Проблемное поле клиента. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Проблемное поле клиента. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Против аргументированного возражения профессионала, работающего много лет на своем месте, очень трудно что-либо противопоставить. Стандартные приемы работы с возражениями, не работают.

 

 

Перед тем, как озвучивать свое предложение, нужно подготовить картину мира собеседника для восприятия элементов предложения продавца и лишь потом озвучивать свои преимущества. Зачем это нужно? Раньше продавцов обучали тому, что нужно сначала выявить потребности клиента, а затем сделать презентацию своего решения. Вроде бы все логично – продавец видит потребность клиента и сообщает решение. Проиллюстрируем сказанное на примере, который мы начали разбирать в предыдущей главе.

 

Пример:

Продавец: «При перемещении заготовки манипулятором, бывают ли случаи  отклонения от заданной траектории движения заготовки?»

Клиент: Да, отклонения иногда возникают незначительные отклонения.

Продавец: Именно поэтому я предлагаю на новом участке производства установить наши манипуляторы, обладающие значительно большей точностью позиционирования.

Клиент: Сколько это стоит?

Продавец: Всего на 15% дороже. Зато подобных проблем у вас уже не будет.

Клиент: на 15%??? У меня по вине манипуляторов возникает брак не чаще 2-3 раз в месяц. С какой стати мне нужно переплачивать 15% за пять роботов, которые я должен приобрести? При этом я должен обучить свой персонал работе с новой техникой, мне, как технологу, ее также надо осваивать. Да и что скажет мой руководитель, увидев смету?

Продавец: Но у наших машин межремонтный пробег больше, у нас есть склад запасных частей, грамотная служба технической поддержки, мы реализовали около 30 подобных проектов. С нашим референс-листом вы также можете ознакомиться…

Клиент: Ну хорошо. Оставьте ваши материалы. Мы подумаем…

 

Надо сказать, что предложенный пример взят из практики. Примерно так, к сожалению, и работает большинство сегодняшних консультационных продавцов – услышали проблему, обрадовались, что у них есть решение, и давай предлагать! Но почва еще готова, семена бросать опасно – могут не прорасти.

Поэтому клиент, не видя для себя достаточных выгод, дает аргументированное возражение. Против аргументированного возражения профессионала, работающего много лет на своем месте, очень трудно что-либо противопоставить. Стандартные приемы работы с возражениями, которым учат продавцов на тренингах, очень мало помогут в данной ситуации. А скорее всего, только настроят клиента против продавца.

Во многом, поэтому люди, действительно отвечающие за принятие решения, не любят встречаться с продавцами. Последние их просто не слышат, и в большинстве случаев либо не хотят, либо не умеют работать на проблемном поле клиента. Поэтому разговор с таким продавцом для специалиста, напрямую влияющего на принятие решения – лишь потеря времени. Они знают хорошее средство защиты от назойливых продавцов – показать ему, что он мало что смыслит в их бизнесе или технологии. Поэтому, чаще всего, такие люди и прибегают к мощным профессиональным возражениям – то есть к возражениям, которые невозможно отработать без глубокого понимания процессов, за которые несет ответственность клиент. Нет приема против танка, если нет другого танка. А другого танка нет – продавец недостаточно понимает задачи клиента. А поскольку продавец самостоятельно не может детально разобраться в бизнесе каждого клиента, то ему следует научиться задавать точные, умные вопросы и внимательно слушать, о чем мы так подробно говорили в предыдущих главах.

Теперь снова вернемся к нашему примеру. Посмотрите, как продавец, получивший по башке от профессионала, начинает судорожно «выплывать», хватаясь за любую соломинку. В голове продавца проносится сонм преимуществ, которые он начинает последовательно перечислять: и межремонтный интервал у него больше, и склад находится рядом, и есть суперпрофессиональная служба технической поддержки, и референс-лист у них неподражаем… куда ни глянь – одни плюсы.

Только клиенту это уже не очень интересно, он видит перед собой человека, неспособного разобраться в его бизнесе, процессе, технологии. Преимущества пролетают мимо ушей, единственно, чего добивается продавец – клиент говорит, что подумает. И клиент уходит на вечное обдумывание. А точнее —  к конкуренту, который «адекватен» и «с которым можно иметь дело». В кавычки взяты типичные объяснения клиентов, которых мы спрашивали, почему они работают с тем или иным поставщиком.

Надеюсь, теперь у читателя сложилось полное понимание, что значит «туз в рукаве» и «рояль в кустах». Понятно, что продавец должен был действовать совершенно иначе. Во-первых, он увидел проблему, связанную с точностью позиционирования, но не учел ее веса, значимости для клиента. А проблема не просто есть или ее нет, любая проблема имеет значимость, а значит, и приоритет в решении. И чем проблема значимее, тем на ее решение могут быть выделены большие денежные средства, а также временные и интеллектуальные ресурсы.

Во-вторых, почувствовав, что он не состоянии сообщить клиенту достаточную ценность для того, чтобы клиент был готов переплатить 15% стоимости, продавец начал судорожно вспоминать все свои преимущества и выкидывать их на стол переговоров, практически с нулевой ценностью для клиента. В идеале, он должен был «припрятать» свои преимущества, как туз в рукаве и исследовать все проблемы клиента, которые затем можно решить каждым из преимуществ.

Только подумайте, насколько ценным могло бы быть предложение для клиента, если продавец был бы немного терпеливее и поработал бы по алгоритму – то есть исследовал бы все необходимые воронки. Тогда предложение «заиграло» бы по-иному. Кроме того, так как в последнее время компаниям приходится работать на поле очень высокой конкуренции, то отстроиться от всех подряд конкурентов лишь на одном преимуществе вряд ли получится.

 

Пример:

Перед одним конкурентом компания имеет преимущество в точности позиционирования и увеличенном межремонтном интервале, перед другим – в близости склада и оперативном снабжении предприятия, перед третьим – квалификацией сотрудников технической поддержки и в точности позиционирования.

 

Получается, перед продавцом сегодня стоят задачи посложнее – нужно выбирать воронки исследования, чтобы комплексом своих преимуществ впоследствии закрыть доступ всем потенциальным конкурентам. Решить эту задачу, используя лишь одно преимущество сегодня вряд ли возможно, так как, как мы уже не раз говорили, продавцу приходится пользоваться преимуществами IIIи IVпорядка, которые, к тому же, не распространяются на всех конкурентов подряд. Приходится защищаться, используя поле преимуществ. При этом  поле преимуществ никак не будет оценено покупателем, если оно не решает поле его задач. При этом задач значимых.

Ситуация осложняется тем, что консультационному продавцу сегодня приходится создавать высокую ценность для клиента в решении его потребностей  IIIи IVпорядков. То есть, приходится разрешать противоречие – порядок потребности должен быть высокий, так как необходимо создать высокую ценность решения, и должен быть низкий, так как в решении задач высоких порядков компании уже не имеют преимуществ. Это противоречие разрешается двумя подходами – увеличением воронок исследования (в фокусе – сразу несколько преимуществ IIIили IVпорядков), о чем уже достаточно сказано выше и применение причинно-следственного анализа для демонстрации клиенту связи  проблем низких порядков с проблемами более высоких порядков, о чем еще предстоит сказать.

В современных консультационных продажах целесообразно пользоваться двумя этими способами в определенной последовательности. Сначала нужно вскрыть требуемые воронки продаж, а затем усилить значимость потребностей с помощью применения причинно-следственного анализа.

 

Выводы:

1)    Невозможно создать достаточную ценность предложения для клиента, опираясь лишь на одну потребность IIIили IVпорядка.

2)    Для защиты своего предложения от посягательства конкурентов важно опереться не на одну потребность, а на проблемное поле клиента. Лишь проблемное поле может помочь как в надежной защите предложения от конкурентов, так и в создании высокой ценности предложения для клиента.

3)    Помимо наличия той или иной потребности, решаемой преимуществами предложения, для создания высокой клиентской ценности предложения, важна еще значимость решаемой потребности.

4)    В конечном итоге ценность предложения определяется количеством решаемых потребностей и их суммарной значимостью. Значимость каждой потребности можно усилить, применяя причинно-следственный анализ.

Причинно-следственный анализ показывает клиенту связь решения «мелкой» проблемы с решением более крупных, значимых проблем в бизнесе клиента.

 

© Антон Кожемяко. Из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».