Кейс. Разработка стратегии переходного периода работы с персоналом отдела продаж в кризис.

Опубликовано автором

Кейс. Разработка стратегии переходного периода работы с персоналом отдела продаж в кризис

Настал кризис (конец 2014 года), продажи у многих компаний упали, встаёт вопрос по увольнению сотрудников. Текущая система управления продажами не справляется со своими задачами, поэтому:

    1. Производство не загружено.

    2. План возврата инвестиций не выполняется.

    3. Раскручивается спираль банкротства.

Цена ошибки очень велика, поэтому решения “в лоб“ не приемлемы. Разумеется, в арсенале команды есть набор инструментов для системного решения обозначенной проблемы. Но практика показывает, что сопротивление системы при реальном внедрении всегда опасно велико, а в кризис “промедление смерти подобно”. Поэтому мы задачу эту разобрали с помощью механизмов ТРИЗ, выявили корневые противоречия при внедрении, заточили наши инструменты и только потом приступили к внедрению.

 

Очень важно отметить, что ЦЕЛЬЮ ДАННОГО КЕЙСА ЯВЛЯЕТСЯ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА (задача решалась в 2014 году). И поэтому мы хотим поделиться с вами не только найденным решением, но и тем путём, которым мы прошли с помощью ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач).

В результате Вы получите:

  • историю проблемы на предприятии,

  • набор шагов, которые мы применили для решения проблем,

  • таблицу противоречий и нежелательных эффектов при внедрении,

  • ход наших мыслей по устранению этих противоречий с помощью некоторых подходов ТРИЗ.

 

Шаг 1. Мозговой штурм — определение первых шагов.

Решили, что планируется предпринять шаги:

  • Произвести горизонтальную ротацию сотрудников,

  • Увеличить функционал каждого в команде,

  • Улучшить бизнес-процессы,

  • Произвести распределение задач между сотрудниками в зависимости от их способностей.

 

Шаг 2. Изучение сути задачи с помощью контрольных вопросов:

1. По какому пути Вы сейчас идёте?

2. Кого и почему увольняете?

3. На кого и почему перекладываете чужие задачи?

4. Кого удерживаете, развиваете и даёте больше ответственности? Почему?

5. Кого больше контролируете и каким средствами? Почему?

6. На какой из вариантов ставите Вы и почему?

Шаг 3. Построение первичной модели задачи.

По какому пути Вы сейчас идете?

Предприятие идет по пути горизонтальной ротации сотрудников, увеличении их функционала, изменение бизнес-процессов, распределение задач между сотрудниками в зависимости от их способности.

 

Кого и почему увольняете?

Увольняем тех, кто не приносит результат.  Для сотрудников отделов продаж – это показатели степени  проработки клиентов и количество принесенных денег,  для руководителей – выполнение задач в области управления персоналом, систематизации их работы, принятие участия в сделках, планирование и отчетность сотрудников отделов продаж, взятие на себя ответственности за результаты работы отдела продаж. Все, кто не приносит результат и не подлежит развитию – всех будем увольнять; все кто приносит результат и подлежит развитию – усложнять задачи и продвигать по карьерной лестнице; те, кто не приносит результат, но подлежит развитию – обучать, повышать контроль за ними и закреплять за ними наставников; те, кто приносит результат, но не подлежит развитию – их задачи будут пересматриваться, возможно, сложность уменьшится, но будет увеличиваться количество самих задач, поэтому контроль за этими сотрудниками будет усилен. Еще одна категория сотрудников, которых будем увольнять – глупые, но активные, они на крупном предприятии создают активную жизнедеятельность, иллюзию работы, при этом напрягая всех остальных сотрудников. Как только такие сотрудники выявляются, в первую очередь, внимательно смотрим на их реальные результаты, на их реальную деятельность, проверяем их на адаптивность и лабильность, на соответствие компетенций своей должности. Если не соответствует, то сразу увольняем.

 

На кого и почему перекладываете чужие задачи после увольнения сотрудников?

Задачи не перекладываем, не понимаю, что значит «чужие задачи». Задачи нарезаются после совещания и обсуждений, есть рабочие группы, в которых люди могут принимать участие в выполнении одной и той же задачи, чтобы посмотреть их взаимодействие и готовность к выполнению более сложных задач.

 

Кого удерживаете, развиваете и даете больше ответственности? Почему?

Удерживаем сейчас тех, кто приносит результат, разделяет корпоративные ценности. Развиваем тех, кто не приносит результат, но высокоадаптивен. Больше ответственности даем умным и активным, потому что на них строим свои планы.

 

Кого больше контролируем и какими средствами? Почему?

Контролируем, в первую очередь, руководителей по средствам системы Trello. Менеджеров контролируем, на данный момент, путем введения журнала ежедневных действий менеджера и формированием через него отчетов для руководителей. Делаем это потому, что нет нормальной CRM-системы.

 

На какой из вариантов ставите Вы и почему?

Мы выстраиваем систему изначально, потому что система нивелирует класс менеджеров (имеется в виду, что если система работает, то звезды нам не нужны). Встречаемся с очень серьезными проблемами, связанными с постоянной текучкой. В первую очередь, нужно остановить существующую текучку, понять реальное состояние дел, провести аудит, а уж затем принимать решения по увольнению. Увольнение у нас будет в 2 этапа: 1. Увольнения по причине профессионального несоответствия; 2. Увольнения по причине отсутствия результатов.

  

Определение системы задач для углубленного анализа — результат анализа первичной модели.

Основной вывод: Сокращение количества сотрудников неизбежно.

 

1. Пути решения:

горизонтальная ротация сотрудников — что сделано и какие результаты? Во что уперлись?;

расширение функционала сотрудников  — что сделано и какие результаты? Во что уперлись? ;

изменение бизнес-процессов — это большая задача, СЛОН.

гибкое распределение задач между сотрудниками в зависимости от их способности — что сделано и какие результаты? Во что уперлись?

Подготовка почвы для внедрения CRM-системы: усиление контроля и грубые прототипы — что сделано и какие результаты? Во что уперлись?.

 

2. усиление контроля за руководителями:

внедрение доски задач trello — готовое IT-решение.

внедрение инструмента “5 пальцев” (системы поощрения — наказания), скрытого от менеджеров по продажам — Готовое решение.

введение ежедневных брифов — Готовое решение

 

3. Контроль менеджеров по продажам:

введение журнала активности менеджеров — это промежуточный инструмент, пока не внедрена CRM-система  — Готовое решение;

внедрение инструмента “5 пальцев”, открыто на досках — Готовое решение.

 

4. увольнение продавцов по следующим критериям:

систематическое невыполнение плана продаж — дать принцип определения плана продаж, внедренный в компании;

не выполняются показатели степени проработки клиентов — Готовое решение: внедрение ТФС. Перспективное ршнение: внедрение системы контроля продвижения проектной сделки через индикаторы.

 

5. увольнение и замена линейных руководителей — введение брифов, trello, Scrum.

не выполняются задачи в области управления персоналом;

работа не системна — сбои в процессе;

наблюдается нежелание брать на себя ответственность.

 

6. формируем костяк команды и делим людей, с которыми продолжаем работать, по двум критериям (инструменты: проверка на адаптивность, лабильность, соответствие компетенциям, контроль ценностей) — готовое решение. Версия матрицы Джека Уэлча.

выполняют показатели, указанные — двигаем по карьерной лестнице и поощряем;

не выполняют показатели, указанные, но демонстрируют способности к развитию и ообучению  — программа обучения, закрепление за ними наставников;

не выполняют показатели, указанные, способностей к развитию не демонстрируют (по сути, эти люди достигли предела своих компетенций и на большее не мотивированы) — их задачи пересматриваются, контроль за ними усиливается. Кандидаты на увольнение.

успешные, но не разделяют наших ценностей — выявляем и увольняем. Они приносят откровенный вред предприятию, создают двоевластие и способны сасаботировать решения (по Дж. Уэлчу).

7. Создание рабочих групп. Цели:

гибкая система постановки задач в условиях дефицита кадров — что сделано и какие результаты? Во что уперлись? ;

контроль взаимодействия.

 

 

Шаг 4.1 Строим дерево будущей действительности (ТОС).

Шаг 4.2 Выбираем инструменты и вычисляем “белые пятна”.

Здесь вы можете получить файл pdf с «деревом будущей действительности» по данному кейсу.

 Рис. 1. Вид дерева будущей действительности: решения – выбранные инструменты и «белые пятна» .

 

Шаг 5 и Шаг 6. Готовим модель решения и выход на систему технических противоречий (следует из дерева целей). Ответы пишем, исходя из стратегии переходного периода.

Если формат предоставления данных неудобен, то здесь вы можете скачать таблицу в формате pdf.

№

Компонент решения (с шага 3 и из Дерева будущей действительности) + нежелательный эффект, который он призван устранить (НЭ1)

Инструмент решения и белые пятна (из Дерева будущей действительности)

Описание вторичного нежелательного эффекта (НЭ2). НЭ2 возникает при внедрении инструмента.

Если инструмент не определен на шаге 4, то определяется решение “белых пятен”.

Технические противоречия (ТП),

либо решение без противоречий,

либо уточнение НЭ2

УРА! Конкретные шаги по разрешению противоречий по исходному кейсу.

1

Компонент: Усиление контроля за сотрудниками:

НЭ1 — недостаточный контроль за сотрудниками

Инструменты: Trello, 5 пальцев, ежедневные брифинги

НЭ2: Требуется время на дополнительное обучение, низкая лояльность

ТП: Если применяем Trello и 5 пальцев, то контроль за сотрудниками усиливается, но при этом требуется тратить дополнительное время — ок. 1 часа. в день.

    1. Создать 5 пальцев в Trello, ввести традицию ежедневных совещаний, в сценарий вставить блок контроля Trello и 5 пальцев.

    1. Принудительно ограничивать утренние брифинги до 5-10 минут, проводить брифинг фиксировано в одно и то же время — формировать привычку.

2

      

ТП: Если применяем Trello, 5 пальцев, другие новшества, при которых контроль за сотрудниками усиливается, то внедрение тормозится за счет низкой лояльности сотрудников.

2.1.  Распределить дни между руководителям и, после общего совещания, помогать им лично в планировании на доске.

2.2. Включить режим коуча.

2.3. Показать каждому личную ценность от сфокусированной работы над заранее запланированными задачами. Показать, что планированию можно доверять, ведь планы обновляются каждую неделю и в обновлении учитывается опыт работы на предыдущем рывке.

3

  

Инструменты: Контроль по индикаторам проектных продаж

НЭ2: Требуется прозрачная входящая информация в электронном виде и отработанные алгоритмы продаж.

ТП: Существующие в компании алгоритмы непрозрачны, а их замена на прозрачные через введение CRM-системы натыкается на сложившиеся привычки сотрудников выполнять работу несистемно.

3.1. Обучить, повысить уровень осознанности , выявить ответственных из разряда адаптивных и назначить их наставниками. Всех остальных жестко контролировать.

3.2. Показать, каких результатов каждый может добиться, работая в системе, насколько проще будет выполнять план продаж и делать следующий шаг каждый день

4

      

ТП: Существующие в компании алгоритмы непрозрачны, а их замена на прозрачные через введение CRM-системы натыкается на желание ряда сотрудников “половить рыбку в мутной воде”.

4. Устроить показательную казнь, введение новых сотрудников.

5

Компонент: Принципы увольнения сотрудников ОП

НЭ1 — увольнение хаотично

Инструменты: ТФС — отчетность, нормативы по АВС, отчеты АВС

НЭ2: клиентская база должна учитывать способности менеджеров в разрезе АВС, отрасль, тип продукта

Повторяются противоречия 3 и 4.

5. Провести аудит персонала, горизонтальные ротации, разделение базы исходя из функционала.

6

Компонент: Принципы оценки работы руководителей

НЭ1 — работа руководителей оценивалась на интуитивном уровне

Белые пятна:

План продаж,

Пересмотр планов

Решение: Пересмотр функционала и системы оплаты менеджеров.  Формирование планов продаж исходя из АВС и отраслевой специфики. Суммированиние планов и формирование планов департамента.

  

6.1 Разработка системы оплаты исходя из функций отделов.

6.2 Планы исходя из способностей МП и существующих наработок.

7

Компонент: Принципы увольнения руководителей

НЭ1 — принципы не были определены.

Инструменты: Trello, 5 пальцев, ежедневные брифинги

НЭ2: Дополнительное обучение, лояльность,  нужна вера КД, готовность к изменениям. Страх увольнений.

  

7. Общее собрание МП с КД и объяснение принципов работы и увольнений

8

  

Белые пятна:

Контроль ответственности

Решение: Прозрачная система контроля КД со стороны собственника

Уточнение НЭ2: Негативный опыт работы с КД, косоглазость КД, как следствие очковтирательство

8. ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ формальная отчетность собственнику, введение информационных листов обеспечивающих влияние через руководителей других подразделений.    

9

Компонент: Периодическая оценка руководителей.

НЭ1 — оценка давалась в ситуативном режиме

Инструменты: Матрица Джека Уэлча — Бостонская матрица, учитывающая эффективность сотрудников и соответствие ценностям компании.

НЭ2: Смена режима диктатуры. Замена персонала — сопротивление изменениям.

ТП: Диктатура должна быть в период изменений, но сотрудники воспринимают ее как диктатуру, что недопустимо.

9. Лицедейство и актерское мастерство КД: с собственником роль диктатора, с подчиненными ментора.

10

Компонент: Программа продвижения руководителей и сотрудников

НЭ1 — отсутствие стройной системы продвижения.

Инструменты: Обучение командой внедрения

НЭ2: Авторитет руководителей среднего звена.

ТП: Если команда внедрения обучает руководителей среднего звена, то их авторитет растет, но при этом падает авторитет руководителей.

10.1 Проводить отдельно обучение руководителей и их силами обучение менеджеров.

10.2 На глазах менеджеров хвалить руководителей и дарить им свои заслуги.

11

  

Белые пятна:

Корпоративный университет,

наставничество — принципы

Решение: Смена организационной структуры, разработка с нуля и внедрение новых принципов работы в ОСП.

Уточнение НЭ2: Отсутствие материалов и руководителя учебного центра.

11. Начинать с собственных разработанных программ и обучения по продукту. Поставить своего наставника, срочно запустить поиск  руководителя.

12

Компонент: Формируем костяк команды.

НЭ1 — люди сплочены, но не нацелены на развитие.

Белые пятна:

Адаптивность, лабильность — принципы

Решение: Взаимосвязи в текущем коллективе

Уточнение НЭ2: Болото в болоте и болотом погоняет

12. Проводить общее совещание и объяснять новые принципы работы и портрет сотрудника ОП, роль КД и РОП в решении вопросов внутри и за пределами ОП.

13

  

Белые пятна:

Ценности — определить. Как собираемся культивировать ценности. Мероприятия.

Решение: Уход от тупобудней, создание команды удержания и личностного развития сотрудников

Уточнение решения: Если создаем команду удержания, сфокусированную на профессиональное и личное развитие сотрудников, то коллектив уходит от тупобудней и начинает работать прозрачно.

Противоречие 3-4

13. Горизонтальная ротация, запуск групповой динамики, разбитие группового единомыслия, показательное увольнение, введение новых сотрудников.

14

  

Белые пятна:

Модель компетенций

Решение: ввести регламенты и сотрудников в Службе персонала

Уточнение НЭ2: Тупо ничего нет нужного

14. Введение своего HR на проектную работу, введение собственных разработок, шаблонов и регламентов.

15

Компонент: Культура создания мобильных рабочих групп

НЭ1 — решения принимались по вертикали иерархической структуры.

Белые пятна:

Определение точек роста

Решение: Изменение отношения к Коммерческой службе

Повторяются противоречия 2, 9

15. Выбрать ключевые подразделения (ИТ, финансы, производство), создать рабочие команды с ними, решить их проблемы. Потом пустить слух истории успеха, формировать проектные команды с другими подразделениями.

16

  

Белые пятна:

Принципы выявления наиболее продуктивных сотрудников

Решение: прописать мероприятия по удержанию клиентской базы

Уточнение НЭ2: 15.1. Системное ограничение — загрузка производства на 95% по одному компоненту снижает лояльность клиентов, которые нам интересны с точки зрения продаж других компонентов, производство которых недогружено;

Уточнение НЭ2. 15.2. Внутренние предприятия холдинга задирают стоимость и неторопливо выполняют заказ для предприятий холдинга — свои никуда не денутся;

15.3. Противоречие 3.

16.1 По результатам аудита оставить менеджеров ведущих клиентов группы А, остальных перевести в другие подразделения.

16.2 Вводим рыночные отношения внутри холдинга – система тендеров. Создаем свои ОП для проектного института и строительной компании.

17

  

Инструменты: Определение готовности и мотивации решать задачи повышенной сложности.

НЭ2: Проблемы со смежными подразделениями для гарантированного сбыта

Уточнение НЭ2 и ТП: Если решаем проблемы в ОП, то другие подразделения начинают вставлять “палки в колеса” — видоизмененное противоречие 4 и проблема 15.2

17. Провести командообразующее мероприятие среди всех  руководителей, усилить позицию КД с привлечением собственника.

18

  

Белые пятна:

Принципы расширения функционала

Что делается в этом направлении

Решение: Изменение структуры Коммерческого департамента, бумажный документооборот.

Уточнение НЭ2: Бюрократия и дублирование внутренних документов.

18. Получить полномочия для КД у собственника, рубить крушить, вводить электронный документооборот

 

Шаг 7. Полученные на предыдущем шаге решения преобразуем в предварительную прогамму внедрения. Распределяем задачи на структурные (системные), технологические и инструментальные.

Инструментальные — задачи, решаемые на уровне исполнителей и главных специалистов.

Технологические — задачи, решаемые на уровне руководителей отделов.

Системные — задачи, решаемые на уровне ТОР-менеджмента.

Первая цифра номера решения соответствует номеру задачи в таблице, построенной на предыдущих шагах.

 

 

 

Разрешение противоречия

Тип преобразования

1.1. Создать 5 пальцев в Trello, ввести традицию ежедневных совещаний, в сценарий вставить блок контроля Trello и 5 пальцев.

1.2. Ввести систему утренних брифингов продолжительностью 5-10 минут, проводить брифинг фиксировано в одно и то же время — формировать привычку.

инструментальная

инструментальная

2.1. Распределить дни между руководителям и, после общего совещания, помогать им лично в планировании на доске.

2.2. Включить режим коуча.

2.3. Показать каждому личную ценность от сфокусированной работы над заранее запланированными задачами. Показать, что планированию можно доверять, ведь планы обновляются каждую неделю и в обновлении учитывается опыт работы на предыдущем рывке.

инструментальная

технологическая

технологическая

3.1. Обучить, повысить уровень осознанности, выявить ответственных из разряда адаптивных и назначить их наставниками. Всех остальных жестко контролировать по системе показателей.

3.2. Показать, каких результатов каждый может добиться, работая в системе, насколько проще будет выполнять план продаж и делать следующий шаг каждый день.

технологическая



технологическая

4. Устроить 2показательную казнь» для лодырей, введение новых сотрудников на их места.

технологическая

5. 1. Провести аудит персонала,

5.2. Горизонтальные ротации персонала,

5.3. Разделение базы клиентов исходя из потребностей в каналах.

технологическая

6.1. Разработка системы оплаты исходя из функций отделов.

6.2. Планы, исходя из способностей МП и существующих наработок.

системная

системная

7. Общее собрание МП с КД и объяснение принципов работы и увольнений

инструментальная

8. ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ формальная отчетность собственнику, введение информационных листов обеспечивающих влияние через руководителей других подразделений. Четкость и ритм!

системная

9. Смена ролей: с собственником — показная роль диктатора, с подчиненными ментора.

системная на переходный период

10.1. Проводить отдельно обучение руководителей и их силами обучение менеджеров.

10.2. На глазах менеджеров хвалить руководителей и дарить им свои заслуги.

системная

инструментальная

11. Начинать работу с персоналаом с собственных разработанных программ и обучения по продукту. Поставить своего наставника.

системная

12. Провести общее совещание и объяснять новые принципы работы и портрет сотрудника ОП, роль КД и РОП, а также в решении вопросов внутри и за пределами ОП.

технологическая

13. Горизонтальная ротация, запуск групповой динамики, разбитие негативного группового единомыслия, показательное увольнение, введение новых сотрудников.

системная на переходный период

14. Введение своего HR на проектную работу, введение собственных разработок, шаблонов и регламентов. Скорость, скорость, скорость!

системная

15. Выбрать ключевые подразделения (ИТ, финансы, производство), создать рабочие команды с ними, решить их проблемы. Потом пустить слух истории успеха, формировать проектные команды с другими подразделениями.

системная

16.1. По результатам аудита сфокусироваться на менеджерах ведущих клиентов группы А, остальных перевести в другие подразделения.

16.2. Вводим рыночные отношения внутри холдинга – система тендеров. Создаем свои ОП для проектного института и строительной компании. Никакого распределения заказов по принципу «сначала своим».

технологическая

системная

17. Провести командообразующее мероприятие, в основе которого — системное проектирование деятельности, среди всех  руководителей, усилить позицию КД с привлечением собственника.

системная

18. Ввести электронный документооборот.

системная

 © Антон Кожемяко, Антон Рудаков.