х» дает возможность получить необходимый эффект при меньших дозировках.

Проведенный анализ показывает, что:

• качественные показатели продукта обеих компаний находятся на одном уровне (вывод сделан на основании исследования специалистов компании «Х» и опроса клиентов);
• номенклатура выпускаемой продукции полностью идентична, причем перспективные добавки — поликарбоксилаты — не производит ни одна из исследуемых компаний.

Основные показатели рынка — производство ЖБИ, товарного бетона и цемента — по состоянию на конец 2012 г. демонстрируют устойчивый рост.

Рыночная доля основного конкурента компании неуклонно растет. Рыночная доля компании «Х» неуклонно падает.

Единственным существенным отличием является рыночная активность компаний: количество менеджеров и филиалов компании «Х» меньше в шесть с лишним раз, чем у ее основного конкурента. Разумеется, руководство компании «Х» прекрасно осведомлено о данном количественном диссонансе, причем анализ показывает, что это — единственная причина снижения показателей. Налицо потеря доли рынка.

Кажется, решение очевидно. Проблема заключается в том, что содержать больший штат менеджеров и филиалов не представляется возможным, поскольку недостаточно средств. Финансовые возможности компаний «Х» и ее основного конкурента отличаются почти на порядок.

Вывод: требуется выровнять количество филиалов и менеджеров. Однако это невозможно ввиду отсутствия средств, причем разрыв в финансовых возможностях компании «Х» и ее основного конкурента постоянно растет, что ведет к увеличению потери доли рынка.

Вот мы и вышли на ключевое противоречие. Оно возникает между необходимостью увеличения числа филиалов и менеджеров и невозможностью сравнять рыночную активность из-за нехватки средств.

Рабочая часть ТП: филиалов и менеджеров должно быть много, чтобы обеспечить нужный охват потребителей, но это потребует от компании вложения значительного объема денежных средств, что недопустимо.

КОММЕНТАРИЙ.

Филиал в данной задаче — не просто представительство компании. Особенность бизнеса в том, что большинство потребителей предпочитают получать добавку в жидком виде, однако свойства жидкой добавки быстро теряются, поэтому каждый филиал представляет собой небольшую производственную площадку с узлом разведения добавки. Один такой узел способен надежно снабжать потребителей примерно в радиусе 250 км, не более — далее продукт при перевозке теряет свойства. Разумеется, одного узла недостаточно — требуется штат менеджеров и технологов, которые осуществляют продажу и последующее внедрение добавки на предприятии клиентов. Поэтому каждый филиал должен быть наделен функциями производства и продвижения продукта. Получается, чтобы работать с потребителями, нужны филиалы с производственными функциями и менеджеры, осуществляющие функцию продажи. Но чтобы угнаться за конкурентом, необходимы значительные денежные средства.

Оперативная зона (ОЗ). Конфликтная область в задаче находится между компаниями «Х» и «Y» — это два конкурента, обрабатывающие одно и то же «изделие» — потребителя. Естественно, никто добровольно покидать ОЗ не собирается (это, к слову, интересная область для приложения ТРИЗ применительно к задачам бизнеса). Точнее, конфликт возникает между большими возможностями конкурента (компании «Y») и маленькими возможностями компании «Х», обрабатывающими рынок (одних и тех же потребителей).

Ресурсы ОЗ:

Инструмент: рыночное предложение компаний (предварительный анализ выявил идентичность предложений обеих компаний).

Изделие: конечные потребители (заводы ЖБИ и производители товарного бетона), трейдеры (перекупщики).

Попробуем передать функцию филиала другим элементам системы, в первую очередь ресурсам ОЗ.

ИКР-1 к ресурсам ОЗ: Конечный потребитель сам несет в себе функции филиала.

Заказчик уже пробовал данную стратегию, но предприятия, имея под боком филиал конкурента, не собираются нести затраты ради исполнения данной функции. Именно так бизнес «Х» и рушится, хотя продукты идентичны и даже несколько превосходят по стабильности свойств конкурента, о чем сказано выше. Здесь тупик.

ИКР-1: Трейдер сам несет в себе функции филиала. Вот здесь интересно! Однако заказчик возражает, мол, мы пытались, но трейдер — лишь перепродавец, перекупщик. Ему неважно, на чем делать деньги. Тем не менее, мы зафиксировали, что трейдер — возможный источник финансирования, впрочем, как и завод. Но между ними есть разница — трейдеру нужно делать бизнес в регионе с многочисленными клиентами, а заводу — иметь наиболее удобного поставщика.

ИКР-2: Трейдеры, воздействуя на большие логистические площадки по всей территории РФ, сами обеспечивают невозможность дальнейшего развития конкурента компании «Х».

Тогда и возникла задача в новой формулировке: как сделать так, что чем больше Y откроет филиалов и чем больше наймет менеджеров, тем компании Х будет лучше? То есть на этом этапе интуитивно всплыл прием разрешения ТП № 22 — обратить вред в пользу.

Подобная постановка задачи снимает опасение, что конкурент повторит решение компании «Х». Ведь чем чаще будет повторять, тем больше будет «топить» сам себя.

Из курса стратегического маркетинга известно, что такая задача интерпретируется выражением «нужно найти слабость конкурента в его силе». То есть что нужно сделать такого, что Y не сможет повторить? (Иными словами, не сможет отказаться от собственной стратегии и поэтому будет топить сам себя.)

И здесь выплывает ИКР в п. 2 — трейдер сам несет в себе функции филиала.

Появилась идея решения: нужно превратить трейдера (перекупщика) в полноценного дистрибьютора, для которого технологическая поддержка клиентов является частью бизнеса, а создание логистической площадки — объектом инвестиций партнера компании «Х» с прогнозируемым периодом окупаемости.

Для реализации решения компании «Х» потребуется:

• гарантировать эксклюзив одному или двум партнерам на указанной территории на расчетный период времени (вопрос теперь сводится к расчетам периода окупаемости плюс времени, когда дистрибьютор зарабатывает прибыль; этот период — предмет переговоров сторон);
• обеспечить обучение технологов дистрибьютора, передать ему технологию работы с конечными клиентами, дать возможность представлять интересы предприятия на данной территории (франшиза).

Проверка найденного решения

Исходное противоречие разрешено? Да. Даже поверхностный анализ показывает, что средств требуется в несколько раз меньше, чем для открытия собственных филиалов. При этом количество менеджеров у трейдеров достаточно для проработки клиентов категорий В и частично С. Клиенты категории А могут прорабатываться сотрудниками компании «Х» с последующей передачей трейдеру.

Проверка решения по невозможности повторения основным конкурентом

Конкурент уже открыл более 30 филиалов — во всех значимых регионах. Для повторения стратегии ему придется либо закрыть филиалы, в которые вложены средства, либо конкурировать со своими же собственными дистрибьюторами в регионах. На такие условия дистрибьюторы не пойдут. Поэтому реализация данной стратегии для конкурента компании «Х» будет затруднительной — в этом слабость конкурента, заключенная в его силе.

Интересно, что до решения задачи средствами ТРИЗ компания периодически поднимала задачу развития трейдеров для увеличения продаж. Однако ее специалисты ранее не видели в трейдерах средство разрешения указанного противоречия. Просто никто так не ставил задачу.

С проблемами очевидности решения ТРИЗовцы столкнулись давно. Мол, ничего сложного, могли и сами догадаться. Так почему не сфокусировались на этом решении, раз оно кажется столь очевидным?

Думаю, это связано с тем, что ТРИЗ системно обрабатывает задачу, полностью меняя контекст восприятия. Восприятие задачи изменяется в результате сужения области поиска путем углубления в задачу. Как тут не вспомнить фразу из Священного Писания? Камень, который отвергли строители, ныне становится во главу угла.

Рассказывают, что Г. И. Иванов впервые столкнулся с подобным, когда шло активное внедрение ТРИЗ в практику корейских компаний. После чего в договорах с контрагентами появилась строка: простота предложенного решения не является основанием для снижения суммы выплаты по договору. Остальные решатели практику подхватили, и сегодня некоторые консультанты, применяющие ТРИЗ, работают с клиентами по договорам, включающим такую специфическую оговорку.

Недавно мы помогали специалистам промышленного предприятия решить задачу, связанную с постановкой системы продаж. Вроде бы все спроектировано, персонал обучен, CRM-система внедрена. Но процесс стопорится и все тут. Ясно, что задача имеет несколько входов. Начали, как нам тогда казалось, с очевидных противоречий. Зашли в тупик. Стали разворачивать задачу с помощью анализа потоков и обнаружили мощное противоречие на уровне работы с системой принятия решения клиентом. Столько было сделано, а в результате — кардинальная смена противоречия! Да еще на противоречие, которое было очевидно всей команде, с той лишь разницей, что его считали тактическим, а не ключевым. Почему? Да потому, что оно находилось в глубине системы. А оказалось, на него вся задача подвешена. Пришлось решать ее по-новому. Когда команда выяснила, что «дело было не в бобине», мотивация, конечно, упала ниже некуда. Важно было найти правильные слова. И мы их нашли, ведь раньше уже видели массу задач. Теперь, после проведенной работы, мы поняли, что задача одна, четко определена и, наконец, локализована! Решив ее, мы поднимем конверсию на заданную величину. Неужели работа, которая привела нас к такому замечательному промежуточному результату, проведена впустую? Что было бы, если бы заказчик до сих пор распылял усилия, не понимая суть основной проблемы? И это нормальная практика при применении ТРИЗ к реальным управленческим задачам.

Вот такая она, многогранная ТРИЗ. Технология, созданная для мышления, а не вместо него. И все-таки хотя мозг и находится в нашей черепной коробке, порой кажется, что он лишь арендует там комнату. Мы им, конечно, пользуемся, но чаще он живет своей жизнью — пользуется шаблонами, которые сам же и создает, решает задачи, как ему вздумается. Конечно, мозг это делает для нашего благополучия, имея главную цель — выживание. Но здесь-то и кроется проблема. Ходить вокруг да около проблемы — для мозга обычное дело. То ли это ограничения языка, то ли нежелание кроить собственные шаблоны, пока непонятно. Ясно одно — нужна технологизирующая система, способная раскрыть потенциал мозга хотя бы чуть больше, чем он это делает сам. И ТРИЗ на роль такой машинки вполне претендует.

Жаль, что мы так плохо знаем свое наследие и мало его используем. Во всем мире ТРИЗ давно стала обыденной технологией, применять которую вполне естественно для крупных корпораций. Почему же мы до сих пор относимся к ней столь пренебрежительно? Многие видят в ТРИЗ лишь полезную зарядку для мозга, не более. Видимо, потенциал этой замечательной методологии российским компаниям еще предстоит раскрыть. Хотя, если вы дошли до этих строк, то, наверное, часть из прочитанного уже внедрили в свою практику и получили конкурентное преимущество. Надеюсь, все именно так.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).