Сформулировали задачу. С чего начать решение?

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Построить схему МФС – дело важное и кропотливое. Соберите команду решателей и проведите схематизацию МФС. Укажите ее границы (рамки), слои, связи-функции-процессы, группы и места. Лишь разобравшись в этих категориях, вы сможете как следует проанализировать МФС. А после этого – поставить частные задачи по изобретательской ситуации, которую очертили до этого в формате административного противоречия. Разобрать изобретательскую ситуацию на частные задачи – важнейший шаг вперед!

Изображение freepik.com

На предыдущем шаге вы поставили задачу, и это хорошее начало. Настало время познакомиться с МФС поближе, иначе дальше особо не продвинуться.

Вы уже узнали об МФС, но пока это лишь отдаленное знакомство с определением. Сейчас вы еще видите МФС как в тумане – так корягу в лесу несложно принять за медведя, или наоборот. Примерно также мы видим и МФС: вполне различимы ее основные элементы (ядро), кое-где проступают контуры задачи. Естественно, подробности от нас скрыты, но как известно, дьявол кроется в деталях…

Итак, наша задача на шаге 3 – разогнать туман и увидеть МФС во всех требуемых подробностях. Не зная броду, не суйся в воду, учит народная пословица. Так что прежде чем решать задачу, следует разобраться в ее структуре.

Проще всего разобраться в устройстве МФС с помощью схем. Почему рекомендуется рисовать именно их? Говорят, что одна схема заменяет тысячу слов – нет лучше способа описать МФС так, чтобы были видны и структура, и отдельные элементы МФС.

В отличие от популярного сегодня скрайбинга (от англ. scribe – «описывать», «размечать», «чертить» – особый стиль «зарисовок» с целью описать, объяснить что-либо), схематизация – это не просто визуализация изобретательской ситуации, а ее графическое представление, выполненное в соответствии с категориями систем. Ничего против скрайбинга мы не имеем, поэтому если сможете выполнить все наши требования, да еще и сделать это красиво – честь вам и хвала. Дерзайте!

Как строить схемы? Сначала немного теории.

Схемы строятся в соответствии со следующими категориями систем (см. схему ниже):

  1. Рамка (границы МФС)
  2. Слои
  3. Группы
  4. Связи
  5. Функции
  6. Процессы
  7. Места
  8. Материал
Схема 3.1

Подробно толкование этих терминов можно узнать, прочитав тексты Г.П. Щедровицкого, мы же раскроем суть этих категорий очень кратко.

  1. Рамка – границы МФС
    Объясним, что такое рамка системы, на следующей задаче.

В ресторане принят регламент по срокам хранения продуктов и готовых блюд, который соответствует требованиям надзорных органов, а по некоторым позициям требования ресторана даже жестче, чем того требуют компетентные органы. Проблема: если менеджер в точности следует регламенту, то норма прибыли падает существенно ниже уровня, установленного собственником заведения, что не устраивает последнего. Поэтому в заведении сложилась порочная практика подтасовки ярлыков со сроками годности. Уровень притязаний собственника вряд ли можно назвать завышенным, если сравнить с показателями в среднем по рынку. Задача поставлена менеджером, решаем с его позиции.

Вы уже знаете, как ставятся задачи в формате административного противоречия, теперь попытаемся разобраться с границами МФС.

Мы упоминали регламент, в ресторане работают сотрудники, которые реализуют определенный бизнес-процесс. Кроме того, процесс регулируется надзорными органами. Есть менеджер, отвечающий за управление заведением, что в конце концов выражается в норме прибыли. Собственник ставит цели по прибыли. Вопрос – каковы границы МФС (рамка), в которой мы решаем задачу?

Изначально автор данной задачи задал границы МФС, в которых присутствуют: собственник, регламент, требования надзорных органов, бизнес-процесс и менеджер. Это означает, что дальше вы можете ставить задачи:

  • на уровне собственника: как сделать так, чтобы собственник смягчил требования;
  • на уровне надзорных органов: как сделать так, чтобы требования смягчились, – бестолковая, конечно, задача в кратко- и среднесрочной перспективе, но для примера мы должны были ее обозначить. Либо такой вариант: пойти по классике, в результате чего мы имеем, с одной стороны, развитую коррупцию, а с другой – услуги низкого качества: как сделать так, чтобы все было шито-крыто, т. е. обман продолжался, но без последствий? Безобразная задача во всех отношениях;
  • на уровне регламентов: как смягчить регламент, но при этом чтобы он соответствовал требованиям регулятора;
  • на уровне менеджера: как обеспечить выполнение требований регламента с одной стороны и собственника – с другой;
  • на уровне бизнес-процесса: как оптимизировать бизнес-процесс, выполняя требования регламента и собственника;
  • на уровне сотрудников: как повысить качество работы каждого члена команды?

Снизить требования собственника – точно не тот вариант, с которого следует начинать. Безусловно, собственник может ошибаться в своих оценках. Но в нашей практике применения ТРИЗ сложилось правило, согласно которому мы вначале пытаемся решить задачу в жестких ограничениях. Если не смогли, только тогда мы смягчаем ограничения.

Смягчить требования надзорных органов – не вариант, тем более общий тренд идет на повышение качества обслуживания. Тупик. Обман? Не знаю, как вы, но мы хотим жить в нормальной стране. Подобные вещи следует выжигать каленым железом.

Смягчить регламенты во всем до требований регулятора? Вариант, конечно, абсолютно законный и вполне рабочий, но идет против тренда на повышение качества услуг.

Так что же является рамкой (границами МФС) на самом деле? Несложно догадаться, что менеджеру нужно думать не о том, как уболтать собственника или обмануть Роспотребнадзор (а значит и нас с вами), а о том, как решить три последних задачи.

Значит, изучаемой системой будет команда ресторана, состоящая из сотрудников и менеджера, и бизнес-процессы внутри. Ближайшими элементами надсистемы будут регламент и клиенты ресторана. Элементы, включенные в МФС, показаны на схеме ниже.

Схема 3.2

Остальные элементы, указанные в нашей задаче, будут находиться за рамкой МФС, то есть в надсистеме по отношению к ней. Как видите, рамка (границы МФС) – очень важный фактор при формализации задачи. Нужно научиться четко понимать границы МФС для того, чтобы решать правильные задачи, то есть именно те, которые кратчайшим путем приведут нас к достижению цели. О том, как правильно решать такие задачи, поговорим чуть позже. Сейчас важно научиться ставить правильные задачи!

2. Слои

Вспомните, как в вашей компании представлена иерархия управления и как ее изображают на схеме. Наверху важно восседает генеральный директор, под ним – топ-менеджмент: директор по производству, коммерческий директор, директор по персоналу… Топ-менеджерам подчиняются линейные руководители, которые в свою очередь управляют деятельностью исполнителей. Никогда не задумывались, почему подобную структуру всегда представляют одинаково? Даже выражения есть такие: я сейчас работаю под кем-то, меня поставили над кем-то. Так вот над или под – это о слоях. Вы уже догадались, что если какой-то элемент системы изобразить выше, а какой-то ниже, то мы подразумеваем, что вышестоящий элемент управляет деятельностью нижестоящего.

Интересно другое. Слоистое представление элементов системы в схеме управления организации для нас естественно, но дальше органиграммы предприятия наше восприятие слоев не идет. А теперь на секунду остановитесь и подумайте над следующим: слои есть практически в любой системе!

Например, вы хотите повысить качество постановки задач мастером для рабочего. В этом случае вырисовывается примерно такая схема: мастер управляет рабочим в процессе постановки задач. Но мастер ставит задачи рабочему, выполняя распоряжения начальника участка, а также руководствуясь требованиями нормативных документов и данными со смежных операций.

Получается вот такая схема, которая состоит из трех управленческих слоев:

Схема 3.3

Очень важно, что слои могут существовать только в контексте поставленной задачи, а не вообще! Например, на схеме 3.3 мы можем изобразить рабочего на слое 4, как объект управления мастера (слой 3), а также продублировать рабочего на слое 2, так как он управляет решениями мастера посредством обратной связи.

Применительно к схеме 3.2 получается аналогичная картина: мы выделяем несколько слоев, как внутри МФС.

Что дают нам слои? Слои отлично структурируют информацию на схеме. Если объекты, находясь на разных слоях, взаимодействуют, мы можем делать выводы о дефектах в ситуации, когда один объект должен управлять другим. А что такое управление? Управление – это воздействие одного элемента системы на другой с целью изменения деятельности второго объекта. Если мы понимаем, что чем управляет, то сконцентрируемся на поиске дефектов управления. Управление – это изменение деятельности одного элемента другим. Из теории управления известно, что организованные социальные системы стремятся к энтропии и, чтобы удержать систему в рамках, необходимых для достижения поставленной цели, требуется постоянно выполнять корректирующее воздействие, изменять деятельность субъектов в системе. Поэтому при решении организационно-управленческих задач важно понимать, какой элемент осуществляет управляющее действие по отношению к другим элементам системы в контексте поставленной задачи.

Например, на схеме 3.3 данные с других операций управляют деятельностью мастера, который в свою очередь ставит задачи рабочему. Сразу же фокусируемся: мы рассматриваем деятельность мастера и рабочего только в контексте решаемой проблемной ситуации. Другие аспекты их взаимодействия находятся за пределами нашего внимания. Кроме того, чтобы эффективнее ставить задачи рабочему, нужно настроить обратную связь мастеру от рабочего. Согласно схеме 3.3, рабочий, находящийся на слое 2, управляет через обратную связь мастером, который ставит задачи этому же самому рабочему, находящемуся на слое 4. Видите, как проясняются задачи при последовательном анализе МФС, если элементы расположены в схеме по слоям!

3. Связи, функции и процессы

Все эти понятия объединяет одно – они характеризуют взаимосвязь элементов между собой. Функция показывает действие, происходящее между двумя элементами с изменением параметров элемента, на который направлена функция. Например, на схеме 3.3 мы наблюдаем следующие действия.

Нормативная документация задает требования начальнику участка и мастеру, начальник участка дает распоряжения мастеру, рабочий предоставляет обратную связь мастеру, смежные операции предоставляют информацию мастеру, а мастер ставит задачи рабочему. Понятно, что условием возникновения функции является наличие двух взаимодействующих элементов. И да, функции бывают не только полезными, но и вредными. Например, рабочий может предоставлять искаженную информацию в обратной связи мастеру, а мастер – ставить противоречивые задачи рабочему и т. д. Понимание вредных функций дает возможность лучше понять систему и поставить больше задач по ее оптимизации.

Существует даже особый метод, позволяющий работать с функциональными моделями – функциональный анализ. Подробнее с применением функционального анализа для организационно-управленческих задач можно ознакомиться в моей книге ТРИЗ. Решение бизнес-задач. Метод довольно трудозатратен, поэтому здесь не рассматривается.

Функции на схеме изображаются в том случае, если для решения задачи важно понимать, какие действия совершает один элемент системы в отношении другого.

Нам часто кажется, что чем больше информации, тем лучше, хотя на практике это далеко не так. Поэтому если функции нас не сильно интересуют (нам лишь важно понимать, что элементы системы находятся во взаимосвязи), то нет никакой надобности функции обозначать. Достаточно лишь показать, что между двумя элементами системы установлена связь. Например, на схеме 3.2 мы можем наблюдать такую связь между командой ресторана и покупателем.

На схеме связи изображаются в виде линии без стрелок. А вот функция всегда имеет направление – нужно понимать, какой элемент оказывает воздействие (субъект), а какой воспринимает его (объект функции). На схеме 3.2 важно было показать, что любые изменения бизнес-процесса в работе команды ресторана отражаются на качестве обслуживания клиента. Что именно и как отражается на данном этапе, не столь важно, ведь мы пытаемся максимизировать качество обслуживания, повышая эффективность бизнес-процессов!

«А как же разные классные фишечки в обслуживании клиентов, они что, не важны?» – спросят некоторые и… окажутся совершенно неправы. Фишечки будут потом, в настоящее время перед решателем стоит конкретная задача: сохранить норму прибыли на требуемом уровне, при этом выполнить все требования регламента. В дальнейшем при поиске решений по реорганизации бизнес-процессов ресторана мы должны быть уверены, что эти изменения как минимум не навредят качеству обслуживания посетителей, поэтому на схеме изображена именно связь, а не функция и не процесс.

Теперь о процессах. Процесс – это протекание, ход какого-либо явления во времени. Обозначение процессов на схеме – всегда следствие глубокого анализа взаимодействий между элементами. Глубоко анализировать взаимодействие нужно далеко не всегда, но для ряда задач это критически необходимо. Например, на схеме 3.2 процессы заданы лишь условно – они показаны двунаправленными стрелочками внутри команды ресторана. Это значит, что по результатам анализа схемы одна из задач будет звучать как «смоделировать и затем отладить бизнес-процессы команды ресторана». В дальнейшем эта задача должна решаться отдельно, причем сначала нужно будет описать существующие бизнес-процессы, например, с использованием нотаций IDEF0 и BPMN (нотация определяет, как мы обозначаем на схеме процессы, операции, события и т. д., а также по каким правилам соединяем их между собой. Нотация – это своего рода стандарт, регламентирующий описание бизнес-процессов. Наиболее известными нотациями являются IDEF0 (верхнеуровневое описание бизнес-процессов) и BPMN (детализированное описание)), а затем поставить систему задач по их улучшению. Описание взаимодействия между элементами в команде ресторана даст не что иное, как понимание процессов.

Таким образом, в нашем арсенале есть три способа описания взаимодействия элементов системы.

1. Связи (обозначаются прямой линией). Связь говорит нам о наличии взаимодействия между элементами, но не раскрывает сути взаимодействия.

2. Функция (обозначается стрелкой). Функция определяет суть воздействия одного элемента схемы на другой (в результате чего меняются параметры объекта, на который направлено воздействие). Мы понимаем, какой элемент является субъектом, а какой – объектом функции.

3. Процессы (на схеме обозначаются предварительно двунаправленной стрелкой, а затем отдельно расписываются, например, с применением нотации BPMN). Процессы объясняют характер взаимодействия между элементами системы. Если это физические объекты, то мы рассматриваем физические процессы взаимодействия между элементами (трение, центробежные силы, магнетизм, силы Ван-Дер-Ваальса и т. д.). Если это процессы, рассматриваемые нами в организационно-управленческих задачах, то мы можем говорить либо о бизнес-процессах, либо о процессах межличностного или внутриличностного взаимодействия, которое проявляется на уровне психологических эффектов – в зависимости от уровня решения задачи.

Какую глубину детализации взаимодействия следует брать? Решать вам. Вопрос некоторой практики, конечно… Важно руководствоваться простым правилом: лишняя информация не приближает нас к решению задачи, а напротив, отдаляет от сильных решений. Так что старайтесь описывать взаимодействия между элементами оптимальным способом с точки зрения решения поставленной задачи.

Попробуйте решить такую задачку: парикмахеру одного из предместий Лондона выгоднее подстричь двух нездешних посетителей, чем одного местного. Почему? Вы тоже подумали о качестве работы парикмахера, о влиянии сарафанного радио, об особом ценнике для нездешних? Правильный ответ: двух подстричь выгоднее, чем одного.

Вот что с нами делает излишняя информация! Так что старайтесь не замусорить схему. С другой стороны, отсутствие важных элементов на схеме и недостаточная детализация их взаимодействия с точки зрения решаемой задачи приводят к поверхностным, слабым решениям на выходе.

4. Группы

Группа – это совокупность элементов на схеме, выполняющих определенные функции как один элемент. Причем на определенных этапах решения задачи нам требуется рассматривать взаимодействия внутри группы (если бы этого не требовалось, то на схеме мы бы не выделяли отдельную группу, а обозначили ее одним элементом). Проще говоря, группа – это отдельная система в более крупной системе, подсистема.

Например, на схеме 3.2 мы выделили группу «команда ресторана», состоящую из сотрудников ресторана и менеджера. Эта группа имеет связь с элементом «клиенты», иными словами, клиенту совершенно не важно, что творится на кухне, ему важно получить качественную услугу. С точки зрения посетителя «команда ресторана» – это один элемент, поэтому на схеме команда ресторана выделена в отдельную группу.

С точки зрения собственника «команда ресторана» распадается на два элемента – менеджера и сотрудников ресторана, то есть в этом случае в отдельную группу выделяются сотрудники ресторана. Собственник спрашивает с менеджера, менеджер подбирает сотрудников и спрашивает с них. Поэтому на схеме 3.2 сотрудники ресторана и менеджер помещены на разные слои (группа тоже может иметь слои, как и любая система).

А вот для менеджера элемента «сотрудники ресторана» уже не существует, для него это посистема, менеджер управляет деятельностью коллектива, состоящего из конкретных сотрудников, которые с точки зрения поставленной задачи также могут распределяться по слоям.

Ведь чтобы клиент получил качественную услугу, не возникало необоснованных издержек, и каждый член команды должен работать на высоте, и процессы должны быть оптимизированы.

Резюмирую. Есть ли на вашей схеме совокупность элементов, которые в контексте решаемой задачи связаны с каким-то элементом МФС как один элемент, но в дальнейшем при решении задачи понадобится анализировать взаимодействие элементов между собой? Если да, совокупность таких элементов объединяйте в группу, как это сделано на схеме 3.2.

5. Место и материал

Перейдем к понятиям «места» и «материала» («наполнения»). Эти понятия – одни из ключевых для схематизации изобретательских ситуаций, которые возникают в области организации и управления. Категории «место» и «материал» отвечают за масштабирование полученных решений. Масштабирование – важнейшая характеристика полученных решений в организационно-управленческой сфере.

При схематизации с позиции «места» и «материала» не только резко повышается вероятность получения масштабируемого решения, но и увеличивается его устойчивость, то есть способность противостоять возмущениям извне. Устойчивость системы отлично проиллюстрирована в сказке «Три поросенка». Только вместо дома, который должен быть крепостью, у нас с вами организационно-управленческая система, которая, с одной стороны, должна быть гибкой, с другой – не рассыпаться при первом же внешнем возмущении.

Итак, место – это вакантная единица, которая одновременно является элементом системы. Например, место водителя в автомобиле. Оно сильно отличается от остальных мест, совсем по-другому оборудовано. Место находится во взаимосвязи с другими элементами системы – механизмами управления, приборами, дорогой. Место пассажира оборудовано по другим требованиям.

Места обладают свойствами, которые задают требования к своему наполнению. Например, место руководителя, место учителя, место фрезеровщика в цеху, место менеджера в отделе продаж.

Места обеспечивают связи в процессе, однако чтобы система функционировала, места должны быть заполнены. Кто должен быть фрезеровщиком, руководителем, водителем, менеджером? Компьютерная программа или человек? Материал – это система, заполняющая место в соответствии с его требованиями, будь то человек, обладающий соответствующими компетенциями, или компьютерная программа с определенными характеристиками, соответствующими требованиям мест.

Так в организационно-управленческих задачах возникает особый класс задач – задачи на согласование требований мест (свойств – функций) и свойств материала (атрибутивных свойств).

Например, на схеме 3.2 и схеме 3.3 изображены места, которые находятся на определенных слоях и принадлежат к определенным группам. И если корректно сконфигурировать связи на уровне мест, то вы получаете действительно масштабируемую систему. Классический пример – незаменимые люди, например «звезды» в отделе продаж. Если система спроектирована на уровне материала, то есть опирается на личные качества «звезды», то она устойчива, пока «звезда» с вами или ее свойства относительно стабильны – человек не поражен звездной болезнью, с его здоровьем все в порядке и он не устал «все это тянуть на себе». Как только возникнет «дефект» материала, устойчивость системы мгновенно снизится, вплоть до ее полной потери. И конечно, подобная система практически не масштабируется, а это фактор, заметно сдерживающий развитие.

Просматривая связи в системе, которые, как вы уже поняли, могут быть описаны функциями или процессами, мы обеспечиваем их работоспособность на уровне мест. Далее следует поставить задачи по обеспечению как можно более легкого выполнения требований мест к материалу. Эту задачу в современных компаниях решает HR (Human Resource). Интересно, но само название «человеческие ресурсы» раскрывает системный подход. Предполагается, что на уровне мест организация спроектирована руководством, а под требования мест специалисты HR подбирают «материал» и «подтачивают» его, выполняя две основные функции – подбор и развитие персонала. Так формируется корпоративная культура, основная цель которой – обеспечить максимальное соответствие свойств материала требованиям мест.

Если место занимает алгоритм, а человек удаляется из системы, то мы получаем материал, напрочь лишенный целей и ценностей, что позволяет его конфигурировать без оглядки на доверие и ценности – чистый КПД.

Если место в системе занято машиной или алгоритмом, то мы можем особо не различать понятия места и материала. В технических системах понятие «место» давно сформировано в теории Винера (кибернетике) и носит название «черный ящик», так что там ничего не надо выдумывать. А вот если материалом является человек, то категории «место» и «материал» («наполнение») становятся просто бесценными для формализации задачи и корректного выбора цели.

При решении организационно-управленческих задач решатель должен понимать, где ему следует остановиться. Если задача решается в пространстве организации или его подразделения (департамента, отдела, участка), важно найти решение на уровне мест, что определит его дальнейшее масштабирование. Если же ставится задача на согласование материала и места, то решатель должен предупредить заказчика о том, что скорее всего найденное решение будет специальным для данного случая. В этом случае масштабирование полученного решения будет сопряжено с определенными трудностями (если вообще окажется возможным).

Совершенно очевидно, что для схем 3.2 и 3.3 решение должно быть найдено на уровне мест. Если сменился рабочий или повар в ресторане, то найденное решение все равно должно устойчиво работать.

Итак, исходя из понимания категорий схематизации «место» и «материал», мы можем ставить задачи:

1) по связям между элементами системы (которые, как мы выяснили, должны быть местами, а не материалом);

2) по требованиям к месту. Если требования к месту обеспечить сложно, как в примере со «звездными» сотрудниками, то вы получили неустойчивое и плохо масштабируемое решение. Стоит поставить отдельные задачи по обеспечению требований мест. Если требования завышены, что приводит бизнес в зависимость от материала, то необходимо так сконфигурировать систему на уровне мест, чтобы в итоге получить адекватные, выполнимые требования мест к материалу. И это – отдельный класс задач.

Например, на схеме 3.3 ключевым элементом является место мастера. А мы еще ставим задачу на синхронизацию данных, полученных мастером с предыдущих операций. Очевидно, необходимо поставить задачи на повышение информативности этих данных и снижения трудоемкости их обработки. В противном случае рискуете попасть в зависимость от уникального «материала».

ОБОБЩАЕМ ШАГ 3

В процессе схематизации вы проводите первичный анализ МФС, где раскладываете изобретательскую ситуацию на задачи, которые в дальнейшем решаете средствами ТРИЗ.

1. Определив рамку МФС, определяете перечень важных элементов системы с точки зрения разрешения имеющейся изобретательской ситуации и отсекаете несущественные элементы надсистемы.

2. Установив слои в МФС, анализируете связи между элементами с позиции эффективности управления и ставите соответствующие задачи.

3. Выделяете процессы в связях, где необходимо. Это позволяет детализировать задачи на повышение эффективности связей между элементами. Правда, здесь важно не перестараться и выделять только процессы, существенные с точки зрения поставленной задачи, не надо лишнего!

4. Выделяете функции по связям между элементами. Это позволяет строить функциональные модели и оптимизировать их, то есть применять к МФС инструменты функционального анализа, которые подробно описаны в моей предыдущей книге ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

5. Выделяете ряд элементов МФС в группы. Это позволяет определить связи и функции между совокупностью элементов МФС с другими элементами МФС и поставить задачи на повышение эффективности этих связей, а также руководствоваться логикой пунктов 3 и 4.

6. Разделяете места и материал. Это позволяет работать с устойчивостью и масштабируемостью МФС и ставить задачи по адекватности требований мест к материалу.

И только теперь мы можем с уверенностью сказать: «Ура, мы научились ставить формализованные задачи!»

Да, напоследок – условные обозначения элементов на схеме МФС. Понятно, что важен смысл, а не сами значки… Так что обозначения эти – всего лишь рекомендация. Хотите – используйте свои собственные значки, хотите – применяйте приведенные выше обозначения. Если готовые значки упростят вам задачу, то посмотрите на схему 3.4.

Схема 3.4

Если нет, смело переходите к следующей главе. И наконец, для закрепления материала – пример.

1. Административное противоречие

• Дана система: отдел продаж промышленного предприятия, которое изготавливает технологическую оснастку из жаропрочных сталей. Представлен руководителем отдела продаж, сотрудниками отдела продаж и сложившейся системой продаж.

• Суть проблемы: руководитель отдела продаж (РОП) внедряет новую систему продаж. Она имеет преимущества по отношению к предыдущей с точки зрения глубины проработки клиентов и, как следствие, позволяет увеличить среднюю сумму контракта и конверсию. Однако менеджеры сопротивляются и не спешат сходить с проторенных рельсов.

• Требуется: сделать так, чтобы менеджеры применяли только инструменты новой системы продаж в своей деятельности.

• Ограничения: бюджет внедрения 100 тысяч рублей, срок внедрения – не более 6 месяцев, расширение штата – не более, чем на одного сотрудника до конца года.

2. Схема МФС (схема 3.5)

Схема данной МФС была построена в ходе коммуникации со специалистами компании в два этапа, ее построение заняло около часа, а осмысление ситуации – несколько дней (слету нарисовать схему редко кому удается). Пошаговое построение данной схемы подробно рассмотрено в главе 1 книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Схема 3.5

Разложим приведенную схему на задачи. Жирным шрифтом отмечены сами задачи, а обычным – нежелательные эффекты («кирпичики» проблемы, обозначенной в п. 1):

Итого мы получили 13 задач, совершенно неочевидных до проведения схематизации даже для опытных руководителей. Оцените силу инструмента!

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).