Матрица преимуществ как инструмент создания клиентской ценности. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Почему матрица преимуществ может стать мета-инструментом, определяющим применение других инструментов в отделе продаж? Потому что для каждого отдела матрица несет исходную информацию для создания клиентской ценности.

 

1. Инструменты перехода на микроуровень. Определение потребностей III и IV порядков.

Ранее в мы определились, что основная задача матрицы преимуществ – это связь потребностей клиента с преимуществами решений компании-продавца (подробнее – см. книгу «Эра умных продаж – стратегии и управление»). 

Ключевой характеристикой при построении матрицы преимуществ является порядок преимущества и порядок потребности. Порядок преимущества и порядок потребности показывает глубину их детализации. Глубина требуемой детализации зависит от того, насколько сильно преимущества решений компании «ушли»на уровень нюансов.

Например, некое предприятие Альфа проводит модернизацию. Если оно может модернизировать свое производство только с применением оборудования компании Дельта (иными словами, компания Дельта не имеет конкурентов в данной сфере), то компания Дельта имеет преимущество I порядка по сравнению с конкурентами, то есть удовлетворяет потребность I порядка компании Альфа. Возможность иметь преимущество I порядка ставит компанию продавца (в нашем примере Дельта) в монопольное положение на рынке.

Если Компания Альфа может провести модернизацию с применением оборудования нескольких производителей, то компания Дельта уже не может похвастаться наличием преимущества I порядка, то есть Дельта – уже не монополист. В этом случае для предложения клиенту своей уникальности продавец вынужден «закопаться» несколько глубже в бизнес клиента. Тогда стоит задать рабочий вопрос – а каких аспектов бизнеса компании Альфа коснется проводимая модернизация? (рис.7). Этим вопросом продавец делает попытку углубиться в бизнес клиента (в своей собственной голове!) и начинает рассматривать более мелкие составляющие с целью отыскать в бизнесе клиента возможности для предложения уникальности своего предложения.

Предположим, продавец компании Дельта, отвечая на поставленный вопрос в своей собственной голове (!), понимает, что его внедрение повлияет на несколько аспектов бизнеса клиента, а именно: на IT-структуру компании, работу персонала, контроль конечной продукции, энергетическое хозяйство предприятия и т.д. Теперь допустим, что компания Дельта обладает решением, позволяющим интегрировать свои технологии по управлению оборудованием в систему управлением производством, уже существующей и работающей на предприятии. У конкурентов такой возможности нет, они вынуждены менять систему целиком. Тогда поставщик оборудования Дельта обладает преимуществом II порядка, то есть удовлетворяет потребность II порядка компании Альфа. Иметь преимущества II порядка – означает иметь хорошие козыри, которые можно убедительно выложить на стол руководителю.

Если же и в решении потребностей II порядка компании Альфа продавец компании Дельта не имеет явного преимущества перед конкурентами, то следует переходить к рассмотрению потребностей III порядка компании Альфа, задав рабочий вопрос – с какими проблемами сталкивается сегодня клиент? Например, применительно к IT-решениям, речь может идти уже о каких-то особенностях программного обеспечения (преимуществах III порядка), удовлетворяющих более мелкие потребности компании Альфа.

В процессе внедрения данной концепции получения полезной информации из знания преимуществ компании на рынке b2b, мы не встретили ни одной компании, имеющей преимущества I порядка (монополистов здесь нет). Компаний, обладающих преимуществами II порядка на российском рынке так же почти не встречается. Все остальные компании обладают преимуществами III либо даже IV порядка (рис. 6), что превращает работу продавца в настоящее искусство. Действительно, чтобы грамотно воспользоваться преимуществами высоких порядков, квалификация продавца должна быть весьма внушительной, так как продавец может отстроиться от конкурентов лишь на уровне нюансов, многие из которых клиент в первом приближении не рассматривает как аспекты, стоящие его драгоценного внимания.

Для изучения бизнеса клиента и определения потребностей I, II, III и IV порядка удобно использовать диаграмму Исикавы (рис. 6). Главное достоинство этого инструмента в том, что он позволяет определять четкие этажи иерархии потребностей, охватывая целиком бизнес клиента.

 

Рис.6. Диаграмма Исикавы для описания потребностей клиента I, II, III и IV порядка.

Рис.7. Рабочие вопросы для построения диаграммы Исикавы с целью описания потребностей клиента I, II, III и IV порядка.

 

Благодаря последовательной работе мы можем глубоко изучить бизнес потенциальных клиентов и определить его потребности на уровне нюансов, которые нам необходимо знать, чтобы впоследствии оперировать преимуществами, находящимися на уровне нюансов. Построение диаграмм Исикавы – это первый шаг для создания инструмента, позволяющего работать с клиентами на микроуровне. Рекомендация: диаграммы Исикавы лучше всего строить индивидуально для каждой целевой клиентской группы. Стоит заметить, что эта работа – первый шаг к сближению отдела продаж и отдела маркетинга, которые, обычно вместо того, чтобы создавать единую рабочую команду, активно конфликтуют друг с другом. Этот конфликт вполне объясним, он вызван сложившимися представлениями о функциях отдела маркетинга и отдела продаж. Сегодня, когда мы говорим о том, что маркетинг и продажи выполняют одну и туже главную функцию, а различия – лишь в инструментах, то уже неясно, где проходит грань между маркетингом и продажами. Например, определение целевых клиентских групп – традиционная задача маркетинга, но потребности клиента высоких порядков гораздо лучше чувствуют менеджеры по продажам, специализирующиеся на работе с определенными видами продукции… Поэтому, уже при построении диаграммы Исискавы, без создания рабочей команды маркетологов и продавцов далеко не уедешь.

Ниже в качестве примера приведен небольшой фрагмент диаграммы Исикавы, построенной специалистами компании по продаже интернет-рекламы для целевой клиентской группы (ЦКГ) «клиенты, уже потребляющие услуги провайдеров интернет-рекламы»:

 

Рис. 8. Пример построения  фрагмента диаграммы Исикавы с целью описания потребностей клиента I, II и IIIпорядка для целевых клиентских групп (ЦКГ) компании, занимающейся продажей интернет-рекламы.

 

Плюсами на рис. 8 отмечены потребности клиентов из определенной ЦКГ, которые предложение компании решает лучше, чем предложения конкурентов. То есть, в предложении данной компании есть такие отличительные особенности (нюансы), которые позволяют решать выделенные задачи лучше, чем предложение конкурентов. Значит, компания, воздействуя на данные точки бизнеса клиента, может создать видение ценности именно в этих отличительных нюансах.

Далее, на основе выделенных потребностей клиента, следует переходить к рассмотрению предложения уже вашей компании и определить, какие потребности клиента решаются преимуществами перед конкурентом, какие – одинаково решаются всеми основными игроками рынка, а в решении каких потребностей предложение компании уязвимо. Как это делать – мы посмотрим в следующей главе.

Вывод: если, построив диаграмму Исикавы, вы можете сказать, что все ваши преимущества – это преимущества III и IV порядков, то построение матрицы преимуществ,  дающую подразделениям, занятым в формировании видения ценности, наглядную карту для дальнейшей работы – вещь совершенно обязательная в вашем бизнесе. Матрицу преимуществ стоит рассматривать именно как карту, аналогично картам, которыми пользуются офицеры в штабе. Ее цель – отражать постоянные изменения обстановки, происходящие на рынке и в вашей компании и на основе этих изменений корректировать работу по созданию видения клиентской ценности. Данная карта (матрица преимуществ) является отправной точкой при работе отдела продаж, маркетинга и распространяется на деятельность подразделений компании, непосредственно создающих клиентскую ценность, в особенности на деятельность подразделений, осуществляющих НИОКР.

 

2. Составляющие продукта компании. Зачем нужно выделять в отдельные категории  товар, услуги и обслуживание.

Теперь, когда с потребностями III и IVпорядков у нас полная ясность, настало время поработать с предложением компании. Для удобства дальнейшей работы продукт компании следует разбить на три составляющие: товар, услугу и обслуживание.

Рис. 9. Составляющие продукта компании.

 

Все дело в том, что составляющие продукта компании – это не комбинация случайных величин, а система, в которой компоненты находятся в строго определенной логической связи. Элемент «Х», то есть основа бизнеса, от которой отталкивается построение причинно-следственных связей – это товар. Да, товар тоже не является «истиной в последней инстанции» и не существует сам по себе. Он является зависимым компонентом более крупной системы – рынка и во многом определяется его требованиями. Но если рассматривать организацию, как замкнутую систему, то в этой системе именно товар является определяющим элементом, краеугольным камнем построения причинно-следственных связей, подчиняя себе два других компонента продукта компании – услуг и обслуживания, которые не могут существовать сами по себе и определяются требованиями товара. Кроме того, товар – это наиболее удобный объект для продажи, так как в случае, если товар материален, то его преимущества проще всего продемонстрировать клиенту, так как материальный объект можно всегда предоставить для изучения тем или иным способом – показать изделия в демонстрационном зале, на объекте, на производстве…, можно осуществить как статическую, так и динамическую (в действии) демонстрацию товара. В любом случае, преимущества в товаре – это всегда хорошие козыри, и их нужно выделять отдельно.

Интересен случай, если компания продвигает не товар, а услугу. Например, услуги по инжинирингу. Тогда услуги, которые продвигает компания на рынке, будут товаром, объектом «Х», определяющим номенклатуру и вид остальных компонентов продукта. Таким образом, товар – это центральный объект продажи, ядро бизнеса.

Вторым составляющим товара являются сопутствующие услуги. Они и называются сопутствующими, потому что перечень услуг определяется требованиями товара. Поэтому на рис.9 услуги обозначены как производная от товара – X’. Перечень услуг – также очень важная составляющая для клиента компании при принятии решения о покупке, поэтому сопутствующие услуги также полезно выделять в отдельную группу.

Пример: компания занимается производством или продажей (дистрибьюцией) оборудования. Тогда само оборудование – это товар, а логистика, сертификация сборочных единиц, техническое консультирование, проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы,, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, проведение плановых ремонтов и т.д. – все это перечень услуг.

Если компания занимается инжинирингом, до сопутствующими услугами могут быть услуги аудита проекта, технического консультирования, консультирования на объекте, обучения персонала заказчика и т.д.

Из примера понятно, что перечень услуг всегда задается товаром и при этом услуги многократно добавляют товару ценность, иными совами, услуги напрямую участвуют в создании клиентской ценности. И если продавцы к услугам относятся недостаточно серьезно, то они теряют значительную часть возможностей по созданию видения клиентской ценности в предложении компании. Поэтому перечень услуг всегда рассматривается как отдельная группа при построении матрицы преимуществ.

Последней, совершенно особой составляющей, являются характеристики обслуживания. Обслуживание – это качественные характеристики сопутствующих услуг.

Чтобы понять, что обслуживание – это ни что иное, как качественные характеристики услуг, можно привести простой житейский пример. Вы приезжаете в автосервис, пользуетесь его услугами, а затем забираете свой автомобиль и выезжаете в город. Наслаждаясь ходом своего автомобиля, вы думаете: «какой замечательный сервис. Здесь такое хорошее обслуживание!». Теперь на секунду остановитесь и проанализируйте ваши размышления. Что значит хорошее обслуживание? Под этим вы будете понимать: КАК ИМЕННО с вами общались, НАСКОЛЬКО вовремя приняли и отдали вам автомобиль – если приезжали по записи, КАК быстро и КАК точно диагностировали неполадки, НАСКОЛЬКО качественно выполнили необходимые работы, то есть НАСКОЛЬКО хорошо оказали вам услугу.

Разумеется, качественные характеристики услуг определяются видом услуг, поэтому на рис.9 обозначены как производная от последних или вторая производная от товара «X’’». Эти характеристики намерено выделены в отдельную группу, так как создавать видение ценности в них – самое сложное занятие, требующее от менеджеров по продажам значительной квалификации. Прибегать к использованию отличительных нюансов в обслуживании стоит только в том случае, если в товаре и перечне услуг мы наблюдаем полный паритет с конкурентом. К сожалению, это обычное дело для компаний, уделяющих недостаточное внимание созданию уникальной клиентской ценности при проектировании своих товаров, скудно инвестирующих в НИОКР и не проявляющих патентной активности. Правда, для дистрибьюторских компаний создание клиентской ценности в области обслуживания и реже услуг – единственный способ выделиться из массы конкурентов. Надеяться на устойчивый эксклюзив дистрибьюторам тоже не стоит – после того, как дистрибьютор «пропашет» рынок, производитель обычно забирает эксклюзив и активно вкладывается в развитие других партнеров, избегая опасности «складывать все яйца в одну корзину» - мало ли, что случится с этим дистрибьютором? Да и сами эксклюзивные дистрибьюторы склонны «выворачивать руки» своим поставщикам – так что тенденция налицо. Поэтому как ни крути – но единственный способ обеспечить себе место под солнцем на третьем этапе развития бизнеса для дистрибьютора – это создание клиентской ценности в области преимуществ в обслуживании. Этим во многом объясняется ситуация, когда менеджеры по продажам компаний-производителей имеют квалификацию, серьезно уступающую менеджерам по продажам своих дистрибьюторов. А раз обслуживание в продажах является столь специфической категорией, требующей отдельного подхода, то оно так же выделено в отдельную группу.

 

3. Построение матрицы преимуществ.

Теперь объединим в единую матрицу полученные данные и вот у нас с вами получилась долгожданная карта, определяющая работу подразделений, создающих видение клиентской ценности.

Табл. 3. Основа матрицы преимуществ.

 

Для того, чтобы понять, где компания имеет преимущество перед конкурентами, где ее решение паритетно, а где – уязвимо, целесообразно внести дополнительные индикаторы. Тогда матрица преимуществ примет свой окончательный вид и теперь может оправдывать свое наименование:

Таблица 4. Общий вид матрицы преимуществ.

 

В таблице 4 знак «+/0/-» означает, что в эту графу требуется вписать символ, обозначающий преимущество перед конкурентами «+», паритет «0» или уязвимость «-». Очень важно, что в графы матрицы вписываются конкретные характеристики предложения, а не абстрактные понятия.

Например, если потребность (проблема, требующая решения) клиента в том, что на строящемся объекте он вынужден складировать оборудование на открытом воздухе в течение нескольких месяцев, а компания имеет преимущество перед конкурентами в особой, влагостойкой упаковке (это преимущество, разумеется, относится к товару), то в графе «товар» напротив потребности следует указать: «влагостойкая упаковка, абсолютная герметичность до 3 месяцев при температуре воздуха +5…+40 0С».

То есть, в графах матрицы нужно указывать всегда конкретные величины. То же самое относится и к графе «обслуживание», ведь обслуживание – это качественная характеристика услуги! Она также нуждается в точном представлении.

Например, если  вы диагностировали потребность клиента как «частые переделки проекта», а ваша компания обладает конкурентным преимуществом в виде высококвалифицированных проектировщиков, то в соответствующей графе матрицы следует привести данные статистики, например «не более 3 ошибок, требующих корректировки проекта».

Кто-то скажет: «но такая статистика не ведется на нашем предприятии». Но ведь в самом начале постановки задачи было указано, что матрица преимуществ – это особый мета-инструмент, задающий ритм многим другим методикам в компании, целью которых является создание клиентской ценности и создание видения клиентской ценности. И раз уж мы отводим матрице преимуществ роль карты, которая определяет многие дальнейшие действия – то вот и ответы, что в компании уже делается для создания клиентской ценности и ее видения, а что еще нет. Ведь если данный инструмент не задает ритм, то какая же это штабная карта, позволяющая заносить многочисленные данные и на их основе производить требуемые действия? Тогда почему офицеры в штабе на протяжении нескольких веков (!) столько времени уделяют подобной работе и не отказываются от данного инструмента? Действительно, есть почва для размышления.

 

4. Применение матрицы преимуществ.

Теперь стоит поговорить, как можно использовать матрицу в бизнесе. Как уже было сказано, основная цель матрицы преимуществ – объединение данных для выработки мероприятий по созданию клиентской ценности и ее видения в условиях рынка, находящегося на этапе зрелости. И здесь ее использование можно разделить на две большие категории:

1)      Инструмент создания ценности;

2)      Инструмент создания видения ценности.

Соответственно, разными подразделениями компании матрица преимуществ может быть использована по-разному.

Для задач создания ценности матрица преимуществ может использоваться в качестве морфологической таблицы, а в своем полноценном виде – в качестве морфологического ящика. Морфологический ящик – это основной инструмент морфологичекого анализа. Морфологический анализ основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков, характеризующих изучаемый объект) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Относится к эвристическим методам, то есть методам решения креативных задач.

Суть метода:

1)      Выясняются цель задачи — осуществляется поиск вариантов функциональных схем, либо принципов действия, либо структурных схем, либо конструктивных разновидностей разрабатываемой системы. Возможно исследование одновременно по нескольким признакам.

2)      Выделяются узловые точки (оси, отдельные части задачи), которые характеризуют разрабатываемую систему с позиции ранее сформулированной цели. Это могут быть частные функции подсистем, принципы их работы, их форма, расположение, характеристики и свойства (состояние вещества и энергии, вид совершаемого движения, физические, химические, биологические, психологические, потребительские свойства и т. д.).

3)      Для каждой узловой точки предлагаются варианты решений.

4)      Проводят полный перебор всех вариантов решений.

 Удобной графической иллюстрацией метода является так называемый «куб Цвикки»:

 

Рис. 10. Куб Цвикки. 

 

Куб Цвикки позволяет представить различные комбинации возможных параметров объекта, например цвета, формы и текстуры (рис. 10). Система морфологических таблиц, построенная по модели куба Цвикки называется морфологическим ящиком.

В нашем случае основная работа уже проделана. Цель определена и вополне понятна – это увеличение доли уникальности в создании клиентской ценности. Оси морфологической таблицы также понятны – это потребности клиента и параметры продукта компании. Третья ось, образующая морфологический ящик – это разновидности целевых клиентский групп. Так что первые две задачи в построении морфологического ящика можно считать решенными, если использовать матрицу преимуществ для усиления клиентской ценности. Итак, морфологический ящик примет вид:

Рис. 11. Морфологический ящик, состоящий из матриц преимуществ.

 

При применении метода, практика показала, что более 50% потребностей клиентов повторяются во всех целевых клиентских группах. На такие потребности нужно обращать самое пристальное внимание, так как они наиболее продуктивны с точки зрения создания клиентской ценности и его видения. Такие потребности дают возможность создать универсальные механизмы работы со всеми клиентскими группами, поэтому требуют отдельного осмысления. Таким образом, морфологический ящик принимает окончательный вид:

Рис. 12. Окончательный вид морфологического ящика, состоящий из отдельных матриц преимуществ.

 

Теперь, пользуясь уже озвученными рекомендациями, можно заполнить все ячейки матрицы, то есть выполнить 3-й шаг морфологического анализа. В результате мы получим, что в некоторых случаях компания имеет преимущества.

Если преимущество оказывается существенным, закрывающим наиболее важные потребности клиента (насколько позволяют отличительные признаки на уровне нюансов, разумеется), то следуют ставить задачи по надежной патентной защите данных преимуществ. В некоторых случаях потребуется даже создание так называемого патентного зонтика. В первую очередь стоит обратить внимание на сильные решения из матрицы, общей для всех ЦКГ, так как такое преимущество может оказаться весомым для создания ценности, рассчитанной на значительное число клиентов.

Если существенные потребности клиентов закрываются также как у всех (паритет), то стоит подумать, как в этом направлении оторваться от конкурентов. Задача тем более обостряется, если в решении каких-либо значимых для клиента потребностей решении компании уязвимо по ряду параметров.

Интерес также представляют лакуны в таблице, то есть пустые клетки. Здесь открываются наиболее серьезные возможности для создания ценности. Это означает, что на данные потребности клиента еще никто на рынке не обратил внимание. Возможно, решения в данной области еще не найдены (их просто никто не искал), а соответственно и не запатентованы. При должном подходе здесь можно как следует развернуться.

Стоит отметить, что создание ценности не ограничивается исследовательской работой (НИОКР) и патентной деятельностью. Не стоит забывать про такие важнейшие составляющие продукта компании как услуги и обслуживание. По этим направлениям должна вестись не менее тщательная работа, чем в области НИОКР. И здесь есть над чем задуматься отделу продаж и отделам, обеспечивающим работоспособность компании – отделу логистики, закупок и т.д. Деятельность этих отделов не меньше влияет на поток создания ценности, чем деятельность НИОКР и конструкторского отдела. Так проявляется синтезирующее свойство искомого нами инструмента, карты, информация которой дает толчок в создании ценности.

Кроме того, может оказаться, что для заполнения матрицы в области потребностей целевых клиентских групп или статистической информации по продукту не хватает данных. Это – важнейшая информация для маркетинга и отдела, ответственного за внутренние коммуникации в компании. Становится понятно, какие исследования необходимо провести для получения недостающих данных.

Итак, матрица преимуществ может оказаться неплохим мета-инструментом, от которого может отталкиваться интеграция усилий по созданию клиентской ценности. Вообще, разговоры в этом направлении идут давно. Так как в направлении повышения эффективности производства и проектирования, работы интенсивные работы ведутся с начала прошлого века (опыт Г. Форда, Т. Эдисона, научная организация труда А. К. Гастева и др.), а в направлении маркетинга и продаж – около полувека, то в мире накоплено значительное количество технологий и примеров повышения эффективности процессов, происходящих в соответствующих областях деятельности.

Поэтому неудивительно, что исчерпав основные возможности прироста эффективности по каждому из направлений деятельности (применительно ко второму этапу развития бизнеса), исследователи в конце концов обратили внимание на стыки между направлениями как на основной ресурс для оптимизации. Как говорится, назрело. До сих пор, если внутри отделов большинства российских компаний наблюдается более-менее определенный порядок, единство идей, понимание целей и взаимоуважение сотрудников, то в отношениях со смежными отделами –натянутые улыбки, переваливание ответственности, взаимные обвинения друг друга. Тогда чего уж говорить об удаленных подразделениях? Чаще всего, чем занимаются люди в удаленных подразделениях – до этого вообще никому нет никакого дела. Не сталкиваемся напрямую – да и ладно. К сожалению, это до сих пор обычная история для компаний, работающих в 21 веке!

Неудивительно, что около 20 лет назад, в обиход было введено понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (англ. business process reengineering). Авторы идеи видели основной ресурс для оптимизации в «стирании границ» между подразделениями с целью создания общего потока клиентской ценности. Хорошая, здравая идея, ничуть не потерявшая актуальности и в наше время.

Тогда встает вопрос, если нужно управлять клиентской ценностью – то что, снова лозунги на тему «ценность для клиента – наша первейшая обязанность»? Конечно, периодические совещания, создание проектных команд, изучение процессов и определение действий, непосредственно влияющих на ценность, вне всякого сомнения, дает определенный результат. Однако, сегодня стоит копнуть глубже. Нужно ответить на вопрос – а какие действия создают не просто клиентскую ценность, а уникальную клиентскую ценность? Как мы можем, опираясь на свои сильные стороны (в том числе, на «твердые» преимущества – то есть преимущества, имеющие юридическую защиту – патенты), создавать клиентскую ценность, позволяющую выделиться из конкурентной среды? Вот здесь, согласно действующим рыночным тенденциям, приходится уходить на микроуровень. А что на микроуровне делать без инструмента? Пока человек не вооружил глаз микроскопом, он не смог производить никаких изменений на микроуровне. Микроуровень требует использование надежного инструментария! И здесь в качестве связующего элемента может выступать матрица преимуществ.

Почему матрица преимуществ может стать таким инструментом? Потому что для каждого отдела матрица несет полезную информацию для создания клиентской ценности. Для конструкторского отдела и НИОКР матрица преимуществ используется в качестве морфологического ящика; для маркетинга – как источник создания новых услуг, повышения качества обслуживания клиентов, инициации необходимых рыночных исследований; для отдела продаж – в качестве производства гипотез как основу в создании видения уникальной клиентской ценности, которые затем проверяются на встрече с клиентом (дальнейшее развитие технологии коммерческой работы с клиентом после построения гипотез по матрице преимуществ подробно описано в моей книге «Эра умных продаж на рынке b2b»).

Матрица преимуществ может оказать значительную пользу даже для подразделений по связям с общественностью и рекламы – она подсказывает пиарщику исходные проблемные области клиента, которые можно сделать основой рекламы решений или развивать в статьях в специализированных журналах, с целью привлечения интереса специалистов из целевых отраслей.

 

Рис. 13. Матрица преимуществ как исходный ориентир для создания уникальной клиентской ценности в коммерческой организации.

 

Если статья вас заинтересовала и вы хотите построить матрицу преимуществ самостоятельно, отправьте нам запрос на адрес э/почты info@bmtriz.ru и мы отправим вам шаблон матрицы преимуществ в формате xls.

 

© Антон Кожемяко.

 

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей