НЕМНОГО О СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ. ПРИМЕНЯЕМ СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

В современном мире роль сильного управленческого мышления важна как никогда. Нужно уметь быстро схватывать суть, выстраивать связи между ядром системы и надсистемой, выявлять дефекты управленческой системы и быстро находить пути их устранения, т.е. овладеть системным мышлением. Если же говорить об инструментальной части, то в первую очередь нужно научиться раскладывать систему на составляющие и выделять критические детали.

 

Мне не дает покоя такое противоречие: с одной стороны, нет ничего практичнее хорошей теории, как сказал Г. Кирхгофф (иногда высказывание приписывается И. Канту), т.е., имея лишь четко выверенную теорию, мы можем получать устойчивый практический результат. С другой стороны, чтобы такая теория сложилась, требуется массово применять ТРИЗ на практике и набирать статистику, которую впоследствии можно подвергнуть анализу, а чтобы применять что-то на практике, нужна теория.

Придумать все можно и без ТРИЗ. Однако сегодня, когда мы переживаем переломный момент — очередную промышленную революцию, успех в бизнесе определяет массовое производство качественных идей и их внедрение в сжатые сроки. Скорость и качество — слоган наших дней.

Этот призыв не новшество. Примерно так же рассуждали люди начиная с середины XIX в.: все произвести можно и без машин, мануфактуры отлично справлялись. Однако с массовым приходом машин все изменилось — ремесленники остались не у дел. Это была первая промышленная революция, которая изменила до неузнаваемости наш мир, заложила фундамент современной экономики. Сегодня мы переживаем уже четвертую экономическую революцию, которую нельзя назвать чисто промышленной и даже экономической. Современная революция — это не просто революция технологий, это революция мышления. Первая и вторая промышленные революции потребовали массового производства машин, а современный качественный скачок требует от нас массового производства сильных, качественных идей. Нам необходима технология для их поточного производства.

Наша команда ставит задачу максимально, насколько это возможно, облегчить вам путь освоения ТРИЗ — российской технологии, опередившей свое время, эффективность которой признана во всем мире. Мы хотим, чтобы во время четвертой промышленной революции ваша компания, независимо от ее размера, устойчиво развивалась и достигла процветания, в том числе благодаря внедрению этой технологии.

 

ОБЩАЯ СХЕМА

На рис. 1 представлена упрощенная схема применения ТРИЗ для решения бизнес-задач. Это самая общая схема. Далее мы рассмотрим все ее пункты подробно, а сейчас важно понять общую логику.

Рис. 1. Общая схема применения ТРИЗ

*Анализ требований ключевых стейкхолдеров. MPV (Main Parameter of Value) — главный параметр, создающий ценность; PV (Parameter of Value) — параметр, создающий ценность; FP (Functional Parameter) — функциональный параметр.

** Метод, позволяющий провести стратегический анализ системы по выбранным MPV. Примечание: пунктирная стрелка обозначает, что из п. 5 на «парковку» попадает не конечный продукт — «идеи», а промежуточный — траектории.

 

Для начала введем два важных понятия: продукт и результат. Продукт — это то, что можно передать на следующий этап работы с задачей. Результат — это уточненное понимание системы.

Итак, работа над задачей состоит из пяти блоков.

1. Формулировка и формализация задачи (шаги 1–5 на рис. 1).

• Процесс: коммуникация в команде специалистов, ищущих решение, рассчитанная на понимание условия задачи.
• Результат: понимание устройства системы — какие элементы входят в состав системы и как организованы связи между ними, по каким траекториям (шаг 5) следует далее преобразовывать систему.
• Продукт: набор «кирпичиков», из которых состоит проблемная ситуация, т.е. нежелательных эффектов (шаг 4).

2. Первичная обработка задачи (шаги 6–10). На рис. 1 представлены далеко не все инструменты, которые мы используем в ТРИЗ, а только наиболее часто употребляемые.

• Процесс: проводим анализ причинно-следственных связей, параметров и структуры системы, определяем принципы ее работы.
• Результат: глубокое понимание связей в системе. Теперь изучаемая система для вас становится «хорошим знакомым».
• Продукт: ключевые нежелательные эффекты, вторичные задачи, идеи решения. Некоторые идеи могли появиться и на предыдущем этапе, но на этом шаге их возникает гораздо больше.

Что такое идея? В греческом языке δέα — это вид, форма, прообраз. В широком смысле — мысленный прообраз какого-либо действия, предмета, явления, принципа, позволяющий выделить его основные существенные черты. Словом, идея — это прообраз решения, годного к внедрению. Этим идея отличается от траектории — направления решения задачи.

Пример идеи — метод стимулирования продаж дорогих окон: при выставлении образцов дорогие окна ставить рядом с дешевыми (до этого они располагались в разных частях торгового зала). Задача — продемонстрировать все преимущества дорогого окна и убедить клиента, что именно этот продукт является превосходным выбором.

3. Создание модели конфликта (шаг 11).

• Процесс: определяем параметры, входящие друг с другом в противоречие. Выделяем вторичные нежелательные эффекты, связанные с противодействием системы. Строим модели конфликта (противоречия).
• Результат: обострение задачи до предела, что позволяет увидеть узловые точки задачи, отсечь все лишнее — «белый шум».
• Продукт: система противоречий.

4. Механизмы принятия решений (шаги 12–13).

Таких механизмов достаточно много, мы рассмотрим два из них, наиболее применимых при решении организационно-управленческих задач.

• Процесс: пользуясь алгоритмами разрешения противоречий, находим идеи для решения задачи.
• Результат и продукт здесь совпадают: идеи решения задачи и вторичные задачи. Вторичные задачи возникают, если найденные решения требуют дальнейшего анализа (тогда возвращаемся к пп. 1 или 2) либо наталкиваются на существенное сопротивление системы (тогда переходим к п. 3 и разрешаем новые противоречия).

5. Проверка полученных решений (шаг 15)

• Процесс: анализируем полученные решения, сопоставляем их с целями специалистов, которые занимаются решением задачи, и ключевых стейкхолдеров. Выносим вердикт: найдены ли решения, пригодные для внедрения? Если ответ утвердительный, то переходим к планированию расчетов и экспериментов, т.е. начинаем внедрение, если нет — возвращаемся к пп. 2–3.
• Результат: понимание дальнейших шагов: переходим к планированию внедрения либо ставим новые (вторичные) задачи.
• Продукт: решения и вторичные задачи.

Теперь немного о «парковке» (шаг 14). «Парковкой» мы называем место, куда «складируются» идеи, найденные в процессе работы над задачей. Идеи могут появляться на самых разных стадиях обработки задачи, начиная с шага 3 и до шага 15 включительно. Да, в процессе анализа найденных решений идеи тоже появляются, и немало. Их важно вовремя «запарковать», чтобы не потерять. Идеи — это наши бриллианты.

 

ШАГ 1. ВЫБОР ЗАДАЧИ

Поздравляем, у вас есть задача. Это здорово, потому что новая задача — это всегда вызов, шанс научиться чему-то новому, проявить себя, подняться на ступеньку выше и сделать наш мир чуточку лучше. Вы получили задачу от стейкхолдера (заинтересованной стороны) — непосредственного руководителя, совета директоров — или поставили ее самостоятельно, например, после разговора с заказчиком в зависимости от того, кто вы — директор департамента, начальник цеха, инженер или предприниматель.

Разумеется, говоря о применении ТРИЗ, мы не рассматриваем кучу мелких задач, связанных с повседневной рутинной работой, например: доложить в течение часа, что с заказом №358, отправить отчет Марии Ивановне из группы финансового контроля или срочно ознакомить сотрудников с новым распоряжением руководства. Наряду с такими повседневными задачами возникает и ряд других, более сложных. Например, вы понимаете, что подготовку отчета проще автоматизировать, тогда текучки будет значительно меньше. Это уже задача несколько другого порядка. Или, допустим, вы маркетолог страховой компании и получили задание от совета директоров предложить комплекс решений по смежным услугам с использованием компетенций сотрудников страховой компании. Либо вам как руководителю отдела проектирования поставлена задача разработать модель сварочного робота с применением композиционных материалов. Такие задачи наскоком не решить.

На входе мы всегда имеем дело с потоком разнокалиберных задач (этап 1 на рис. 2), которые следует разделить и работать с которыми нужно по-разному, поэтому, прежде чем двигаться дальше, стоит разделить задачи как минимум на три категории (этап 2).

1. Текущие задачи. Их всегда много, и выполнять их нужно быстро. Основной инструмент здесь — делегирование. Конечно, задача должна быть поставлена в соответствии с методом SMART, т.е. быть конкретной, измеримой, адекватной, релевантной и иметь ограничение во времени. Такие задачи составляют примерно 80% от общего числа, если не больше (этап 3 на рис. 2).

 

Рис. 2. Классификация задач

* Декомпозиция на уровне интуитивной мыслительной работы либо использование инструментов, отраженных в пп. 3 и 7 общей схемы (см. рис. 1).

 

2.Задачи, требующие консультаций. Таких задач примерно 15%. Для их обсуждения требуется провести совещание, а для делегирования исполнителям, как правило, необходима декомпозиция. Из всех задач, рассмотренных на совещании, 80% могут быть доработаны с учетом требований SMART и отданы на исполнение (этап 7). Например, задача автоматизации подготовки отчетов о продажах требует провести совещание с ключевыми участниками процесса: представителем бухгалтерии, руководителем аналитической службы, IT-специалистом и парой сотрудников отдела, вносящих данные в систему. В результате получаем два варианта.

• Всем все понятно, ответственные получают задачи и приступают к их исполнению. Руководитель проекта определяет контрольные точки, а затем использует инструменты управления проектом. Не случайно на схеме для элемента «Исполнение» указана доска задач, применяемая в технологии гибкого управления проектами SCRUM. Мы сами применяем SCRUM как основной инструмент управления деятельностью команды при работе над задачей с применением методики ТРИЗ.
• Все сложно. Внедрение забуксовало, т.к. команда столкнулась со сложностями, о которых ранее не помышляла. Например, требуется докупить дорогостоящий модуль CRM-системы, на который компания не готова выделить дополнительные средства. Тупик? Ни в коем случае, русские не сдаются! Мы столкнулись с изобретательской ситуацией, требующей нахождения нового решения (этап 6). Наконец-то перед нами поле для применения методики ТРИЗ!

3.Масштабные задачи, требующие глубокого анализа и часто не имеющие стандартного решения (окончательно это выясняется по мере решения задачи) (этап 5). К данной категории относятся стратегические проекты, например в крупной российской авиакомпании стратегическим будет являться проект «внутренние инновации в обслуживании клиентов», а в современной IT-компании — «снижение влияния первого лица на деятельность отдела маркетинга» или «переход от преимущественного управления по целям к преимущественному управлению по ценностям». Также к этой группе относятся тактические задачи, при решении которых компания столкнулась с изобретательской ситуацией, т.к. ранее подобных задач в компании не возникало, например, к их числу можно отнести «повышение конверсии в воронке продаж от стадии «оценка вариантов» к стадии «экономическое обоснование», «снижение затрат времени менеджеров по продажам на подготовку отчетов в CRM-системе» или, например, «уменьшение опозданий сотрудников отдела продаж на итоговое недельное совещание без применения «полицейских мер». Логика решения таких задач приведена на рис. 3.

 

Рис. 3. Подход к решению задач, требующих применения методики ТРИЗ

 

ШАГ 2. ВЫБОР ЗАДАЧИ

Теперь нужно описать условие задачи. Ранее мы говорили о технологии SMART, но если задача подразумевает не исполнение, а поиск решения, то технология SMART поможет только в разрезе ограничений, но нам с вами этого категорически недостаточно. Все мы учились в средней школе и наверняка помним, что прежде, чем приступить к решению задачи, необходимо аккуратно записать условие. Компактная форма записи позволяет сконцентрироваться на важном, отсеять «белый шум». А. Эйнштейну приписываются следующие слова: ученый говорил, что если бы ему отвели час на решение задачи, то он потратил бы 50 минут на формулирование условия и 10 минут, собственно, на решение.

В ТРИЗ существует своя форма записи исходного условия, которая называется «административное противоречие». Она включает четыре пункта:

• описание сути проблемной ситуации;
• определение того, что требуется;

создание модели функционирующей системы (МФС) (Понятие МФС ввел Н.А. Шпаковский [5]. Подробнее МФС для организационно-управленческих задач разобраны в книге А.П. Кожемяко «ТРИЗ. Решение бизнес-задач» [2]).

• определение ограничений (Классическая форма административного противоречия, что дана система — МФС, затем определяется суть проблемы, что требуется, выявляются ограничения. Однако в этом случае формирование условия начинается с п. 2, что не очень удобно).

Суть административного противоречия такова: я понимаю, в чем проблема, и знаю, что хочу получить на выходе, но как это получить — не имею ни малейшего понятия на данный момент. Это, конечно, плохая новость. Однако то, что вы знаете, куда идти, уже хорошо. Именно на этапе формулирования условия задачи вы четко обозначаете цель своего путешествия.

Теперь еще одна хорошая новость: у нас есть отличная зацепка — модель функционирующей системы (МФС). Это стартовая точка, за которую привязана нить Ариадны. По правде сказать, МФС — наиболее трудоемкая часть административного противоречия, но именно эта зацепка позволяет нам шаг за шагом «разматывать» задачу.

Поскольку мы говорим о нетривиальных задачах, они не так просты и однозначны, и, скорее всего, их формулировки изменятся несколько раз по ходу решения, но вы способны управлять этим процессом.

Продолжим разбирать нюансы формулирования административного противоречия на примерах.

Задача 1.

• Замечено, что в 40% случаев клиент отказывается от покупки, если товара нет в наличии на складе. Во многом это происходит, т.к. на выяснение срока поставки требуется время. Проблемная ситуация: в режиме реального времени нет информации о сроке поставки товара.
• Требуется в любой момент времени в любой точке контакта с клиентом обладать информацией о наличии товара, а при его отсутствии иметь возможность предоставить сведения о фактических сроках поставки.
• МФС: товарная матрица мебельной продукции и фурнитуры из 15 000 товарных единиц, товарные запасы на складах компании, товарные запасы на складах поставщиков, товар в процессе перемещения между складами, база данных, каналы коммуникации, участники процесса коммуникации.
• Ограничения: достоверность информации — 95%, допускается не более 5% ошибок, совершенных за последнюю половину рабочего дня. Для информации, полученной свыше 4 часов назад, ошибки не допускаются.

Задача 2.

• Современная, быстроразвивающаяся ITкомпания, разрабатывающая платформенные решения для работы с цифровым контентом с использованием искусственного интеллекта, неоднократно меняла свою структуру, пытаясь найти баланс между структурой, в основе которой находятся отделы (отделы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерия, несколько отделов разработки, выделенных на основе компетенций), и структурой, в основе которой находятся проектные команды, включающие самых разных специалистов в зависимости от задач проекта. Проблемная ситуация: если компания представлена проектными командами, то все сотрудники глубоко погружаются в проект, что позволяет им продвигать его относительно быстро (скорость разработки проекта — важнейшая характеристика при работе с клиентами), но при этом падает загрузка значительной части специалистов, и компания вынуждена отказывать большему количеству клиентов.
• Требуется найти оптимальную структуру компании, чтобы обеспечить высокую загрузку специалистов и высокую скорость продвижения проекта (разрешить противоречие).
• МФС: профильные специалисты, подразделения компании, проектные команды, проекты, клиенты (надсистема).
• Ограничения: ФОТ специалистов повышать нельзя. Можно нанять не более 10 дополнительных сотрудников. Загрузка специалистов ниже 90% недопустима.

Что же такое модель функционирующей системы? Данная модель очерчивает границы, в рамках которых мы будем решать поставленную задачу. Она представляет собой перечень взаимосвязанных элементов, которые мы считаем существенными с точки зрения поставленной задачи.

Насколько корректно и точно описаны МФС в наших примерах? Трудно сказать. Уверен, если вы сталкивались с подобными задачами в своей практике, то ваше описание МФС будет значительно отличаться от представленных.

Это значит, что на данном этапе мы можем сформулировать изобретательскую ситуацию: описать суть проблемы, поставить цель и обозначить ограничения. МФС мы можем представить только в первом приближении. Назовем данный этап «черновым проходом по МФС».

В следующем разделе мы с вами разберемся, какой инструмент есть в нашем арсенале для уточнения МФС, и научимся его применять.

 

ШАГ 3. СХЕМА ИЗОБРЕТАТЕЛЬСКОЙ СИТУАЦИИ — ВЗГЛЯД НА ЗАДАЧУ С ВЫСОТЫ

На предыдущем шаге вам удалось поставить задачу, и это хорошее начало. К тому же вы познакомились с определением МФС, но это было лишь отдаленное знакомство. Настало время рассмотреть данную модель поближе. Пока что вы видите МФС как в тумане: вполне различимы только ее основные элементы (ядро) и кое-где проступают контуры задачи. Подробности от нас скрыты, но, как известно, дьявол кроется в деталях. Итак, наша задача на шаге 3 — разогнать туман и увидеть МФС во всех требуемых подробностях (рис. 4). Прежде чем начать решать задачу, потребуется как следует разобраться в ее структуре.

Рис. 4. Алгоритм решения задач

 

Проще всего разобраться в устройстве МФС с помощью схем. Почему рекомендуется рисовать именно схемы? Говорят, что одна схема заменяет тысячу слов — нет лучше способа описать МФС, чтобы были видны как структура вообще, так и отдельные ее элементы. Тогда, может быть, стоит применить распространенные техники фасилитации, например, столь популярную технику скрайбинга (отрисовки образов в процессе донесения информации)? Мы предлагаем обратиться к работам Г.П. Щедровицкого 40-летней давности [3, 4].

Вы спросите, чем нас не устраивают современные направления визуализации? Дело в том, что схематизация — это не просто визуализация изобретательской ситуации, а ее графическое представление, выполненное в соответствии с категориями систем. Ничего против скрайбинга мы не имеем, поэтому если сможете выполнить все наши требования и сделать это красиво — честь вам и хвала.

При построении схем используются следующие категории систем:

1. рамка (границы МФС);
2. «слои»;
3. группы;
4. связи;
5. функции;
6. процессы;
7. места;
8. материал.

Подробное толкование этих терминов представлено в работах Г.П. Щедровицкого, мы же раскроем суть этих категорий очень кратко.

 

Рамка — границы МФС

Рассмотрим, что такое рамка системы, на примере следующей задачи. В ресторане принят регламент по срокам хранения продуктов и готовых блюд, соответствующий требованиям надзорных органов, а по некоторым позициям требования даже жестче, чем того требуют компетентные органы. Проблема: если менеджер в точности следует регламенту, то норма прибыли падает существенно ниже уровня, установленного собственником заведения, что не устраивает последнего. В связи с этим в заведении сложилась порочная практика подтасовки ярлыков со сроками годности. Уровень притязаний собственника вряд ли можно назвать завышенным, если сравнить со средними показателями по рынку. Задача поставлена менеджером, решаем ее с его позиции.

Вы уже знаете, как ставятся задачи в формате административного противоречия, теперь попытаемся разобраться с границами МФС.

В ресторане работают сотрудники, которые реализуют определенный бизнес-процесс, который регулируется надзорными органами. Менеджер отвечает за управление заведением. Собственник ставит цели в отношении прибыли. Вопрос: каковы границы МФС (рамка), в которых мы решаем задачу?

Изначально автор данной задачи задал границы МФС, в которых присутствуют: собственник, регламент, требования надзорных органов, бизнес-процесс и менеджер. Это означает, что дальше мы можем поставить следующие задачи.

• На уровне собственника: как добиться того, чтобы собственник смягчил требования?
• На уровне надзорных органов: как добиться того, чтобы требования смягчились? В кратко- и среднесрочной перспективе задача бестолковая, но для примера мы должны были ее обозначить. Если же рассматривать вариант, когда манипуляции со сроками сохраняются, то задача будет выглядеть следующим образом: как сделать так, чтобы все было шито-крыто, т.е. за обман не было никаких последствий? Безобразная задача во всех отношениях!
• На уровне регламентов: что нужно сделать, чтобы регламент был смягчен, но при этом соответствовал требованиям регулятора?
• На уровне менеджера: как обеспечить выполнение требований регламента, с одной стороны, и собственника, с другой?
• На уровне бизнес-процесса: как оптимизировать бизнес-процесс, выполняя требования регламента и собственника?
• На уровне сотрудников: как повысить качество работы каждого члена команды?

Снижение требований собственника — это предпоследнее, на что стоит идти, если хотим быть устойчивы.

Смягчение требований надзорных органов не вариант, тем более общий тренд свидетельствует о повышении качества обслуживания. Продолжать обман? На наш взгляд, подобное поведение неприемлемо.

Смягчение регламентов — вариант, конечно, абсолютно законный и вполне рабочий, но противоречит тренду повышения качества услуг.

Так что же является рамкой (границами МФС) на самом деле? Несложно догадаться, что менеджеру нужно думать не о том, как уболтать собственника или обмануть СЭС (а значит, и нас с вами), а о том, как решить три последние задачи.

Значит, элементами изучаемой системой станут команда ресторана, состоящая из сотрудников и менеджера, и бизнес-процессы. Ближайшими элементами надсистемы будут являться регламент и клиенты ресторана. Следовательно, МФС будет включать элементы, представленные на рис. 5.

 

Рис. 5. МФС в рамках решения проблемы повышения прибыльности ресторана

 

Остальные элементы, указанные в нашей задаче, будут находиться за рамкой МФС, т.е. в надсистеме по отношению к ней. Как видите, рамка (границы МФС) — очень важный фактор при формализации задачи. Нужно научиться четко определять границы МФС для того, чтобы ставить правильные задачи. О том, как их правильно решать, поговорим чуть позже.

 

«Слои»

Вспомните, как в вашей компании представлена иерархия управления и как ее изображают на схеме. Наверху важно восседает генеральный директор, под ним топ-менеджмент — директор по производству, коммерческий директор, директор по персоналу. Топ-менеджерам подчиняются линейные руководители, которые, в свою очередь, управляют деятельностью исполнителей. Никогда не задумывались, почему подобную структуру всегда представляют одинаково? Даже выражения есть такие: «Я сейчас работаю под кем-то» или «Меня поставили над кем-то». Здесь речь идет именно о «слоях». Понятно, что если какой-то элемент системы изобразить выше, а какой-то ниже, то подразумевается, что вышестоящий элемент управляет деятельностью нижестоящего.

Интересно другое. «Слоистое» представление элементов системы в схеме управления организации для нас как бы естественно, но дальше органиграммы предприятия наше восприятие «слоев» не идет. Теперь на секунду остановитесь и подумайте над следующим: слои есть практически в любой системе.

Например, вы хотите повысить качество постановки задач для менеджера руководителем отдела продаж (РОП), например, задачу проработки стратегического клиента. В этом случае вырисовывается примерно такая схема: РОП управляет менеджером в процессе постановки задач, при этом, ставя задачу, он выполняет требования коммерческой стратегии компании, а также руководствуется данными, предоставленными менеджером (обратная связь — информация «с полей», сведения о клиенте).

В результате мы получили схему, состоящую из четырех управленческих «слоев» (рис. 6).

 

Рис. 6. «Слои» в работе отдела продаж

 

Очень важно, что «слои» могут существовать только в контексте поставленной задачи. Например, на рис. 6 мы можем изобразить менеджера на «слое» 4 как объект управления РОП («слой» 3), а также продублировать его на «слое» 2, т.к. он управляет решениями РОП посредством обратной связи.

Что дают нам «слои»? Они позволяют структурировать информацию на схеме. Если объекты взаимодействуют, находясь на разных «слоях», мы можем делать выводы о дефектах в ситуации, когда один объект должен управлять другим. Что такое управление? Управление — это деятельность (функционирование) одного элемента системы с целью изменения деятельности (функционирования) другого элемента. Значит, если мы понимаем, что чем управляет, то мы будем концентрироваться на поиске дефектов управления, т.е. станем искать, что можно улучшить в системе, чтобы повысить эффективность деятельности (функционирования) элемента, связанную с изменением деятельности элемента, находящегося на «слое» ниже.

Например, на рис. 6 менеджер, предоставляя данные о продвижении сделки, управляет деятельностью РОП, который, в свою очередь, ставит задачи менеджеру. РОП проводит регулярные совещания с менеджерами, на которых анализируется воронка и разбираются наиболее важные сделки. В ходе этих совещаний руководитель указывает менеджеру на недочеты в работе и ставит задачи по сбору необходимой информации на различных стадиях продвижения сделки. Менеджер, исполняя эти задачи, к следующим совещаниям подготавливает нужные сведения, после анализа которых РОП ставит новые задачи. Получается, что менеджер сам управляет постановкой задач со стороны РОП посредством той информации, которую он предоставляет в рамках изначального задания. И это надо учитывать, решая задачу о повышении конверсии в воронке. Кроме того, чтобы эффективнее ставить задачи менеджеру, нужно настроить процесс предоставления обратной связи РОП со стороны самого менеджера. Видите, как проясняются задачи при последовательном анализе МФС, если элементы расположены в схеме по «слоям»?

Будет сложно разобраться во всех хитросплетениях МФС, если элементы системы расположены на схеме не строго по «слоям» в контексте поставленной задачи. Вот чему может научить нас привычная организационная структура компании: оказывается, организационная структура есть в любой системе, и вам стоит научиться «ловить ее за хвост» в контексте любой задачи.

Если взаимодействующие объекты находятся на одном «слое», то важно понимать, установлено ли между ними взаимодействие. Если же горизонтальное взаимодействие элементов имеет смысл (элементы как бы синхронизируются друг с другом), тогда, конечно, для успешного решения задачи придется устранить дефекты такого горизонтального взаимодействия.

Рассмотрим пример синхронизации (или, напротив, рассинхронизации): данные о продвижении сделки, которые менеджер получает в ходе работы с клиентом, а РОП из отчетов и CRM-системы, должны поступать в определенной последовательности и через определенные временные промежутки, т.к. рассогласованность влияет на качество работы менеджера, а следовательно, и на конверсию в воронке. Если наблюдается недостаток согласования, то возникают новые задачи по преобразованию системы. Возможно, между данными элементами понадобится установить связь.

Если между двумя элементами, расположенными на одном слое, установлена связь, то задачи в пределах выбранной МФС ставятся по результатам анализа качества данной связи. Например, на рис. 5 изображена горизонтальная связь «команда ресторана — клиенты». Совершенно очевидно, что при попытке решить задачу о прибыльности ресторана нужно рассматривать эту связь буквально под микроскопом, а клиентов потребуется разбить на группы, выделив отдельно лидеров мнений и т.д. Далее, при погружении в задачу, мы будем подключать все более совершенные и детализированные механизмы анализа, хотя и на данном этапе, на уровне МФС, мы получили уже достаточно много сведений о задаче и смогли поставить частные задачи.

 

Связи, функции и процессы

Все эти понятия объединяет одно: они характеризуют взаимосвязь элементов между собой. Функция показывает влияние одного элемента на другой. Например, на рис. 6 мы наблюдаем следующие действия: коммерческая стратегия компании задает требования, РОП ставит задачи менеджеру, менеджер предоставляет обратную связь РОП. Понятно, что условием возникновения функции является наличие двух взаимодействующих элементов. При этом функции бывают не только полезными, но и вредными. Например, менеджер может предоставлять искаженную информацию в рамках обратной связи, а РОП — ставить противоречивые задачи менеджеру и т.д. Выявление вредных функций дает нам возможность лучше понять систему и поставить больше задач по ее оптимизации. Существует даже особый метод, позволяющий работать с функциональными моделями, — функциональный анализ.  (Подробнее о применении функционального метода для организационно-управленческих задач можно ознакомиться в моей книге «ТРИЗ. Решение бизнес-задач»). Метод довольно трудозатратен, поэтому здесь не рассматривается.

Важно понимать, что на схеме функции изображаются в том случае, если вам для решения задачи важно понимать, какое воздействие оказывает один элемент системы на другой.

Нам часто кажется, что чем больше информации, тем лучше, хотя на практике это далеко не так, поэтому если функции нас не сильно интересуют и важно лишь понимать, что элементы системы находятся во взаимосвязи, то нет никакой надобности обозначать эти функции. Достаточно лишь показать, что между двумя элементами системы установлена связь. Например, на рис. 5 мы можем наблюдать такую связь между командой ресторана и клиентами. На схеме связь изображается в виде линии без стрелок, в отличие от функции, которая всегда имеет направление, т.к. в случае с функцией нам важно понимать, какой элемент оказывает воздействие (субъект), а какой воспринимает его (объект функции). На рис. 5 нам важно было показать, что любые изменения в работе команды ресторана отражаются на качестве обслуживания клиентов. Что именно и как воздействует, на данном этапе не столь важно, ведь мы пытаемся максимизировать качество обслуживания, повышая эффективность бизнеспроцессов.

На этой стадии нас не интересуют различные «фишки» — нюансы обслуживания, перед нами стоит конкретная задача: сохранить норму прибыли на требуемом уровне и выполнить при этом все требования регламента. В дальнейшем, при поиске решений по реорганизации бизнес-процессов ресторана, мы должны быть уверены, что эти изменения как минимум не навредят качеству обслуживания посетителей, поэтому на схеме изображена именно связь, а не функция и не процесс.

Теперь о процессах. Процесс определяет то, как протекает какое-либо явление во времени. Обозначение процессов на схеме — всегда следствие глубокого анализа взаимодействий между элементами. Как вы понимаете, такая глубина анализа нужна далеко не всегда, но для ряда задач критически необходима. Например, на рис. 5 процессы заданы лишь условно — они показаны двунаправленной стрелочкой внутри команды ресторана. Это значит, что по результатам анализа схемы одна из задач будет звучать следующим образом: смоделировать и затем отладить бизнес-процессы команды ресторана. В дальнейшем эта задача должна решаться отдельно, причем сначала нужно будет описать существующие бизнес-процессы, например, с использованием нотаций IDEF0 и BPMN, (Нотация IDEF0 — методология графического моделирования, используемая для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции. Нотация BPMN — методология моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов), а затем выстроить систему задач по их улучшению. Описание взаимодействия между элементами в команде ресторана позволит лучше понять процессы.

Таким образом, в нашем арсенале имеется три способа описания взаимодействия между элементами системы.

1. Связь (обозначаются прямой линией). Говорит нам о наличии взаимодействия между элементами, но не раскрывает сути взаимодействия.
2. Функция (обозначается стрелкой). Определяет суть воздействия одного элемента схемы на другой, а также дает нам информацию, какой элемент является субъектом, а какой объектом функции.
3. Процесс (на схеме обозначаются предварительно двунаправленной стрелкой, а затем отдельно расписываются, например, с применением нотации BPMN). Объясняет характер взаимодействия между элементами системы. Если это физические объекты, то мы рассматриваем физические процессы взаимодействия между элементами (трение, центробежные силы, магнетизм, силы Ван-дер-Ваальса и т.д.). Если это процессы, рассматриваемые нами в организационно-управленческих задачах, то мы можем говорить либо о бизнес-процессах, либо о процессах межличностного или внутриличностного взаимодействия, проявляющегося на уровне психологических эффектов, в зависимости от уровня решения задачи.

Какой глубины детализации взаимодействия следует придерживаться? Решать вам. Это вопрос практики. Важно руководствоваться простым правилом: лишняя информация не приближает нас к решению задачи, а, напротив, отдаляет от сильных решений, поэтому старайтесь описывать взаимодействия между элементами оптимальным способом с точки зрения решения поставленной задачи.

Попробуйте решить такую задачку: парикмахеру одного из предместий Лондона выгоднее постричь двух приезжих посетителей, чем одного местного. Почему? Вы тоже подумали о качестве работы парикмахера, о влиянии сарафанного радио, об особом ценнике для приезжих? Правильный ответ: двух постричь выгоднее, чем одного.

Вот что с нами делает излишняя информация! Так что постарайтесь не «замусорить» схему. Однако в то же время отсутствие важных элементов на схеме и недостаточная детализация их взаимодействия с точки зрения решаемой задачи могут привести к поверхностным, слабым решениям на выходе.

 

Группы

Группа — это совокупность элементов на схеме, выполняющих определенные функции как один элемент. Причем на определенных этапах решения задачи нам требуется рассматривать взаимодействия внутри группы (если бы этого не требовалось, то на схеме мы бы не выделяли отдельную группу, а обозначили бы ее одним элементом). Проще говоря, группа — это отдельная система в более крупной системе.

Например, на рис. 5 мы выделили группу «команда ресторана», состоящую из сотрудников ресторана и менеджера. Эта группа имеет связь с элементом «клиенты», иными словами, клиенту совершенно не важно, что творится на кухне, ему важно получить качественную услугу. Значит, с точки зрения посетителя, команда ресторана — это один элемент, поэтому на схеме она выделена в отдельную группу.

С точки зрения собственника, команда ресторана распадается на два элемента: менеджера и сотрудников, т.е. в этом случае в отдельную группу выделяются работники ресторана. Собственник спрашивает с менеджера, менеджер подбирает сотрудников и спрашивает с них, поэтому на рис. 5 работники ресторана и менеджер помещены на разные «слои» (группа тоже может иметь «слои», как и любая система).

Для менеджера группы «сотрудники ресторана» уже не существует, т.к. он управляет деятельностью коллектива, состоящего из конкретных людей, которые с точки зрения поставленной задачи также могут распределяться по «слоям».

Ведь для того, чтобы клиент получил качественную услугу и не возникало необоснованных издержек, каждый член команды должен хорошо выполнять свою работу и процессы должны быть оптимизированы.

Иными словами, в случае, если в вашей схеме присутствует совокупность элементов, которые в контексте решаемой задачи связаны с какой-то составляющей МФС как один элемент, но в дальнейшем при решении задачи понадобится анализировать взаимодействие элементов между собой, тогда их совокупность объединяют в группу, как это сделано на рис. 5.

 

Место и материал

Перейдем к понятиям «место» и «материал» («наполнение»). Эти понятия — одни из ключевых для применения схематизации к изобретательским ситуациям, возникающим в области организации и управления. Эти категории, используемые при схематизации, отвечают за масштабирование полученных решений. Масштабируемость — важнейшая характеристика решений в организационно-управленческой сфере.

При схематизации с позиции категорий «место» и «материал» не только резко повышается вероятность получения масштабируемого решения, но и увеличивается его устойчивость, т.е. способность противостоять возмущениям извне. Устойчивость системы отлично проиллюстрирована, например, в сказке «Три поросенка». Только вместо дома, который должен быть крепостью, у нас с вами организационно-управленческая система, которая, с одной стороны, должна быть гибкой, с другой — не рассыпаться при первом же внешнем возмущении.

Итак, место — это вакантная единица, которая одновременно является элементом системы, например, место водителя в автомобиле. Оно сильно отличается от остальных мест, совсем по-другому оборудовано. Место находится во взаимосвязи с другими элементами системы — органами управления, приборами, дорогой. Место пассажира оборудовано согласно иным требованиям.

Места обладают свойствами, задающими требования к своему наполнению, например, место руководителя, место учителя, место фрезеровщика в цеху, место менеджера в отделе продаж.

Чтобы компания работала на результат, нам важны связи между местами, т.е. между функциональными единицами в структуре компании. Все бизнес-процессы, чтобы быть масштабируемыми, отталкиваются от мест, а не от материала. Связи — это первичный, самый простой способ описания взаимодействия, по сути бинарный: есть взаимодействие или его нет. Качественная оценка взаимодействия описывается уже не связями, а функциями или процессами. Однако чтобы система функционировала, места должны быть заполнены. Кто должен быть фрезеровщиком, руководителем, водителем, менеджером — компьютерная программа или человек? Материал — это то, что заполняет место в соответствии с установленными требованиями, будь то человек, обладающий соответствующими компетенциями, или компьютерная программа, имеющая определенные характеристики, соответствующие требованиям мест.

В технологии Г.П. Щедровицкого требования мест называются свойствами-функциями, а свойства материала — атрибутивными свойствами. Так, в организационно-управленческих задачах возникает особый класс задач — согласование требований мест (свойств-функций) и свойств материала (атрибутивных свойств).

Например, на рис. 4 и 5 изображены места, находящиеся на определенных «слоях» и принадлежащие к определенным группам. Если корректно сконфигурировать связи на уровне мест, то вы получаете действительно масштабируемую систему. Классический пример — незаменимые люди, например, «звезды» в отделе продаж. Если система спроектирована на уровне материала, т.е. опирается на личные качества «звезды», то она устойчива, пока «звезда» с вами или ее свойства относительно стабильны: человек не поражен звездной болезнью, с его здоровьем все в порядке и он не устал «все это тянуть на себе». Как только возникнет «дефект» материала, устойчивость системы мгновенно снизится вплоть до ее полной потери. Кроме того, подобная система практически не масштабируется, и этот фактор заметно сдерживает развитие.

Отсюда возникает следующая логика: выявляя связи в системе, которые, как вы уже поняли, могут быть описаны функциями или процессами, мы обеспечиваем их работоспособность на уровне мест. Далее следует поставить задачи обеспечения как можно более легкого выполнения требований мест к материалу, в современных компаниях такие задачи решает HR-отдел. Интересно, что само название «человеческие ресурсы» (human resource) определяет системный подход. Предполагается, что на уровне мест организация спроектирована руководством, а HR-специалисты подбирают «материал» с учетом требований мест и «подтачивают» его, выполняя две основные функции — подбор и развитие персонала. Так формируется корпоративная культура, основная цель которой — обеспечить максимальное соответствие свойств материала требованиям мест.

Если место занимает алгоритм, а человек удаляется из системы, то мы получаем материал, полностью лишенный целей и ценностей, что позволяет его конфигурировать без оглядки на доверие и ценности.

Если место в системе занято машиной или алгоритмом, то мы можем особо не различать понятия места и материала, в технических системах понятие «место» давно определено в теории Винера (кибернетике) (Кибернетика (от др.-греч. κυβερνητική «искусство управления») — наука об общих закономерностях получения, хранения, преобразования и передачи информации в сложных управляющих системах [1]). и носит название «черный ящик», так что там ничего не надо выдумывать. Если же материалом является человек, то категории «место» и «материал» («наполнение») становятся просто бесценными для формализации задачи и корректного выбора цели.

При решении организационно-управленческих задач сотрудник, решающий задачу, должен понимать, где ему следует остановиться. Если задача решается в пространстве организации или ее подразделения (департамента, отдела, участка), важно постараться найти решение на уровне мест, что определит его дальнейшее масштабирование. Если же ставится задача на согласование материала и места, то специалист, занимающийся поиском решения, должен предупредить заказчика о том, что, скорее всего, найденное решение будет специфическим и его масштабирование будет сопряжено с определенными трудностями (если вообще окажется возможным).

Совершенно очевидно, что для рис. 5 и 6 решение должно быть найдено на уровне мест. Если сменятся рабочий или повар в ресторане, то найденное решение все равно должно устойчиво работать.

Итак, исходя из понимания категорий схематизации «место» и «материал», мы можем ставить следующие задачи.

1. По связям между элементами системы, которая должна формироваться исходя из мест, а не материалов.
2. По требованиям к месту. Если требования к месту обеспечить сложно, как в примере со «звездными» сотрудниками, то вы получите неустойчивое и плохо масштабируемое решение. Стоит поставить отдельные задачи по обеспечению требований мест. Если требования завышены, что приводит к зависимости бизнеса от материала, то необходимо так сконфигурировать систему на уровне мест, чтобы в итоге получить адекватные, выполнимые требования мест к материалу, и это отдельный класс задач.

Например, на рис. 6 ключевым элементом является место РОП. Однако мы еще ставим задачу синхронизации информации, полученной менеджером в ходе взаимодействия с центрами принятия решения, с которыми контактирует менеджер в ходе продвижения сделки. Очевидно, необходимо поставить задачи повышения информативности этих данных и снижения трудоемкости их обработки. В противном случае можно попасть в зависимость от уникального «материала».

 

Обобщение по шагу 3

В ходе схематизации мы проводим первичный анализ МФС, раскладываем изобретательскую ситуацию на задачи, которые в дальнейшем решаем средствами ТРИЗ:

1. определив рамку МФС, мы определяем перечень важных элементов системы с точки зрения разрешения имеющейся изобретательской ситуации и отсекаем элементы надсистемы, несущественные с точки зрения поставленной задачи;
2. установив «слои» в МФС, мы можем проанализировать связи между элементами с позиции эффективности управления и поставить соответствующие задачи;
3. выделив процессы в связях, где это необходимо, мы можем детализировать задачи повышения эффективности связей между элементами, правда, здесь важно не перестараться и выделять только процессы, существенные с точки зрения поставленной задачи;
4. выделив функции на основе связей между элементами, мы можем строить функциональные модели и оптимизировать их, т.е. применять к МФС инструменты функционального анализа;
5. выделив ряд элементов МФС в группы, мы можем определить связи и функции между совокупностью элементов МФС и другими элементами и поставить задачи повышения эффективности этих связей, а также выполнить пп. 3 и 4;
6. разделив места и материалы, мы можем повысить устойчивость и масштабируемость МФС и ставить задачи установления адекватных требований мест к материалу.

Только теперь мы можем с уверенностью сказать, что научились ставить формализованные задачи.

 

ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ СХЕМАТИЗАЦИИ В РЕШЕНИИ ЗАДАЧИ О ВНЕДРЕНИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1. Административное противоречие.

• Дана система, состоящая из отдела продаж промышленного предприятия, изготавливающего технологическую оснастку из жаропрочных сталей, представленного руководителем отдела, его сотрудниками и сложившейся системой продаж.
• Суть проблемы: РОП внедряет новую систему продаж, имеющую преимущества по отношению к предыдущей с точки зрения глубины проработки клиентов и, как следствие, позволяющую увеличить среднюю сумму контракта и конверсию, однако менеджеры сопротивляются и не спешат сходить с «накатанных рельсов».
• Требуется: сделать так, чтобы менеджеры в своей деятельности применяли только инструменты новой системы продаж.
• Ограничения: бюджет 100 тыс. руб., срок внедрения — не более шести месяцев, расширение штата — не более чем на одного сотрудника до конца года.

2. Схема МФС.

Схема данной МФС (рис. 7) была построена в ходе коммуникации со специалистами компании в два этапа, ее построение заняло около часа, а осмысление ситуации — несколько дней (сразу нарисовать схему редко кому удается) Пошаговое построение данной схемы подробно рассмотрено в главе 1 книги «ТРИЗ. Решение бизнес-задач».

Рис. 7. Схема МФС

Примечание: пунктирные стрелки отражают конфликтное взаимодействие.

 

Разложим приведенную схему на задачи (см. таблицу).

 

Таблица. Задачи, выделенные на основе анализа МФС

№	Объект анализа в МФС	Процесс анализа МФС	Задачи
1.	Взаимодействие системы с элементами надсистемы	CRM-система. Выявляем, что конфликт возник во многом из-за того, что существующая CRM-система не приспособлена для выполнения требований новой системы продаж, что создает значительные неудобства	Сделать так, чтобы CRM-система соответствовала требованиям новой системы продаж и поддерживала ее
	Взаимодействие системы с элементами надсистемы	Сквозные бизнес-процессы. Определяем, что новая система продаж меняет сквозные бизнес-процессы, особенно это сказывается во взаимодействии с конструкторским отделом и производством	Настроить сквозные процессы таким образом, чтобы требования новой системы продаж были обеспечены
	Взаимодействие системы с элементами надсистемы	Клиенты. Выявляем, что новая система продаж в несколько раз увеличивает время, выделяемое на контакт с заказчиком	Сделать так, чтобы глубина проработки клиентов увеличилась без увеличения временных затрат менеджеров
2.	«Слои»	Определяем, что внедряемая система продаж управляет действиями менеджеров, налагая на них определенные требования	Добиться того, чтобы требования системы продаж выполнялись, но менеджеры тратили как можно меньше усилий
	«Слои»	В ходе анализа выявляем, что менеджеры сталкиваются с ситуациями, когда для ряда клиентов требования новой системы оказываются избыточны, что не повышает, а, напротив, снижает эффективность (с этой точки зрения менеджеры «управляют» реакцией клиентов, что определяет распределение «слоев» на схеме)	Провести дифференциацию клиентов и внедрить новую систему продаж только по отношению к таким клиентским группам, в которых ожидается повышение конверсии и среднего веса сделки при применении данной системы
3.	Связи*	Выявляем, что наблюдается логический конфликт между двумя системами, например, полностью меняется подход к выявлению потребностей, кардинально различаются этапы прохождения сделки	Провести сравнение требований существующей и новой систем, определить области сходства и кардинального расхождения, разобрать на элементарные шаги области кардинальных различий, тем самым упростив внедрение (такая постановка задачи позволяет опереться на уже имеющиеся ресурсы)
	Связи*	Определяем дефекты связи «РОП — менеджеры»	Определить метрики и реперные точки в новой системе продаж, по которым должна осуществляться обратная связь от менеджера к руководителю. Следует упростить получение менеджерами данных по реперным точкам
	Связи*	Анализируем связь «CRM-система — РОП». РОП перед еженедельным совещанием просматривает данные из CRM-системы и анализирует изменения воронки, степень достижения KPI и изучает отчеты менеджеров	Привести CRM-систему в соответствие с полученными решениями, внести изменения в порядок проведения совещаний, усилив акцент на коммуникации по реперным точкам и сократив обсуждение несущественных моментов
4.	Процессы и функции	Оцениваем сквозные процессы между отделом продаж и смежными подразделениями	Осуществить подробный анализ бизнес-процессов — взаимодействия между отделом продаж и конструкторским отделом, а также между отделом продаж и производственным отделом (предварительно составив карту процессов с помощью нотации BPMN). Выделить узкие места и поставить задачи по их преодолению (данные задачи стали следствием постановки задачи настройки сквозных процессов из блока 1)
	Процессы и функции	Оцениваем процессы по связи «менеджеры — CRM-система»	Поставить задачу упрощения внесения требуемых данных в CRM-систему за счет введения шаблонов и правил (осуществляется после решения задачи приведения CRMсистемы в соответствие требованиям новой системы продаж (блок 1))
5.	Группы	Выявляем, что негативные явления внутри группы менеджеров являются следствием эффекта принятия новых технологий по адаптированной модели инноваций Дж. Мура	Понять, как использовать новаторов и ранних последователей в качестве ресурса для внедрения новой системы продаж, как идентифицировать и нейтрализовать влияние «увальней»
	Группы	Оцениваем, с какими группами клиентов работает компания. Для всех ли групп новая система продаж подходит лучше, чем существующая	Провести разделение клиентов на категории А, В и С. Определить категории клиентов и целевые клиентские группы, для которых новая система продаж избыточна. Поставить задачу синхронизации работы отдела, который должен применять обе системы продаж, если гипотеза подтвердится и существующую систему окажется целесообразно сохранить для определенных групп клиентов на фоне внедрения новой
6.	Места и материал	Оцениваем соответствие материала изменившимся требованиям мест	Провести обучение «хороших середнячков» новой системе продаж после решения задач из блоков 1–5 и определить, достигнут ли они уровня «звезд» через заданное время. Если нет, осуществить сравнительный анализ работы тех и других и провести дообучение «хороших середнячков» согласно модели результативности (которая предполагает определение того, какие именно компетенции делают «звезд» такими эффективными, путем сравнения их компетенций с компетенциями «хороших середнячков» и выявления расхождений)

* Частично проанализированы в пп. 1 и 2.

В итоге мы получили 13 задач, совершенно неочевидных до проведения схематизации даже для опытных руководителей, что дает возможность оценить силу инструмента.

Таким образом, схематизация позволяет провести первичный анализ изобретательской ситуации при решении организационно-управленческих задач и получить набор частных задач, для решения которых отлично подходит стандартный инструментарий ТРИЗ.

Итак, мы с вами поразмышляли над тем, как проводится системный анализ изобретательской ситуации, т.е. ситуации, когда управленцу нужно разработать новое, не имеющее аналогов решение. Поскольку каждый бизнес уникален, таких ситуаций не так уж мало. Некоторые из них решаются простыми способами, а к некоторым нужно еще уметь подступиться. Для случаев, вызывающих затруднения, существуют системные методы, наиболее известным из которых является ТРИЗ. Конечно, в рамках данной статьи мы не можем разобрать большое количество инструментов, но даже способ постановки задач с помощью административного противоречия и анализ задачи с применением схематизации из арсенала методологии Г.П. Щедровицкого предоставляют огромные возможности, позволяют

выйти из тупика, ускорить разработку управленческих решений неизменно высокого качества. Все, что требуется, — научиться методично и вдумчиво обрабатывать задачу, двигаясь от общего к частному, а не пытаться с ходу угадать решение. Конечно, такой метод потребуется лишь для решения небольшого количества сложных задач, но, если такие возникнут, теперь вы знаете, какими инструментами с ними можно справиться.

 

Статья подготовлена на основе рукописи новой книги автора «ТРИЗ. Решение бизнес-задач: практическое руководство», которая выйдет в конце 2018 г.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. — М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983.
2. Кожемяко А.П. ТРИЗ. Решение бизнес-задач. — М.: Синергия, 2017.
3. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология (курс лекций). — М.: Издательство студии Артемия Лебедева, 2015.
4. Реус А.Г., Зинченко А.П. Путеводитель по методологии организации, руководства и управления: Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
5. Шпаковский Н.А. ТРИЗ. Анализ технической информации и генерация новых идей: Учебное пособие. — М.: Форум, 2010.

 

Статья опубликована в журнале УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ 03(98)2018, издательство «Гребенников».

© Антон Кожемяко.