Компетенции консультационных продавцов. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Компетенции консультационных продавцов. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Мы много говорили о том, что продавцы, профессионально занимающиеся консультационными и тем более, стратегическими продажами, должны иметь высокую квалификацию и выполнять ряд непростых функций. Настало время поговорить о том, из каких компетенций складывается квалификация такого продавца. 

 

 

Мы много говорили о том, что продавцы, профессионально занимающиеся консультационными и тем более, стратегическими продажами, должны иметь высокую квалификацию и выполнять ряд непростых функций. Настало время поговорить о том, из каких компетенций складывается квалификация такого продавца. Основные (базовые) компетенции представим с использованием модели плота (модель плота разработана Еленой Сидоренко для применения в тренинговых программах). Модель плота очень наглядна и символична. Суть метафоры – консультационный продавец стоит на плоту, плот держится на четырех понтонах. Если понтоны маленькие, слабые, что символизирует недостаток компетенций, то продавец «утонет» на конкурентном рынке. Если некоторые понтоны большие, «мощные», что символизирует развитые компетенции, но хотя бы один понтон слаб, то плот непременно даст крен и в конце концов пойдет ко дну – в жесткой конкурентной борьбе такой продавец победить вряд ли сможет.

Рис. 1. Четыре компетенции консультационного продавца. Модель плота.

 

Почему ключевыми являются именно эти четыре компетенции? Развернутый ответ будет дан в дальнейшем, при рассмотрении технологии консультационных продаж. Пока что остановимся на некоторых наиболее общих моментах:

Продавец может продать свое решение дороже чем конкурент, только если сможет обосновать клиенту, что его преимущества перед конкурентом создают для клиента высокую ценность. А чтобы создать ценность в преимуществах, нужно для начала понимать эти преимущества. Преимущества – величина относительная, которая может быть определена лишь путем сравнения предложения компании продавца с предложением конкурентов.

Например, высокая точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде – это не преимущество. Вот если точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде продавца выше, чем аналогичная характеристика в предложении конкурента – то это уже преимущество.

Существует шуточная формулировка преимущества, впрочем, недалекая от истины: если у нас все отлично, но у конкурента еще лучше – мы уязвимы. Если у нас все плохо, а у конкурента полный завал – у нас есть преимущество. Надо сказать, что преимущество и уязвимость – величины временные и постоянно изменяющиеся. Рынок динамичен, и эти характеристики требуется постоянно отслеживать.

Как видно их рисунка 1, чтобы понимать картину распределения преимуществ и уязвимости, консультационному продавцу требуется знать предложение своей компании и предложения основных конкурентов. Сравнение технологии своей компании и технологий, предлагаемых конкурентами, даст понимание преимуществ и уязвимости – сильных и слабых сторон своего предложения. Простое изучение таблиц конкурентных преимуществ, выполненных по методу бенчмаркинга, которые готовят продакт-менеджеры компании, для убедительной беседы продавца с профессиональным покупателем категорически недостаточно. Чтобы консультационный продавец мог создать ценность для клиента в своих преимуществах, недостаточно их заучить и повторять клиенту, как попугай. Продавец должен понимать суть технологии, определяющей эти преимущества. В противном случае, на этапе предъявления доказательств, при защите предложения, продавец, скорее всего, «поплывет» и окажется неубедительным ближе к завершению сделки, что резко снижает шансы на успех. Что касается таблиц преимуществ – это весьма полезная вещь, она может использоваться продавцами в качестве подсказки при подготовке к встрече с клиентом, но не более.

Приведу пример, показывающий, насколько важно консультационному продавцу понимать технологию, а не простого знать преимущества.

Один из производителей широкого спектра электротехнической продукции в числе прочих изделий производит так называемые модульные автоматические выключатели. Их стоимость более чем в 1,5 раза выше, чем стоимость аналогичной продукции другого производителя. По результатам испытаний известно, что при возникновении токов короткого замыкания аппараты обоих производителей срабатывают идентично. Иное дело при перегрузках: здесь разброс характеристик у производителей более дорогих аппаратов почти вдвое ниже, чем у производителей более дешевых.

Проблема в том, что клиенты, не столкнувшиеся с аварийной ситуацией (а таких абсолютное большинство) не уверены в этой характеристике, хотя продавец сказал о наличии данного преимущества. А почему не уверен клиент? Все очень просто. Продавец не смог обосновать профессиональному покупателю причину возникновения этого преимущества. Покупатель не убежден, продавец – дискредитирован как профессионал. Что делать продавцу? Известен один хороший принцип убеждения «от Шерлока Холмса» – «хочешь убедить – предъяви причинно-следственную цепочку».

Так вот, продавцу следует продолжать диалог примерно так:

 Продавец: Вы видите, насколько отличается цена и пытаетесь разобраться, за что с вас берут деньги, верно?

Клиент: (улыбаясь): конечно.

Продавец: Как вы думаете, чем в первую очередь обусловлена себестоимость аппарата?

Клиент: Мне кажется, стоимостью рабочей силы.

Продавец: Не совсем так. Производство модульных аппаратов – высокоавтоматизированный процесс, фонд оплаты труда на этих предприятиях – незначительная величина.

Покупатель: Тогда в чем же дело?

Продавец: На разброс характеристик при перегрузках влияет в первую очередь качество изготовления биметаллической пластины. Это самый дорогой элемент аппарата, до 30% его стоимости. Поэтому, стремясь удешевить продукцию, производитель просто вынужден экономить в первую очередь на качестве изготовления этого элемента. Отсюда столь ощутимая разница в цене и поэтому снижение стоимости сказывается в первую очередь на качестве срабатывания при перегрузках.

Покупатель: Спасибо, теперь мне все ясно.

 

Рассматривая этот пример, стоит обратить внимание на то, как продавец строит диалог. Он не просто рассказывает, он еще и задает вопросы. Это – важнейший элемент дискуссии, речь о котором пойдет ниже. И напоследок: не стоит тешить себя мыслью, что подобные дискуссии – удел технических специалистов, а задачи продавца «только расположить к себе клиента и уметь завершить сделку». Без должного уровня компетенции трудно расположить к себе профессионального покупателя (речь идет о секторе b2b), да и завершать будет, скорее всего, просто нечего. Технические эксперты должны подключаться к работе с клиентом только исключительно для решения задач высокого уровня – переговоры на уровне специалистов-проектировщиков, специалистов-технологов (например, задачи на совместимость технологии компании продавца с технологиями компании клиента) и т.д., то есть тех задач, где требуется глубокая узкая специализация. Задачи, подобные приведенной в примере с автоматическим выключателем, консультационный продавец должен «щелкать как орехи».

Кроме того, полное непонимание технологии продавцом практически сводит на нет все усилия руководства по рациональному использованию дорогостоящего ресурса технических экспертов. И это – не надуманная проблема, она стоит весьма остро во многих крупных компаниях, работающих на технических рынках. Большой разрыв знаний продавцов и технических экспертов приводит к тому, что технические эксперты вынуждены выполнять и свои функции, и функции продавцов. В результате в компании возникает коллапс – она теряет способность привлечения достаточного количества новых проектов, чтобы поддержать темпы своего развития (нехватка ресурса предметных экспертов создает в компании «бутылочное горлышко»). Поэтому квалификация консультационных продавцов должна быть высокой! Точнее – на одну – две ступени ниже, чем у предметных специалистов, но на порядок шире. Однако, если нельзя объять необъятное (в ряде компаний полный каталог составляют десятки и сотни тысяч наименований продукции), тогда возникает дробление направлений консультационных продавцов, их объединяют по направлениям, которые принято называть «бизнесами». 

 

Знание бизнеса клиента. Это важнейшая компетенция, без которой невозможно ни как следует подготовиться предстоящей к встрече, ни корректно выявить потребности клиента. Знание бизнеса клиента подразумевает понимание:

1)    Технологии клиента, связанной с внедрением решения продавца.

2)    Системы принятия решения о покупке внутри компании клиента.

3)    Рынка клиента – то есть понимание, как клиент делает свой собственный бизнес, где он выигрывает, а где может потерять.

Понятно, что рыночная стоимость консультационного продавца во многом определяется именно этой компетенцией. Дело в том, что данная компетенция нарабатывается годами на основе собственного опыта продавца. Лично я не встречал ни одной компании, где бы программы обучения продавцов включали в себя модули по развитию понимания бизнеса клиента (если читатель со мной не согласен – это означает, что его компания как минимум на шаг оторвалась от конкурентов в качестве подготовки продавцов). В некоторых компаниях данная компетенция передается в процессе наставничества, что уже замечательно. На семинарах для руководителей коммерческих подразделений мы подробно объясняем, как развивать данную компетенцию.

И, наконец, навыки продаж – это ни что иное как умение пользоваться компетенциями, о которых рассказано выше (см. рис. 1 – компетенции, обведенные треугольником). Недостаточно знать свои преимущества и уязвимость, надо ими уметь правильно пользоваться в процессе продвижения продажи. Недостаточно хорошо разбираться в бизнесе клиента – нужно уметь вычленять лишь небольшое количество нужной информации и корректно ее использовать при работе с клиентом. В этом состоит уникальная экспертность консультационного продавца, которая делает его незаменимым для компании, работающей в секторе b2b.

 

Выводы:

1)    Консультационный продавец должен быть прекрасно осведомлен о преимуществах и уязвимости предложения своей компании относительно конкурентов.

2)    Недостаточно знать преимущества, требуется понимание технологии, обусловливающей эти преимущества.

3)    Знание бизнеса клиента – важнейшая компетенция консультационного продавца, которой нигде не учат.

4)    Недостаточно знать технологию, преимущества и бизнес клиента. Нужно уметь этими знаниями правильно пользоваться при работе с клиентом.

 

 © Антон Кожемяко. Из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».