Просто взять и сравнить. Особый взгляд ТРИЗ на конкурентный анализ

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Этот метод первичной обработки задачи прижился в ТРИЗ относительно недавно, хотя известен с незапамятных времен. Говорят, рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. И правда, чтобы выявить НЖЯ интересующей нас системы, иногда достаточно просто ее сравнить с другими, применяющимися в похожих условиях.

Известна также поговорка «зачем изобретать велосипед?». Анализируя альтернативы, мы можем наткнуться и на такое: то, что мы с энтузиазмом строили, в мире уже создано, и не однажды.

Частично с изучением исторической ретроспективы мы уже сталкивались, когда рассматривали системного оператора и анализ по S-кривой, где сравнивали альтернативы. Все верно, сравнивали. Когда строили S-кривые, то сравнивали по MPV. В ходе структурного анализа системы по модели системного оператора сравнивали состав системы — подсистемы и определяли, что находится на более верхнем слое по отношению к исследуемой системе, частью чего она является. В процессе такого анализа мы выходили на НЖЯ и траектории развития.

Подобный эволюционный анализ удобно проводить на ранних стадиях решения задачи, сразу после создания первичной схематизации (рис. ниже). Конкурентный анализ применяется для более глубокого сравнения альтернативных систем сразу по ряду параметров. Но при этом, скажете вы, может потребоваться вновь перейти к анализу по S-образной кривой, если нам понадобится изучить поведение системы по определенному параметру более глубоко. И тогда названный выше порядок поменяется с точностью до наоборот. Да, такая рокировка вполне возможна. Равно как и применение причинно-следственного анализа после сравнения альтернатив. Невозможно все запланировать от рождения до смерти, приучайтесь работать вдумчиво и гибко, всего не опишешь…

Теперь немного о том, как мы оцениваем альтернативы. Каждый из нас, проводя подобный анализ, проходит три стадии.

1.Определение критериев.

Суть этой стадии заключается в том, что оценка альтернатив бывает двух видов. В нас от рождения заложен механизм оценки альтернатив, он необходим для осуществления выбора. А выбор нужен для выживания и развития, для успеха homo sapiens в эволюционном развитии, в конце концов.

Так вот, первый вид выбора из нескольких альтернатив — отдать себя на волю подсознания и выбрать то, что больше по душе. Это эмоциональный выбор, основанный на работе нашей подсознательной части мышления. Когда мы раскрывали механизм работы ТРИЗ, то говорили о метафорических прыжках, использующих тот же ресурс, что и ситуация эмоционального выбора. Но если при поиске решения, исчерпав возможности анализа, мы вынуждены совершать метафорический прыжок, лучше воспользоваться возможностями логики.

Пишу эти строки во время полета, и мне пришло в голову такое сравнение. Метафорический прыжок — это взлет, а движение логики в алгоритме, заданном инструментом, — нечто вроде разбега по взлетной полосе. Плохой разбег, и взлет не удался. Хороший разбег, но не смогли взлететь, и самолет выкатывается за пределы полосы, мы терпим фиаско в поединке с задачей…

Попытка сравнить альтернативы, пользуясь возможностями интуиции, — хороший метод в жизненных перипетиях, когда логика бессильна. Да еще в критических ситуациях выручает. А вот для анализа альтернатив при решении задач не годится. Все же сравнительный анализ (бенчмаркинг) — это скорее разбег самолета, взлетать понадобится потом, когда будем разрешать противоречия. Впрочем, любой инструмент первичной обработки задачи разгоняет наше сознание, которое в нужный момент совершит долгожданный метафорический прыжок.

Поэтому первое, что требуется при проведении сравнительного анализа, — определить набор критериев, по которым будем сравнивать решения между собой.

2. Определение степени важности критериев.

Предположим, критерии более-менее определены. Что дальше? А дальше понадобится решить, какие из них играют ведущую роль, а какие менее важны. То есть на втором этапе происходит ранжирование критериев по степени значимости.

3. Оценка вариантов по шкале критериев.

Наконец, когда у вас на руках список критериев, распределенных по степени важности, вы можете осуществить сравнение и сделать выводы.

Пойдем по порядку. Сначала разберемся с набором критериев.

Главные критерии сравнения, которые обязательно должны быть взяты в фокус анализа, — это MPV. Их не бывает много, обычно несколько единиц. Что такое MPV, мы определили ранее. Важно понять, что MPV могут меняться в зависимости от положения наблюдателя. Общее правило выбора MPV представлено на схеме:

Звездочкой обозначены участники процесса, находящиеся в рефлексивной позиции. MPV (главные параметры ценности) берутся всегда со стороны пользователя. Если пользователь — потребитель, то MPV всегда отражают его ценности (схема 1). А вот когда мы изучаем какую-то вспомогательную систему, MPV берутся в зависимости от структуры ценности ответственного лица (на схеме 2 такие параметры обозначены как MPV 1). Эти MPV, безусловно, влияют на качество конечного продукта, но опосредованно, и сами по себе его потребительскими свойствами не являются.

Действует такое правило: MPV конечного  продукта  всегда берутся от ценности для конечного  клиента (неважно, рынок В2В или В2С), а вспомогательных систем — от ценности лиц, ответственных за данный  участок деятельности компании, то есть от ценности владельцев процесса  (IT, производство, склад, НИОКР, обслуживающие департаменты…). Как уже было отмечено, MPV вспомогательных систем косвенно влияет на MPV конечного продукта. Короче говоря, важно, что вы сравниваете — готовые продукты между собой или вспомогательные  системы, которые вы (или ваш заказчик) выбираете для получения этого самого продукта.

Вспомогательные системы: сырье, компоненты систем, материалы, приспособления, инструмент, компьютерные программы, системы менеджмента, системы продаж, маркетинговые акции… То есть они могут быть как подсистемами готового продукта, так и сырьем и средствами его производства, а также обслуживающими системами.

Например, вы владелец ресторана самообслуживания. Чтобы сравнить альтернативные системы раздачи блюд или решения для организации прикассовой зоны, MPV стоит брать от ценности ваших покупателей. Если же вы выбираете компьютерную программу для прогнозирования заказов на следующий день, то MPV закладываются от требований специалиста, ответственного за логистику. Естественно, эти MPV косвенно повлияют на MPV систем, с которыми контактируют посетители, но параметры сравнения будут разными. В случае с программным продуктом они определяются с экспертной позиции ответственного за данный бизнес-процесс.

Следующий класс параметров, которые стоит учесть, — параметры согласования подсистем. То есть такие значения, которые характеризуют отношения подсистем изучаемой системы. Например, если исследуемая система — CRM, такими параметрами могут быть трудоемкость интеграции телефонии, модуля сбора данных о контакте через интернет, сложность интеграции с базой предприятия в 1С, легкость освоения пользователями (интеграция в учебный процесс).

И, наконец, прочие технологические параметры, важные при сравнении альтернатив. Например, если вы сравниваете между собой сайты, таким параметром могут быть некоторые параметры движка, которые определяют технологические возможности его развития.

Итак, при проведении конкурентного анализа (бенчмаркинга) используется три класса параметров, которые мы берем критериями сравнения:

• MPV;

• параметры согласования подсистем;

• важные технологические параметры.

Если у вас возникают трудности для выбора MPV и других параметров при решении бизнес-задач, возможно, вам поможет моя статья Бенчмаркинг. Как правильно выбрать критерии сравнения и… создать инновацию. Методика определения критериев сравнения разобрана в ней более глубоко, правда, приближена к параметрам потребителя.

С критериями разобрались.

Далее выбираем конкурирующие системы, которые сравниваем с изучаемой системой и строим матрицу бенчмаркинга:

Таблица представляет собой шаблон сравнительного анализа. Основные сущности инструмента следующие:

• критерии сравнения;

• вес критериев;

• «наша» система;

• конкурирующие системы;

• индекс соответствия изучаемой системы критериям сравнения (индекс соответствия);

• суммарный показатель.

Критерии мы уже обсудили. Теперь немного об их весе. Этот параметр показывает значимость критерия для заказчика исследования. Какой параметр грузовика важнее — объем кузова или грузоподъемность? Если вы возите чугунные чушки, очевидно, что грузоподъемность. А если утеплитель из минеральной ваты? Тогда, очевидно, объем. Важность критерия учитывает его вес.

Обычно рекомендуют вес критериев ставить в пределах 1…10, но это не очень удобно. Параметр, как правило, берется экспертно, его сложно вычислить, особенно в задачах бизнеса. Например, проводя конкурентный анализ, вы можете назначить вес критерия 7 или 8. Но попробуйте отличить экспертно 7 от 8! Это практически одно и то же, разница слабо различима. Если боитесь попасться в ловушку неточности оценок, намного удобнее использовать ряд Фибоначчи.

Ряд Фибоначчи представляет собой последовательность чисел, где каждое последующее число является суммой двух предыдущих: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55… Как правило, для оценки значимости критерия (веса) берут восемь чисел: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, что и отображено в таблице выше.

Далее в строках матрицы помещают названия всех оцениваемых систем, в том числе и ту, с которой проводят сравнение конкурирующих («наша» система). Мы говорим, что наша система находится в фокусе сравнения.

Следующий шаг — определение соответствия изучаемой системы критериям сравнения. На этом шаге, насколько это возможно, делается расчет или проводятся наблюдения и собирается статистика.

Например, в системе продаж, внедренной на вашем предприятии, один специалист может вести 25 сделок на рынке В2В. При попытке увеличить его загрузку падает либо конверсия, либо средний вес сделки при работе с клиентами заданных категорий. Тогда вы говорите, что существующая система управления продажами на вашем предприятии позволяет обеспечить следующие показатели:

• количество сделок в одновременной проработке менеджером — 25;

• конверсия от стадии начала активных переговоров с клиентом до заключения сделки (при условии наличия бюджета) — 35 %;

• средний вес сделки для клиентов категории А — 2,5 млн рублей, для категории В — 600 тыс. рублей.

Обратите внимание на критерии, взятые в данном примере. Все три — MPV системы управления продажами на рынке В2В (см. схема 2).

Естественно, вы можете выбрать для сравнения и критерии согласования подсистем, а также набор важных технологических параметров. Взять, например, стоимость генерации лида (лид — еще не клиент) и интенсивность привлечения лидов (производительность отдела маркетинга). Давайте разберемся, что это за параметры с точки зрения сравнительного анализа.

Не секрет, что для успешной работы отдела продаж поток лидов — определяющий фактор. Поэтому  руководителю  отдела  продаж не важно, сколько стоит один лид. Ему нужен материал для работы! А вот для коммерческого директора стоимость лида — важнейший показатель, по которому можно судить о качестве работы маркетологов. Отсюда понятно, что стоимость лида — это MPV отдела маркетинга, а производительность (объем лидогенерации в единицу времени) — MPV маркетинга и одновременно показатель согласования подсистем системы продаж. Этот параметр определяет согласование маркетинговой воронки (этапы привлечения лидов) и воронки отдела продаж (этапы от начала отработки лида до заключения контракта). Типичный технологический показатель работы отдела маркетинга — конверсия из охваченной целевой аудитории в лид.

Также стоит рассмотреть важнейшие технологические параметры работы системы продаж: стоимость привлечения и стоимость удержания клиента (например, по методике MIT — Massachusetts Institute of Technology). Не лишним будет взять среднее время выхода нового сотрудника на плановые показатели по продажам (скорость его обучения). Этот параметр — еще один наглядный пример технологического критерия. Могут вводиться и другие технологические критерии: «текучка» как среднее время работы менеджера в отделе продаж, «привлекательность» как отношение среднего дохода менеджера отдела продаж или маркетинга к среднерыночному показателю, и другие технологические критерии, важные с точки зрения текущих приоритетов компании.

Где эти данные взять? Проще всего — через опрос экспертов, которых вы можете пригласить в свой проект. Мы именно так и сделали. Когда я пишу эти строки, перед нами стоит вопрос привлечения экспертов для сравнения систем продаж земельных участков под застройку и проект сравнения систем продаж услуг фитнес-центра. Конечно, нам потребуется интервьюировать экспертов, имеющих большой практический опыт управления продажами в названных сферах. Опрос экспертов и анализ данных — это то, что нужно сделать в первую очередь. В книге Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов я подробно писал, как проводятся подобные опросы.

В интернете есть все, скажут некоторые читатели. Увы, информация там крайне разрозненная, не всегда достоверная, поэтому использовать ее нужно осторожно. Лучше сверяйте информацию из интернета с данными, полученными от экспертов, и с собственным опытом. И, конечно, всегда важно обращать внимание на источники информации, которым можно доверять, хотя бы по вашему субъективному мнению (я верю в вашу экспертность, друзья!). Несколько сомнительных источников — совсем не панацея.

Итак, для определения индекса соответствия нам потребуется взять результаты измерений перечисленных выше параметров в различных системах и сравнить их между собой. Самому большому числу присваивается индекс 10, а остальные индексы берутся пропорционально.

Сами системы могут сравниваться по-разному. Вариант 1 — система может браться как технология, вариант 2 — как воплощение. Например, при сравнении систем продаж вы можете взять систему СПИН Н. Рекхэма, систему «Чемпионская модель продаж» М. Диксона и Б. Адамсона и систему из книги Дж. Янча «Продавец нового времени», чтобы извлечь из них лучшее для своей компании, а можете использовать систему продаж своей компании и компаний нескольких конкурентов. Надеюсь, если выберете второй вариант, то будете смотреть на лидеров рынка или небольшие, но перспективные компании, а не на сводящих концы с концами аутсайдеров.

Есть еще третий вариант, вполне имеющий право на жизнь, — сравнение систем, реализованных в вашей компании в разное время (вспомните анализ по S-кривой и системный оператор). Польза проведения такого сравнения по методу бенчмаркинга очевидна — сравнение сразу по нескольким параметрам (табл. ниже).

Один из наших клиентов проводил подобный анализ и получил любопытные результаты — система продаж, к которой они переходят, лидирует по многим важным параметрам, но кое в чем она проигрывает системам из прошлого. И такие параметры следует возвращать, «посадив» на новую систему, но не повредив ее достоинств. То есть возвращать потерянные преимущества придется, разрешая возникающие противоречия.

Приведем пример расчета индексов соответствия  по  выбранным критериям для системы продаж (стоит округлять до целых):

Вы догадались, что при расчете индексов соответствия используется прямая зависимость, если большое значение параметра — это хорошо. К таким параметрам в таблице относятся количество клиентов в одновременной проработке у менеджера, средний вес сделки, конверсия, среднее нахождение сотрудника в компании. Обратная зависимость наблюдается, если рост значения — это плохо. К этим параметрам относятся стоимость чего-либо, затраты или, например, время выхода нового сотрудника на плановые показатели.

Настало время соединить таблицы и построить матрицу бенчмаркинга на примере сравнения системы продаж в компании заказчика и компаниях-конкурентах.

В таблицу «Сравнительный анализ систем продаж в трех компаниях» мы подставляем результаты наших расчетов, не забывая оценить важность каждого критерия, то есть его вес. Важным показателем является суммарное значение (Total), показывающее, какая система выбилась в лидеры. Для расчета суммарного значения вес критерия умножается на индекс соответствия выбранной системы, затем мы так же поступаем с каждым критерием и полученные произведения складываем, что можно описать формулой

То есть Total для системы m равен сумме произведений веса критерия и его индекса для системы m, где n — номер критерия сравнения.

Получается, система продаж в компании «Рога и копыта» наиболее проработана с точки зрения заданных критериев.

Теперь вернемся к анализу по S-кривой, проработаем потенциал систем продаж по важнейшим MPV, например, по критериям 1, 2 и 3 и посмотрим, на каком участке S-кривой находится каждая из систем. С первого взгляда может показаться, что нам нужно срочно перестраивать модель продаж по примеру фирмы «Рога и копыта». Но что, если наша компания стала внедрять прогрессивную систему продаж полгода назад и пока не имеет по ней достаточно наработок? А «Рога и копыта», отточив до мелочей свою систему, пока демонстрирует лучший суммарный результат, но предела для развития системы по перечисленным критериям у нее практически нет, и все, что можно сделать — масштабировать эту систему, развиваясь экстенсивно? Стоит ли в этом случае проводить копирование их наработок или сделать что-то свое?

Таким образом, после расчета суммарного показателя (total) следует провести анализ по S-образной кривой и определить потенциал развития лидеров исследования и системы, помещенной в фокус (в данном случае системы продаж в своей компании).

Если потенциал нашей системы иссяк, совершенно очевидно, что мы проиграем в конкурентной гонке, продолжив топтаться на месте. Из нашей системы выдавить больше просто не получится. Невозможно научить винтовой самолет летать со скоростью 1500 км/час! Если же, наоборот, мы пока в сумме проигрываем, но наша система имеет большой потенциал для развития, мы на правильном пути, и слепое копирование конкурента означает стратегический проигрыш. Локти потом кусать будем, говорят в подобных случаях.

Total — не цель исследования, а промежуточное значение. Лидер по этому показателю — лишь отправная точка для сравнения потенциала изучаемых альтернатив. И лишь после проведения анализа по S-образной кривой можно делать выводы по определению перспективной траектории решения задачи.

Но на этом возможности сравнительного анализа не заканчиваются. После выбора системы, которую планируется внедрять в нашей компании, следует провести операцию, известную в ТРИЗ как «перенос свойств»:

Перенос свойств — попытка перенести лучшее из конкурирующих систем на систему в фокусе. Ограничение, которое может возникнуть при таком переносе, мы уже отметили: если существующая система исчерпала пределы своего развития по ключевым MPV, такой перенос может оказаться невозможным.

Например, если мы захотим нагрузить менеджеров нашей компании большим количеством клиентов, находящихся в одновременной проработке, то через некоторое время можем ощутить падение среднего веса сделки с клиентом категории А. Менеджеры начнут продавать то, что быстрее и проще продать (кстати, подобные эксперименты проводил Н. Рекхэм, автор бестселлера о СПИН-продажах, еще в 1980-х годах). Но система может оказаться не готова дать менеджерам необходимый инструментарий для быстрого продвижения более сложных продуктов по самым разным причинам. Тогда подобный перенос окажется невозможным, ведь по количеству сделок в одновременной проработке одним менеджером система исчерпала пределы своего развития.

Поэтому дальнейшая работа строится так:

1. Определяем систему, которую решили взять за основу. То есть выбираем ту, которую хотим внедрить в компании, либо оставляем существующую.
2. Ставим задачи по улучшению выбранной системы через механизм переноса свойств.

При переносе свойств учитывается вес критерия. Когда критерий очень значим, за перенос свойств можно как следует «заплатить» — усилиями, временем, деньгами. Когда значимость критерия невысока, то и платить за его усиление много не стоит.

Если в приведенном примере конверсия от начала переговоров в компании «Мегатрейд» выше, чем нашей компании, даже на 1 пункт (10 %), за нее стоит побороться! А вот за снижение стоимости лида до уровня компании «Рога и копыта» нужно побороться потому, что разница составляет 4 пункта, и это выливается в существенную сумму по году. Если бы разница была в 1 пункт, как в случае с критерием № 3, подобную задачу можно было бы отложить.

После проведения сравнительного анализа стало ясно, что для увеличения эффективности системы продаж в нашей компании мы поставили семь целей, распределенных по важности:

• количество сделок заданных категорий, находящихся в одновременной проработке одним  менеджером, увеличить с 15 до 25 единиц;
• увеличить среднее время работы сотрудника в компании с 3 до 5 лет;
• повысить конверсию от начала переговоров до заключения сделки с 35 % до 40 %;
• сократить стоимость привлечения клиента с 2700 до 2500 руб.;
• сократить стоимость лида со 150 до 90 руб.;
• увеличить конверсию охваченной целевой аудитории в лид с 3 до 3,5 %;
• понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 мес.

Пока это цели, а не задачи. Некоторые вытягивают друг друга — например, если увеличить конверсию в лид, не затрачивая дополнительных ресурсов, кроме незначительных первоначальных инвестиций на продвижение, то стоимость привлечения лида несколько уменьшится. Правда, баланс пока еще не в пользу нашей компании — целевое увеличение конверсии с 3 до 3,5 % не покроет двукратную разницу стоимости лида. Значит понадобятся и другие действия.

Есть в нашем списке целей и более сложная ситуация. Скажем, мы хотим увеличить количество сделок заданных категорий, находящихся в  одновременной  проработке  одним  менеджером, с 15 до 25 единиц и при этом понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 мес. Явное противоречие! Неудивительно, что эти желания по переносу свойств «прилипли» к нам из разных компаний (табл. «Сравнительный анализ систем продаж и перенос свойств»). С такими задачами справляются путем разрешения противоречий (подробнее поговорим об этом в четвертой главе) либо, если противоречие разрешить не удалось, создается ситуация компромиссного выбора, столь знакомая руководителям. В данном случае, если противоречие разрешить все-таки не получится, выбор очевиден. Критерий № 1 имеет вес 21, в то время как критерий № 5 — всего 8. Каким свойством проще пожертвовать? Ответ ясен. Но лучше, конечно, действовать по-ТРИЗовски и разрешать противоречия. Всякая упущенная сделка, каждый новый месяц раскачки всегда означают потери для компании. Стоит помнить об этом.

Итак, цели поставлены, взаимосвязанные цели определены. Что дальше? Задаем вопросы. Что конкретно делают упомянутые нами конкуренты в выбранных критериях? Какими действиями и средствами они добиваются таких показателей? Как устроены процессы, благодаря которым эти величины становятся реальностью?

Ответы записываются под каждой целью. После чего мы мысленно (подчеркиваю — мысленно!) поступаем, как в старом ковбойском анекдоте, когда немногословный посетитель заходит в бар и, указывая на мертвецки пьяного приятеля, говорит: «Бармен, мне то же самое!»

Почему мы прибегаем к мысленному эксперименту, а не переходим сразу к внедрению? А потому, что занимаясь слепым копированием, как тот немногословный посетитель бара на Диком Западе, вместе с возможными улучшениями мы непременно создадим ворох проблем в своей компании. В бизнесе всегда полно нюансов, отличных от того, что происходит в других организациях, в данном случае — в компаниях «Мегатрейд» и «Рога и копыта».

Поэтому мы мысленно переносим то, что делают у себя конкуренты, в свою практику и сразу фиксируем моменты сопротивления нашей системы. На стыке возникают нежелательные явления, которые приводят к противоречиям:

О противоречиях чуть позже, а пока просто запомните этот мыслительный процесс, он один из определяющих в ТРИЗ. Противоречия — мостик между предварительным анализом задачи и решательными механизмами, о которых мы подробно говорили в главе 2:

Лучше разрешать противоречия в голове, чем потом в реальной практике. В мыслях это бесплатно, а бизнес — не всегда удачная площадка для экспериментов.

В итоге после применения сравнительного анализа и переноса свойств вы получаете систему задач в виде противоречий, составленных по схеме, изображенной на рис. «Механизм переноса свойств и образования противоречий. Решение противоречий обеспечивает достижение целей, поставленных в результате бенчмаркинга«. Цели поставлены, приоритеты определены, противоречия ожидают своего решения. Вот так применяется этот замечательный инструмент первичной обработки задачи. Нам очень нравится этот инструмент, поскольку он всегда дает много полезного материала для дальнейшей работы над задачей.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).