Организация коммуникации в команде решателей

Материал из книги ТРИЗ решение бизнес-задач.

Теперь разберемся, как организовать команду решателей, изображенных на схеме ниже. Несмотря на то, что изначально ТРИЗ разрабатывалась как система для индивидуальных решателей, эдакий мир интроверта, практика неумолимо доказывает, что работа команды гораздо продуктивнее.

Нет, гораздо — не то слово. Команда продуктивнее в разы. Одна лошадь может сдвинуть с места три тонны, а две лошади вместе — уже все 15! Так и в решении креативных задач. Время гениев-одиночек кануло в Лету. Сегодня выигрывают только команды. Гении все так же нужны, как и раньше, только не одиночки — их потенциал ограничен примерно так же, как потенциал лошади, в одиночку сдвигающей повозку.

Но хватит о пользе синергии, это разговор об очевидных вещах. Поговорим о том, что делать. Практика командного взаимодействия давно и успешно опробована в ТРИЗ. Например, мастер ТРИЗ Н.Н. Хоменко даже разработал схему подобного взаимодействия. Он предложил работать над задачей в команде и описал роли решателей, введя четыре позиции:

• позиция человека, работающего над решением проблемы;

• позиция человека, который контролирует формальную правильность анализа проблемы и применение инструментов и методик с методологической точки зрения теми, кто занят непосредственным решением проблемы («человек на мачте»);

• позиция человека, оценивающего первых двух и стремящегося понять причины разногласия между ними; рефлексия причин разногласий помогает работать над решением задачи;

• позиция человека, пытающегося понять, какими картинами мира пользуются в своем взаимодействии каждый из этих трех; хороший инструмент здесь — схематизация.

Это интересная модель многоуровневой рефлексии, и неплохо было бы опробовать эту схему на практике.

Ответственный за решение — вовсе не обязательно одинокий рейнджер, сражающийся с трудной задачей в неравном бою. Ответственный за решение может быть руководителем команды решателей. Но помимо команды решателей, модель на рисунке выше включает в себя еще как минимум трех участников, выполняющих обозначенные роли.

Мне кажется, результат применения такой модели мог бы быть интересным, но на практике подобную схему взаимодействия команды решателей мы никогда не применяли, поскольку она требует многоуровневой и длительной рефлексии. Однако читателям, работающим над разрешением научных проблем и располагающим достаточным временем и ресурсами, рекомендую попробовать — стоит ожидать интересных результатов. Бизнесмены вряд ли ее реализуют, так как при решении задач организационно-управленческого проектирования такого количества времени и ресурсов у команд обычно просто нет.

Поэтому мы рекомендуем строить работу команд по более простой, двухуровневой схеме: руководитель проектной группы организует коммуникацию в команде решателей, он же выполняет функцию методолога.

Если же руководителю команды не хватает знаний в области методологии ТРИЗ, тогда добавляется роль внешнего методолога, который следит за тем, чтобы группа аккуратно двигалась в сторону решения задачи:

Методолог держит в голове траекторию работы над задачей (см. рис. ниже), предлагает команде набор инструментов для текущего случая, следит за аккуратностью работы решателей с инструментами. Если что-то пошло не так, методолог может вернуться к некой промежуточной точке и запустить новый цикл работы над участком задачи.

Методолог имеет в своем арсенале набор маркерных вопросов применительно к каждому инструменту, с их помощью он организует коммуникацию группы, то есть выполняет функцию модератора. Разделять функцию методолога и модератора смысла не вижу.

В случае, если коммуникация команды организуется внешним методологом, функцию администратора группы руководитель команды решателей принимает на себя. В моей практике были примеры, когда задачи решались в одну сессию либо по причине мощной компетенции участников команды, либо потому, что задача была относительно простой. Например, когда в университете УГМК мы проводили открытый урок ТРИЗ, команда решателей, работающая над задачей повышения межремонтного интервала печей, нашла решение за два часа в ходе одной сессии, так как компетенции были на высоком уровне, да и задача была не новой — команда уже подбиралась к ней ранее и делала это неоднократно.

Однако такие примеры скорее исключение, чем правило. Работа над задачей обычно длится некоторое время — от недели до нескольких месяцев, а сама задача распадается на множество подзадач.

Так было, например, когда мы искали решение по ускорению производства работ в отделе разработки одной IT-компании. Поиск решения потребовал многочисленных сессий, потребовалось решить немалое количество подзадач. И тут роль руководителя команды крайне важна — он обеспечивает встречи и самостоятельную работу команд между сессиями, а также протоколирование результатов.

Для организации работы команд рекомендую метод гибкого планирования SCRUM, в качестве рабочей среды — гугл-документы и электронные доски задач наподобие www.trello.com. Облачные сервисы удобны, они обеспечивают гибкий доступ к документам и доске задач в любом времени и месте, позволяют обрабатывать один документ несколькими участниками. Помимо среды обработки документов и доски задач, советую организовать чат команды, где можно решать оперативные вопросы. Обычно мы используем www.hangouts.com, но можно применять и другие ресурсы или внутренние чаты в ERP-системе компании. Такие возможности, как правило, есть, если культура создания проектных команд — привычная практика организации.

Не пренебрегайте современными технологиями, они здорово помогают. Подробнее организацию работы команды по методу SCRUM я описал в первой главе книги Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов.

Подчеркну, что работа команды происходит как на сессиях решения задачи, так и между ними — команда проводит исследования, набирает недостающие данные, систематизирует информацию, устраивает рабочие сессии в рамках, заданных методологом в предыдущую сессию. Эту работу трудно переоценить. Если задача сложная, то помимо команды, занимающейся ее непосредственным решением, в процесс эпизодически включаются самые разные специалисты компании, и их количество порой превышает число участников проекта. Например, при разработке программы внедрения методологии продаж сложного оборудования в одной федеральной компании число участников команды находилось в пределах пяти человек, тогда как в работу над проектом за пределами группы было вовлечено не менее 25 сотрудников на различных уровнях управленческой иерархии.

Итак, среда взаимодействия с документами, доска задач, чат для быстрого обмена информацией и организация взаимодействия в команде — вот организационная часть применения ТРИЗ для решения задач бизнеса, которая столь же необходима для успешного решения поставленной задачи, как и само владение инструментарием ТРИЗ. Не пренебрегайте этой средой, внимание к мелочам всегда вознаграждается. Если, конечно, не переходит в паранойю, ведь остановиться вовремя — не менее важный навык решателя, чем способность к аккуратной и вдумчивой обработке задачи. Это два полюса, между которыми надо найти оптимальный баланс. И баланс этот различен в зависимости от задачи и условий, в которых она решается: времени, ресурсов, цели, этапа развития системы.

Если остановиться не удалось, то с помощью алгоритма (см. рис. Порядок работы с бизнес-задачей с помощью ТРИЗ. Сборочная схема) задачу можно решать бесконечно. А дальше думайте сами, кто вы: бизнесмен или ученый. В конце концов, все зависит от целей. Кому-то требуется получить результат, а кто-то испытывает удовлетворение от самого процесса и открытий, которые сулит процесс работы над задачей.

Качество найденного решения определяется не только критерием эффективности, как я заявлял в начале книги, но и целями личности. Так что прежде чем начинать работу над задачей, стоит определиться, каковы ваши цели и совпадают ли они с целями вашего заказчика. Иначе конфликта в команде не избежать.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).