Шаг 13. Не сработал анализ ТП? Используем тяжелую артиллерию ТРИЗ.

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Разобрались в ТРИЗ. АРИЗ – метод для истинных чемпионов, для решателей, не привыкших пасовать перед самыми сложными противоречиями… Это тяжелая артиллерия, сокрушающая самые стойкие противоречия. Но вместе с тем – требовательный инструмент. АРИЗ требует аккуратного и тщательного анализа, но, когда приз велик, стоит потратить время и постепенно размотать противоречие (даже если оно настолько сурово, что и анализ ТП на шаге 12 с ним не справился).

Как система решения креативных задач ТРИЗ начала складываться уже к концу 50-х годов прошлого столетия. И сразу появилась необходимость в алгоритмизации подхода. Поэтому первые алгоритмы решения изобретательских задач (АРИЗы) появились уже в 1950-х. Дальше, по мере развития ТРИЗ, алгоритмы становились все совершеннее и одновременно все более тяжеловеснее. Например, в АРИЗ-85В, который, пожалуй, признан классикой ТРИЗ, целых 40 шагов!

Обычно мы пользуемся сжатой версией АРИЗ, в 6–7 шагов. И даже этот вариант считаем не самым простым, хотя очень эффективным методом в разрешении наиболее сложных противоречий. Именно поэтому мы рассматриваем АРИЗ как последний аргумент в споре с задачей, когда другие методы уже испробованы.

Важно отметить, что АРИЗ, несмотря на свое название, не претендует на алгоритм верхнего уровня, вроде того, что приведен в Общей схеме. Правильно было бы его назвать «алгоритм разрешения технических противоречий», но исторически сложилось именно такое название, и теперь мы придерживаемся традиций.

Приведем шаги АРИЗ, которые считаем необходимыми и достаточными при разрешении ТП в организационно-управленческих задачах.

1. Выбираем рабочее ТП из пары ТП.
2. Определяем оперативную зону.
3. Назначаем правило движения к сильным решениям через оператор «идеальный конечный результат» (ИКР).
4. Выбираем ресурсы инструмента и изделия в оперативной зоне.
5. Подставляем ресурсы в правило ИКР – часть решений будут найдены.
6. Если решения не найдены или не устраивают решателя, формулируем физическое противоречие (ФП) вокруг выбранного ресурса.
7. Определяем способ разрешения ФП и разрешаем его либо во времени, либо в пространстве.

Далее обо всем по порядку. Разбираться в АРИЗ будем на основании рассмотренного ранее противоречия.

При внедрении новой системы продаж на рынке В2В компания хотела бы увеличить количество сделок заданных категорий, находящихся в одновременной проработке одним менеджером, с 15 до 25 единиц и при этом понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 месяцев:

1. Выбираем рабочее ТП из пары ТП

Для определения рабочей части противоречия Г.С. Альтшуллер рекомендовал простой, но очень действенный мыслительный прием. Мы берем определение главной полезной функции и прогоняем сквозь него обе формулировки ТП.

Главная полезная функция – это основная функция, ради которой создана система. Отдел продаж создается для персонализированной работы с клиентом по созданию высокой субъективной ценности предложения. Персонализированная работа – это ядро определения. Если возможно такую же ценность создать воздействием сразу на группу потребителей, то отдел продаж не нужен, он должен быть удален как лишнее звено бизнеса. Если он присутствует в компании и не является следствием психологической инерции руководителей (продажники должны быть, потому что всегда здесь были), тогда персонализация воздействия на клиента – единственный для компании способ донести высокую ценность своего предложения.

Разумеется, в этой связи продажники должны обслуживать наибольшее количество сделок в одновременной проработке без потери конверсии и без снижения среднего веса сделки внутри определенной клиентской категории. Отсюда понятно, что сделок в одновременной проработке у одного менеджера должно быть не 15, а 25. Вот такое несложное рассуждение наталкивает нас на рабочую часть противоречия:

Для закрепления результата приведу другой пример (из книги М.И. Мееровича «Технология творческого мышления»). Помните ситуацию, в которую попал Робинзон Крузо? Когда надежда на чудесное спасение покинула Робинзона, он захотел во что бы то ни стало покинуть свое временное прибежище. Для этого бывалый мореход решил построить лодку и столкнулся с серьезным противоречием: если строить большую лодку, то она получится очень тяжелой и ее сложно будет доставить к морю (трактора-то у него не было).Зато плыть по морю на такой лодке относительно безопасно. И наоборот: если лодка маленькая, то доставить ее можно без особых проблем, но плыть на ней – громадный риск.

Какую часть выбрал Робинзон? Он был бывалым моряком, поэтому решил, что лучше помучаться, но доплыть. Ему нужна была лодка, чтобы переплыть море, а не для того, чтобы ее было легко дотащить до воды. Главная полезная функция лодки Робинзона – переплыть море, систему он создавал именно для этих целей.

Тогда рабочая часть противоречия будет следующей:

2. Определяем оперативную зону

Оперативная зона – это место нахождения конфликта. В технических задачах оперативная зона обычно достаточно наглядна и представляет собой физический участок пространства. Например, если при выполнении операции сверления режущая кромка сверла тупится, то оперативная зона находится в области проникновения режущей кромки сверла в материал заготовки. Есть здесь и другие оперативные зоны – например, точка касания стружки о поверхность сверла, в результате чего происходит нагрев инструмента. В любом случае это всегда участок пространства, область контакта физических объектов и/или веществ.

В организационно-управленческих задачах оперативная зона обычно представлена абстрактными понятиями и в общем случае не может быть описана контактом физических объектов и/или веществ. Что мы видим в выбранном рабочем ТП?

Мы видим, что если довести количество сделок до 25, то мы обеспечим выполнение плана продаж меньшим количеством персонала. Это повышает эффективность бизнеса, а она – главная полезная функция, выраженная в показателях рентабельности. Однако при этом возникает существенный нежелательный эффект: новые сотрудники выходят на плановые показатели вдвое дольше. Решателя такое положение дел не может устраивать, так как в отделе продаж существует текучка и периодически штат менеджеров обновляется. Получаем оперативную зону:

Читается: норматив в 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером негативно обрабатывает время выхода на плановые показатели в 3 месяца (это означает, что как только решили довести первый показатель до 25 сделок на одного менеджера, время выхода сотрудника на плановые показатели увеличилось с 3 месяцев до полугода).

3. Назначаем правило движения к сильным решениям через оператор «идеальный конечный результат» (ИКР)

Сколько же кривых толкований приходилось слышать нам про оператор ИКР! Те, кто что-то слышал о ТРИЗ, всегда запоминают про «идеальный конечный результат» и употребляют этот термин где попало и как попало. Этим грешат бизнес-тренеры, схватившие ТРИЗ по верхушкам. Идеальным конечным результатом чаще всего они называют цель, к которой хотят прийти. Например, ваш идеальный конечный результат – повышение оборота компании на 20 %! Увеличение оборота – это цель, и ничего общего с ИКР она не имеет. ИКР – это оператор, связывающий ресурсы системы с целью решателя, а не общее понятие, поэтому использовать его нужно строго по правилам.

Логическая формула оператора ИКР: Х-элемент сам обеспечивает <цель решателя>. Вместо Х-элемента впоследствии будут подставляться выделенные в системе ресурсы.

В случае, если оперативная зона такова:

То ИКР: Х-элемент сам обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев.

Мы мысленно устраняем негативную связь, действующую в оперативной зоне в настоящее время, и устремляемся в светлое будущее, впрочем, имеющее очень точные очертания. ИКР – инструмент для практиков, а не для мечтателей.

4. Выбираем ресурсы инструмента и изделия в оперативной зоне

В ТРИЗ сложилась практика называть элемент, входящий в оперативную зону, осуществляющий негативную обработку, инструментом, а элемент, воспринимающий негативное действие, – изделием. Норматив в 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером негативно обрабатывает время выхода на плановые показатели в 3 месяца:

Теперь нужно «разобрать» инструмент и изделие на составляющие, которые в ходе решения задачи мы будем использовать в качестве ресурсов. Эта «разборка по косточкам» чрезвычайно важна, так как дает возможность увидеть ресурсы для решения задачи, которые уже есть в системе. Ничего нового придумывать не надо, в системе и так полно ресурсов (жизнь, конечно, вносит коррективы, но такова логика АРИЗ – новое добавить всегда успеем, для начала проверим, насколько эффективно мы используем уже имеющиеся в системе ресурсы). Чтобы получить ресурсы инструмента и изделия при решении организационно-управленческих задач, следует задавать рабочий вопрос: от чего зависит выбранный элемент?* (От чего зависит требуемое количество сделок в одновременной проработке у одного менеджера? От чего зависит выход на плановые показатели продаж новым сотрудником?) Отвечая на поставленные вопросы,получим следующее:

*Внимание: при решении технических задач с помощью АРИЗ применяются иные подходы и иные рабочие вопросы. О применении АРИЗ для решения технических задач читайте «классику» ТРИЗ.

5. Подставляем ресурсы в правило ИКР – часть решений будет найдена

Теперь подставляем ресурсы в правило ИКР вместо Х-элемента. Сначала подставляем ресурсы изделия, потом инструмента. Это сделано исходя из соображения, что если заставить изделие обрабатывать само себя, то и инструмент задействовать не понадобится. Условно ИКР, полученные при подстановке в правило ресурсов изделия, называются ИКР-1, а ИКР, полученные при подстановке инструмента, – ИКР-2.

ИКР-1:

• размер переданного фрагмента базы сам обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев;
• актуальность контактов в переданном фрагменте базы сама обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев;
• соответствие категорий клиентов приоритетам, принятым в компании в качестве эталона, само обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев…
• и т. д. до последнего ресурса изделия.

ИКР-2:

• схема принятия решения в проекте категории А сама обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев;
• схема принятия решения в проекте категории В сама обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев;
• стадийность сделки (конфигурация воронки продаж) сама обеспечивает выход на плановые показатели 25 сделок в одновременной проработке одним менеджером в течение 3 месяцев…
• и т. д. до последнего ресурса инструмента.

Приоритетными считаются решения, полученные по ИКР-1. И только если качество решений по ИКР-1 нас не устраивает, переходим к формулированию ИКР-2.

Подставьте самостоятельно ресурсы в правило ИКР. Какие решения подсказывают ИКР-1 и ИКР-2? Вы их непременно найдете! Главное – аккуратно и очень тщательно прописывать ресурсы оперативной зоны, в этом – основной залог успеха применения АРИЗ.

Если ресурсов выделено слишком много, их можно подвергнуть процедуре приоритезации. Подробно приоритезация ресурсов описана в главе 4 книги А.П. Кожемяко «ТРИЗ. Решение бизнес-задач». Здесь мы не описываем инструмент подробно, так как маловероятно, что он вам понадобится.

6. Если решения не найдены или не устраивают решателя, то формулируем физическое противоречие (ФП) вокруг выбранного ресурса

АРИЗ – это постепенное приближение к решению, каждый шаг алгоритма делает очертания будущего решения все более узнаваемыми. Люди с большим опытом, хорошими предметными компетенциями и развитым воображением «узнают» очертания решения на ранних стадиях работы с задачей (именно поэтому предлагается сначала провести анализ противоречия, а уж затем двигаться по АРИЗ), некоторым требуется время и дополнительные действия. Не все в глыбе мрамора видят прекрасное изваяние. Однако по мере работы мастера явственно проступают очертания будущего шедевра…

В общем, если на этапе подстановки ресурсов оперативной зоны в формулу ИКР решения неочевидны или очевидные решения вас не устраивают, то можно пройти еще дальше. Для этого в ТРИЗ разработана особая форма противоречий, называемых физическими.

Логическая формула физического противоречия следующая:

<Ресурс> должен быть в <Состояние А>, чтобы выполнялась цель решателя, заложенная в ИКР, и должен быть в <Состояние НЕ-А>, чтобы не возникал нежелательный эффект (НЭ).

«Поиграем» с некоторыми ресурсами.

• Стадийность сделки (конфигурация воронки продаж) должна быть <Состояние А>, чтобы менеджер выходил на плановые показатели за 3 месяца, и должна быть в <Состояние НЕ-А>, чтобы не возникал НЭ. Получается ФП: этапы воронки продаж должны быть короткие, чтобы менеджер выходил на плановые показатели за 3 месяца, и должны быть длинные, чтобы не раздражать клиента попыткой ускорить принятие решения. Какие решения подсказывает ФП?

Берем следующую формулу ИКР с подставленным в нее ресурсом.

• Трудоемкость проработки центров принятия решения сама обеспечивает выход на плановые показатели менеджера в течение 3 месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке. Получается ФП: трудоемкость проработки центров принятия решения должна быть высокой, чтобы менеджер вышел на плановые показатели за 3 месяца, и должна быть низкой, так как неопытный менеджер может вызвать негатив у лояльных клиентов. Какие решения подсказывает ФП?

Видите, как с помощью ФП мы проникаем в задачу все глубже? Вот как работает АРИЗ – медленно, но верно помогает решить трудную, вроде бы неподдающуюся задачу.

Или такой ИКР:

• Ошибки менеджера при наборе базы клиентов сами обеспечивают выход на плановые показатели менеджера в течение 3 месяцев при условии выполнения показателя 25 проектов в одновременной проработке. Получается ФП: ошибки при наборе базы должны приводить к исправлению технологии продаж менеджера, чтобы выйти на плановые показатели за 3 месяца, и ошибки при наборе базы не приводят к исправлению технологии продаж менеджера, так как менеджер не имеет достаточных навыков рефлексии ошибок, возникающих при наборе клиентской базы.

В компании, которая поставила данную задачу, внедрена система адаптации коммерческого персонала. Наставник контролировал, как новый менеджер набирает базу проектов, и проводил рефлексию его действий сначала 2 раза в неделю, затем раз в неделю, затем раз в 2 недели, тем самым делая ошибки новичка ресурсом для исправления дальнейшей работы. Подобная рефлексия проводится по моделям компетенций менеджеров по продажам, разработанным для наставников.

После формирования ФП решение с привлечением данного ресурса оказалось очевидным – это управление процессом рефлексии сотрудника в процессе первоначального набора базы клиентов. А у вас возникла такая идея на стадии формулирования ИКР? Уверен, вы оценили силу инструмента.

7. Определяем способ разрешения ФП и разрешаем его либо во времени, либо в пространстве

Известно, что противоречивые требования должны быть разведены либо по времени, либо в пространстве. Либо во времени и в пространстве. Это жесткая, понятная конструкция мышления. В ней и будем стараться мыслить.

Есть несколько способов определения стратегии разрешения ФП – во времени или в пространстве разводить противоречивые требования? Больше всего нам нравится метод, разработанный Н.Н. Хоменко.

Согласно правилу Н.Н. Хоменко, чтобы понять, как лучше разрешать ФП, требуется разбить противоречие на части и определить, что в ФП является положительным действием (ПД), а что – нежелательным эффектом. Далее нужно определить:

• пересекаются ли ПД и НЭ в одной точке пространства? Если да, то решение в пространстве невозможно, нужно проверить, есть ли решение во времени. Если пересечения во времени нет, решение в пространстве возможно;
• происходят ли ПД и НЭ в одно и то же время? Если да, то решение во времени невозможно, нужно проверить, есть ли решение в пространстве. Если пересечения нет, решение во времени возможно;
• если ПД и НЭ не пересекаются ни во времени, ни в пространстве, то разрешение ФП целесообразно проводить и во времени, и в пространстве;
• если ПД и НЭ пересекаются и во времени, и в пространстве, то разрешение ФП на данном уровне невозможно. Требуется углубляться в систему и искать решение там (как говорят специалисты по ТРИЗ, нужно перейти на микроуровень).

Применим правило Н.Н. Хоменко к нашему примеру.

Одним из ФП было следующее: этапы воронки продаж должны быть короткие, чтобы менеджер выходил на плановые показатели за 3 месяца, и должны быть длинные, чтобы не раздражать клиента попыткой ускорить принятие решения.

Сначала определим ПД и НЭ.

Положительное действие (ПД) – быстрое прохождение воронки продаж с целью создания ценности предложения в глазах клиента.

Нежелательный эффект (НЭ) – давление на клиента.

Если мы сокращаем все этапы воронки, тона каждом из них мы давим на клиента: быстрее определиться с потребностями, быстрее построить систему критериев, быстрее согласовать экономическое обоснование, быстрее принять решение о заключении договора… Получается, что ПД и НЭ происходят в одно и то же время, решение во времени невозможно.

Однако если внимательнее присмотреться, то в пространстве мы увидим несколько иную картину. ПД – формирование ценности – конечно, происходит при контакте менеджера с клиентом, но не только. ПД происходит и в случае контакта клиента со специалистами смежных служб компании (техническим отделом, логистикой и т. д.), и при контакте с коллегами и смежниками, даже при контакте клиента с конкурентами. А НЭ – только при контакте с менеджерами. Пересечение в пространстве есть, но это не полное, а лишь частичное перекрытие ПД и НЭ, существует возможность подстраховки другими ресурсами (схема 13.1).

Мы выясняли, что данное ФП следует решать в пространстве, так как ПД и НЭ в пространстве не пересекаются. Мы даже описали это пространство! Теперь нам ничего не мешает взять эти сущности как ресурсы и попробовать подставить в формулу нового ИКР. Получится примерно такая запись:

Х-элемент сам без давления на клиента обеспечивает создание высокой ценности предложения на коротких этапах воронки продаж.

Ресурсы из схемы 13.1: сопутствующие службы компании, смежники, коллеги менеджера, конкуренты компании-продавца. Задача вполне решаема.

В общем, решение во времени можно охарактеризовать так: противоречивые требования, заключенные в ФП, реализуются в разное время, поэтому не пересекаются.

 Решение в пространстве: противоречивые требования, заключенные в ФП, реализуются в разных точках пространства, поэтому не пересекаются.

Эти простые мнемонические правила помогут вам добывать ценные решения и опережать конкурентов.

Вот так работает укороченная версия АРИЗ. Не самый простой метод, конечно, но если ТП настолько мощное, что не решается ни с ходу, ни путем анализа противоречия, а разрешить его очень важно, что делать тогда? Тогда придется выкатить уже даже не пушку, а мортиру под названием АРИЗ и от души так долбануть по задаче. Теперь несколько примеров из практики для закрепления материала.

Пример 1. Интересный результат мы однажды получили, работая с крупной производственной компанией. Было сформировано примерно такое противоречие:

Из соображения экономии руководитель готов выделить дополнительный ФОТ не более чем на переработку трех сотрудников для участия в проекте, а хотелось бы привлечь семь. Как быть?

Казалось бы, что тут вообще возможно «вытащить»? Как разрешить такое жесткое противоречие? Для того чтобы уменьшить ФОТ, сотрудников должно быть 3, а не 7. Если оплата работы квалифицированного специалиста определена как константа (Х), то ФОТ1 = 3Х < ФОТ2 = 7Х. Что тут вообще можно найти полезного? Вроде бы все настолько жестко, что даже ежу очевидна неразрешимость данного противоречия.

Но все же попробовали.

1. Рабочее ТП:

2. Оперативная зона:

3. Правило ИКР:

Х-элемент обеспечивает ФОТ на уровне 3 сотрудников при условии, что в проекте их 7.

4. Ресурсы инструмента и изделия:

5. Подставляем ресурсы в правило ИКР

Внимание привлек последний ресурс из правой колонки: выплаты из фонда генерального директора обеспечивает ФОТ на уровне 3 сотрудников при условии, что в проекте их 7.

После данной подстановки с остальными ресурсами смысла возиться уже не было.

А говорили: «Ежу понятно». Оказалось, еж-то хитрый: структура ФОТ включает не только оплату труда и налоги, но и еще специальные премии из фонда генерального директора. Когда про это вспомнили, экономист с HR аж переглянулись. Вот вам и решение! А о нем как-то забыли, фонд годами распределялся по накатанным рельсам, вот этот инструмент и перестал гибко использоваться… Нужно просто назначить премию по результатам проекта из фонда, который и так заложен в структуру затрат и которым можно гибко распорядиться, если проект стратегически важен для предприятия. А он был важен, что и позволило разрешить противоречие.

Шаги 6–7 проходить не было смысла, решение найдено.

Пример 2

Рассмотрим еще одну задачу, появившуюся при схематизации изобретательской ситуации на шаге 3 (задача 3.1, полученная в результате декомпозиции схемы): провести сравнение требований существующей и новой систем продаж,определить области сходства и кардинального расхождения, разобрать на элементарные шаги области кардинальных различий, тем самым упростив внедрение.

В ходе анализа задачи 3.1 было получено несколько подзадач, одна из которых сформулирована так: стадия работа с возражениями в новой системе продаж заменена стадией «Разрешение сомнений». Это вызывает сложности у менеджеров: нужно понимать предпосылки возникновения сомнений, проявление сомнений. Менеджеры не готовы к системной работе с сомнениями клиентов. Возник вторичный НЭ: менеджеры забывают выполнить действия на стадии оценки вариантов, пускают процесс на самотек. В результате было сформировано ТП:

1.Рабочее ТП (исходя из положения, что мы должны внедрить новую систему продаж):

2. Оперативная зона:

3. Правило ИКР:

Х-элемент обеспечивает идентификацию сомнений в новой системе продаж.

4. Ресурсы инструмента и изделия:

Рабочий вопрос: от чего зависит инструмент/изделие?

Ресурсы инструмента требуют пояснения: если задать вопрос «от чего зависит наличие стадии «Разрешение сомнений» в конкретной сделке?», получим ответы, зафиксированные в графе «Инструмент» в качестве ресурсов.

Аналогично с изделием: от чего зависит идентификация сомнений клиента в текущей сделке?

5. Подставляем ресурсы в правило ИКР

В результате подстановки ресурсов в формулу ИКР получаем следующее.

1. При приближении к заключению контракта в случае работы с крупными сделками руководитель отдела продаж (РОП) берет сделку под личный контроль.
2. Если клиент не работал с нами ранее, при этом намечается крупная сделка, заносим информацию о личных качествах контрагента в паспорт контакта: тип личности по типологии DISC (или использовать модель эннеатипов по типологии Адизеса-Маданес), интересы, особенности поведения. Для инструктажа менеджеров подробно прорабатываются кейсы, демонстрируются примеры.
3. Если сделка крупная, то на стадии признания потребности подробно изучаем требования лиц, принимающих решения по этой сделке. Особое внимание обращаем на п. 3 в том случае, если сделка значительно крупнее тех, что совершались с этим клиентом ранее, или клиент перешел от конкурента. В дальнейшем при продвижении сделки фиксируем отклонения от названных требований, выявленные отклонения и будут надежными индикаторами сомнений.
4. Если личное общение с центром принятия решения прерывается на какое-то время по объективным причинам (сделка переходит на стадию, где работа осуществляется с другими центрами принятия решения (ЦПР), периодически проводить личное общение с ЦПР под различными предлогами. Периодичность контактов – не реже раза в месяц.
5. Поддерживать информацию с лицами, влияющими на решение, и фиксировать отклонения от актуальной на данный момент траектории. В случае выявления существенных отклонений выходить на контакт с ЦПР.
6. Использовать опыт аналогичных сделок: на расширенном ежемесячном совещании отдела продаж при проведении ретроспективного анализа обязательно прорабатывать вопрос идентификации сомнений, возникших в наиболее существенных сделках.

Вот такие интересные возможности открывает АРИЗ…

Ну и, конечно, куда ж без сборочной схемы? Схема 13.2

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).