Шаг 9. Анализ по S-образной кривой (эволюционный анализ систем)

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Пользуясь полученными ранее данными, можно провести эволюционный анализ системы. Важно отметить, что шаг 9 не является обязательным. Подобный анализ стоит проводить лишь тогда, когда вам требуется сфокусировать усилия на достижении некоторых важнейших MPV/FP изучаемой системы, например, если указанные параметры – ваши KPIs. Этот вид анализа дает картину «с высоты вертолетчика», хотя при грамотном применении позволяет получить и определенную детализацию.

В соответствии с рекомендациями Общей схемы вы проделали немалую работу: разобрались с ключевыми требованиями стейкхолдеров, провели сравнительный анализ… Но со всех ли сторон вы посмотрели на систему? Как показывает практика решения организационно-управленческих задач, проделанной работы не всегда достаточно. Полезно взглянуть на изучаемую систему еще с одной точки зрения – провести эволюционный анализ системы, или, как он называется в ТРИЗ, анализ по S-образной кривой (анализ по S-кривой).

Анализ по S-кривой – это стратегический анализ системы. В ТРИЗ принято проводить такой анализ не вообще, а по измеримым параметрам, так как именно такой анализ несет практическую ценность. И здесь у нас хорошая новость: эти параметры, по которым есть смысл проводить стратегический анализ системы, уже получены вами на шаге 7 Общей схемы! А на шаге 8 вы сравнили альтернативные системы по этим параметрам и уже знаете, какие системы, помимо вашей, существуют в мире и успешно (или не очень) применяются вашими конкурентами. Таким образом, у вас уже есть основные данные, чтобы проводить эволюционный анализ, а именно:

• ключевые MPV/FP;

• набор альтернативных систем, включая изучаемую (вашу) систему.

Теперь о методе. Суть S-кривой (она так названа, так как левая часть этой кривой по форме напоминает латинскую букву S) состоит в следующем. Когда вновь созданная система зарождается, она неказиста и вряд ли дотягивает до доминирующей в управленческой практике, сложившейся в реалиях рынка. Однако если система имеет хороший потенциал, то в какой-то момент она начинает бурно развиваться и превосходит существующую систему. Затем, пока все ожидают экспоненциального роста и бесконечного безоблачного благоденствия, система стабилизируется и… в конце концов проигрывает новой, более перспективной, на которую сегодня не слишком обращают внимание, а может быть, просто играют с ней (как монстры российского бизнеса пока что скорее играют с искусственным интеллектом, распределенными реестрами (блокчейн-технологиями), дополненной реальностью).

Зачем знать про S-кривые? Чтобы видеть возможности и ограничения, а также уметь извлекать уроки из прошлого. Это позволяет вам правильно ставить задачи и перестать наконец биться головой об стену и рисовать воздушные замки. S-кривые неплохо заземляют решателя.

Насколько S-кривые – мощный инструмент, убеждаемся при изучении наработок консультанта и мыслителя Ицхака Адизеса. Да, были и другие умы, бившиеся над концепцией развития систем по S-образной кривой еще с XVIII века. В середине ХХ века Дж. Форрестер полностью сформировал концепцию S-образной кривой, которой мы с вами сегодня пользуемся.

Но вернемся к И. Адизесу, вот его концепция развития организации: схема 9.1.

На схеме несложно выделить 4 этапа:

• зарождение организации (ухаживание, младенчество);

• ускоренный рост организации («давай-давай», юность, расцвет);

• стабилизация параметра, отвечающего за рост организации (расцвет-стабильность);

• закат (умирание) организации (стабильность – аристократия – охота на ведьм –бюрократия).

Вся концепция Адизеса сводится к тому, чтобы не допустить краха организации на каждой из перечисленных контрольных точек от ухаживания до стадии расцвета, а затем не скатиться по наклонной, максимально долго удерживаясь на стадии «Расцвет». Все основные работы Адизеса крутятся вокруг этой концепции, что неудивительно: для развития организации требуется, скажем так, доползти до «расцвета» с минимальными потерями, а затем максимально прочно закрепиться в этой точке и не дать компании свалиться по наклонной в бездну бюрократии и последующей смерти.

Что еще важно знать про эволюционный анализ? S-образная кривая – это график, а любой график строится в системе координат. По оси Х в S-образной кривой берется либо время (исторический период развития системы), либо усилия по достижению заданного параметра, а по оси Y – собственно параметр (MPV/FP), а в некоторых случаях и комплексный параметр, характеризующий всю систему целиком. Например, на схеме 9.1 таким параметром являются не деньги, как это часто представляется предпринимателям, с которыми мы обсуждали данную концепцию, а эффективность их извлечения, скажем так, КПД бизнеса, если еще точнее, то соотношение кванта ценности к вложенным усилиям. На вершине S-кривой КПД является максимальным.

Вы можете спросить: а если решатель столкнулся с ситуацией, в которой чем параметр ниже, тем лучше, например, когда исследуется количество ошибок на единицу деятельности или время проведения какой-либо операции бизнес-процесса? Со временем все просто: достаточно параметр «время» заменить на параметр «скорость выполнения операции». А как тогда поступить с количеством ошибок при выполнении операции? Придумать, как оцифровать «безошибочность», что неизбежно приведет к лишним мыслительным операциям? В данном случае чем меньше, тем лучше. Чтобы не ломать картину, обычно используют простой математический прием Р = 1/р. В случае с Адизесом к такому приему прибегать не нужно, так как растущий КПД – это хорошо. Тогда по оси Y откладывается КПД бизнеса, а по оси Х – исторический период развития компании. Целый институт Адизеса занимается развитием данной концепции, описываемой одной S-кривой… Вообразите емкость инструмента!

Еще пример. Не так давно мы с представителями World Skills Russia обсуждали замечательную инициативу – развитие центров опережающей профессиональной подготовки для ускоренной адаптации специалистов к нуждам современной цифровой экономики. Как уместить концепцию в один слайд? Ведь в правительстве не сразу согласятся, что такие функции существующая система образования обеспечить просто не в состоянии. На помощь пришла S-образная кривая, отлично описывающая концепцию развития современного профессионала (в качестве MPV взят уровень компетентности обучаемого в баллах согласно требованиям модели компетенций, описывающей требования современного рынка): схема 9.2.

Несложно догадаться, что любая система рано или поздно проходит сквозь четыре этапа: зарождение, ускоренный рост, стабилизация, закат. Нам это нужно понимать для того, чтобы в процессе решения задач не плодить химер, с одной стороны, а с другой – не упускать возможности и самое главное для решателя – ставить правильные задачи. Да-да, эволюционный анализ – это такой же инструмент первичной обработки задачи, как и все остальные, с той лишь разницей, что задачи в результате применения данного инструмента получаются мощные, стратегические.

Какие задачи можно поставить с помощью анализа по S-кривой? С помощью S-кривой можно поставить как минимум три блока задач.

1. Выбрать, как будет развиваться система, исходя из положения системы на S-образной кривой.

2. Выявить альтернативные системы из прошлого, интересные с точки зрения отдельных MPV.

3. Определить альтернативные системы, которые имеют более высокий теоретический предел развития по исследуемому MPV.

Первый блок задач – выбор приоритета, исходя из положения системы на S-кривой: схема 9.3.

Как видно из схемы 9.3, для каждого периода развития существуют типовые способы наиболее продуктивного приложения усилий. Понимая приоритеты, исходя из текущего положения исследуемой системы на S-кривой, вы фокусируете усилия и не распыляете ресурсы понапрасну.

Рассмотрим простой и наглядный пример, который я услышал от мастера ТРИЗ А.В. Кудрявцева. На заводе работает 500 человек, перерыв на обед строго с 12.00 до 13.00. Столовая может принять одновременно 200 человек. Статистика показывает, что среднее время обеда составляет 30 минут. Каков будет предел развития системы?

Понятно, что данная система приема пищи сотрудниками предприятия исчерпала пределы своего развития, так как расчетный предел развития по MPV «производительность столовой» = 60 мин. * 200 чел. / 30 мин. = 400 чел.

Из схемы 9.3 видно, что ближе к третьему этапу S-кривой (стабилизация параметра) необходимо сосредоточиться на задачах повышения эффективности системы. Так верно ли посчитан теоретический предел развития системы по данному MPV? Вопрос… Тогда руководство предприятия проконсультировалось со специалистами по кейтерингу, в результате чего выяснилось, что среднее время приема пищи 20 минут. Выяснилось, что лишние 10 минут уходят на сопутствующие операции: выбрать блюда, поставить на поднос, дойти до считывателя, приложить корпоративную карточку, принести-унести… Тогда теоретический предел развития существующей системы приема пищи по MPV «производительность столовой» будет иным: 60 минут * 200 чел. / 20 мин. = 600 чел., система имеет возможность оптимизации: схема 9.4.

У этой системы есть потенциал развития, ее можно оптимизировать. В случае, если количество сотрудников увеличится или руководство сократит время обеда до 40 минут, то система исчерпает пределы своих возможностей. В этом случае решатели говорят, что система дошла до предела развития. Тогда единственный разумный вариант – перейти к альтернативной системе, имеющей более высокий предел развития по данному MPV.

Теперь, когда вы научились фокусировать усилия в зависимости от положения системы на S-кривой, можно двинуться дальше. Вспомните, с чего мы начали описание шага 9? Мы говорили о том, что у вас в наличии несколько альтернативных систем, которые имеют различные пределы развития по ключевым MPV/FP. До сих пор мы анализировали систему в зависимости от ее положения на одной S-кривой, теперь предлагаем посмотреть шире. Невозможно бесконечно развивать одну и ту же систему. Например, представьте себе, что человек бы в качестве метательного оружия в ХХI веке обходился бы одним копьем. Да, копья развивались. Копья древних людей, представляющие из себя заостренную палку, и метательные дротики воинов античности – разные по эффективности виды оружия, хотя и представляют из себя систему, занимающую различные положения на S-кривой. А вот метательное оружие в виде стрелы, выпускаемой из специального приспособления (лука), – это уже иная система, обладающая совершенно другими значениями MPV «дальность полета». Пуля, выпускаемая из более сложного приспособления, – это третья система, обладающая совершенно другими возможностями по данному показателю. А если вместо вещества (копья, стрелы, пули) применить, например, поток частиц или электромагнитное поле? Какие мы получим показатели по данному MPV?

Таким образом, проводя анализ по S-кривой, важно изучать не только «свою» систему, но и альтернативы, которые вовсе не обязательно занимают разные положения на одной S-кривой, а могут представлять и другие кривые, так как могут быть основаны на разных принципах. Похожие выкладки актуальны не только для технических задач, они вполне применимы и к организационно-управленческим.

Пример. Задачедатель – директор и владелец небольшой, но весьма известной и очень профессиональной пиротехнической компании, работающий со звездами шоу-бизнеса мировой величины. За время существования компании директор сменил три мотивационные модели, с помощью которых он вдохновлял свою сплоченную команду на трудовые подвиги. То есть исследуемым временным периодом является время существования компании. Такое рассуждение вполне уместно, если вы хотите посмотреть, как развивалась ваша управленческая модель или ее фрагмент во времени, и не считаете нужным выходить за пределы своей компании.

Заметим, что если вы хотите модернизировать существующие в вашей компании управленческие модели, иногда полезно выйти за рамки своей компании как в прошлое, так и в будущее и посмотреть, какие модели применялись ранее и какие тренды господствуют сегодня в мировой практике, какой они имеют потенциал по выбранному MPV. Разумеется, нужно обратиться к источникам и проанализировать реальные кейсы, мировой опыт, а не ставить предел развития по каждой S-кривой наугад, потому что решателю так почудилось. Хотя… может, мы и не совсем правы, предпринимательская «чуйка» порой творит чудеса.

Требуется исследовать системы мотивации персонала за время существования компании, чтобы понять две вещи.

1. В какой точке S-кривой он сейчас находится и на каких задачах стоит сфокусироваться?

2. Какой потенциал у данной S-кривой с точки зрения выбранного MPV? Стоит ли улучшать существующую систему или нужно перейти на новую S-кривую?

Сравнить кривые решатель предпочел по MPV, названному им «трудовая активность сотрудников». Она выражалась в количестве операций за рабочую смену с требуемым, очень высоким, уровнем качества (не стал менять терминологию решателя, хотя проще было бы написать «производительность»). Поскольку понятие «операции» заранее определено, такой подсчет провести несложно.

В результате анализа была получена следующая картина: схема 9.5.

Кривая № 1. В начале существования фирмы, в конце 90-х, за поощрение считалось устроиться в организацию, где существует нормальный социальный пакет, стабильная зарплата и здоровые отношения в коллективе. Все это вначале стимулировало сотрудников к работе по сравнению с другими, не совсем «белыми» компаниями. Но со временем стабильность стала восприниматься как должное и перестала быть мотивирующим фактором.

Кривая № 2. В компании ввели систему денежных премий. Она сразу дала ощутимый прирост производительности и ответственности, но набрав большие обороты, так же быстро пошла на спад. Прежние премии уже не мотивировали сотрудников на работу.

Многочисленные исследования влияния денег на мотивацию показывают, что премия воспринимается сотрудником как мотиватор примерно три месяца, после чего он начинает воспринимать ее как должное. Поэтому такая система имеет весьма ограниченные ресурсы для своего применения. Деньги для бизнеса – это важно как воздух, без них компания работать не сможет, а сотрудники разбегутся. Но кто сказал, что человеку для жизни необходимо только дышать?

Кривая № 3. Решили разработать систему нематериального поощрения, построенную на собственных морально-этических ценностях работников, которые должны совпадать с ценностями основателя и компании (и с учетом пирамиды Маслоу).

Сегодня система находится в начале этой кривой. По прогнозам директора, она даст хоть и более плавный, но уверенный и продолжительный рост производительности труда и личной ответственности сотрудников, распространит свое влияние как на подбор сотрудников, так и на их удержание. Естественно, система мотивации по ценностям ни в коем случае не отменяет систему денежного поощрения, она дополняет ее. Наблюдения дают основания полагать, что ценностный подход в сочетании с мощной системой профессиональной подготовки может дать примерно двукратный прирост MPV.

Кривая №4 (ее нет на схеме, но, скорее всего, она существует). Что придет на смену этой системе? Пока непонятно, надо изучать мировой опыт. Эта кривая находится за пределами видения руководства компании, что неудивительно: компания делает первые шаги при переходе к кривой №3, сложно заглядывать так далеко вперед.

Схема 9.5 отчетливо показывает, что исследуемая система в данной компании находится в самом начале S-кривой, и следовательно, все основные усилия руководителя должны быть потрачены на создание таких условий, чтобы система смогла устойчиво работать. Других приоритетов на данном этапе просто нет. Ждать чудес от системы, находящейся на этапе зарождения, глупо.

Мы определили потенциал развития новой системы, исходя из изучения опыта других компаний, нашли точку на S-кривой и определили основной вектор приложения усилий – сделать систему работоспособной. Система мотивации, спроектированная нами, должна начать работать так, как мы того хотим. Что теперь? А теперь нужно поставить задачи. Для этого:

• разобрать систему в том виде, в котором она существует сейчас;
• определить желаемые параметры системы, ее будущую конфигурацию, исходя из задач, поставленных в результате анализа по S-кривой;
• найти разрывы, для чего можно прибегнуть к схематизации (шаг 3).

К слову, схематизация – отличный инструмент не только для предварительного, но и для промежуточного анализа задачи. Схематизация может применяться в любой части работы с задачей, в том числе совместно с инструментами предварительной обработки задачи. Мощнейший инструмент! Пример применения схематизации по результатам анализа по S-кривой – см. схему 9.6.

Поскольку мы прибегли к схематизации уже после применения анализа по S-кривой, то получили некоторые новые знания. Из схемы 9.5 мы видим, что введенная система премирования (кривая 2) реализована вполне успешно. Это вылилось в прирост MPV, хотя система достигла своего предела развития довольно быстро. На схеме 9.6 мы зафиксировали структуру этой системы в разрезе «было».

Далее произошел переход к кривой 3 как более перспективной, естественно, с сохранением премирования, то есть между двумя кривыми произошла преемственность. Если бы компания этого не сделала, то при переходе произошла бы существенная «просадка» MPV, что отчетливо видно на схеме 9.5. Да и без денежного вознаграждения системы мотивации мертвы, это знает любой нормальный руководитель.

Кроме того, компания определила положение новой системы мотивации на S-кривой – это этап зарождения системы (см. схему 9.3). В соответствии с задачами данного этапа мы говорим не об эффективности, а о потенциале системы и ее минимальной работоспособности. Поэтому на схеме 9.6 мы изображаем структуру, исходя из поставленных задач: требуется обеспечить минимальную работоспособность новой системы мотивации.

Какие нежелательные эффекты мы видим на пути из состояния «было» к состоянию «стало»? Зафиксируем их в таблице.

НЭ — нежелательный эффект.

Итак, что мы имеем? По примеру с задачей о системе мотивации мы констатировали следующее.

1. Предыдущая система премирования/депремирования себя исчерпала, и требуется перейти к альтернативной системе, которой является мотивация по ценностям. Потенциал эффективности этой системы – двукратный рост производительности по отношению к сегодняшнему состоянию, исходя из анализа опыта подобных компаний (схема 9.5). На этом этапе мы определили перспективную траекторию дальнейшего развития системы мотивации.

2. Мы понимаем, что при переходе к альтернативной системе начнется ее «посадка» на компанию, в результате чего возникнут трудности с объяснением ее преимуществ и неприятие частью коллектива. Велик риск «просадки» эффективности работы команды.

3. Поскольку мы только начинаем работать по новой системе, мы находимся в самом начале S-кривой. Рекомендации по фокусировке усилий, приведенные на схеме 9.3, подсказывают, что все усилия на этом этапе должны быть направлены на то, чтобы система просто заработала так, как она должна работать. Ни о каком мгновенном приросте эффективности говорить сейчас не приходится.

4. Для того, чтобы система прижилась, нужно решить ряд задач. Как было отмечено в главах 1 и 2, чтобы поставить задачи, проще всего прибегнуть к формулировке нежелательных эффектов (НЭ), что мы и сделали. Для определения НЭ мы применили инструмент схематизации (схема 9.6), изобразив структуру существующей системы (кривая №2 на схеме 9.5) и будущей системы (кривая №3 на схеме 9.5).

5. Для определения НЭ мы составили таблицу, где сначала описали различия существующей и новой систем мотивации, а затем определили нежелательные эффекты (НЭ), которые с определенной долей вероятности возникнут при переходе. В результате получили как минимум 12 задач, требующих решения. Если мы сможем их решить, то так преобразуем систему, что при ее внедрении потеря эффективности на первом этапе будет незначительной. В любом случае мы смягчим «посадку» выбранной системы на компанию.

Как видите, S-кривые много чего могут. Поскольку по S-кривой ставятся стратегические задачи, для перехода к частным задачам внутри выбранных приоритетов полезно прибегнуть к схематизации. Понадобится пройти шаг 3, но применительно уже не ко всей задаче целиком, а к ее части, заданной важнейшими параметрами (MPV/FP). Иными словами, для того, чтобы анализ по S-кривой работал не слишком общо, у него есть верные слуги – инструменты, описывающие структуру, например, схематизация. Вместо нее на данном этапе возможно применить функциональный анализ, но это более трудоемкий инструмент, обладающий множеством тонких настроек, о чем было сказано ранее.

Полученные решения поделятся на три части. Где-то появятся траектории, которые, как вы уже знаете, являются отдельными задачами, требующими применения инструментов первичной обработки задачи. Часть решений окажутся жизнеспособными идеями и переместятся на парковку (шаг 14 Общей схемы).

Некоторые решения окажутся неплохими идеями, но… наткнутся на сопротивление системы, и при попытке их внедрения что-то действительно улучшится, но что-то просядет. Не принимает их система. Вы уже знаете, что такая ситуация называется в ТРИЗ противоречием. Таких «упрямцев» отправлять на парковку нельзя, они еще не готовы к внедрению. Противоречия перемещайте в отдельный список, с ними будете разбираться на шаге 11 Общей схемы.

И напоследок еще немного про S-кривые. Важно не только научиться ставить задачи, позволяющие «оседлать» более перспективные S-кривые (то есть заглядывать в будущее), но и уметь извлекать уроки из прошлого. Известно, что за все надо платить. Так вот, чтобы улучшить определенные MPV/FP, мы переходим на новые принципы, которые позволяют быть быстрее, выше, сильнее… Но чем-то мы всегда платим. Профессиональные спортсмены, например, платят здоровьем. Технические системы – массо-габаритными характеристиками, энергопотреблением, простотой, надежностью. Организации – динамичностью, устойчивостью, рентабельностью…

Пример. Управленцы компании, работающей на рынке финансовых услуг, проводили эволюционный анализ системы продаж своей компании. Поразило, насколько глубокую ретроспективу в данном проекте провели решатели: при движении в прошлое дошли до таких «систем продаж инвестпродуктов», которые применяли в средние века. Решатели выяснили, что в то время подобную систему реализовывало государство: правительства привлекали деньги инвесторов для покрытия военных расходов. В обмен инвесторы получали государственные преференции. Возникла задача: возможно ли создать компанию, являющуюся посредником между иностранными инвесторами и государством? Предположительно такая компания могла бы оказывать консалтинговые услуги иностранным инвесторам, иностранные инвесторы могли бы получать визовые преференции в условиях санкций/контрсанкций, государство – приток инвестиций. Стоит, конечно, провести бенчмаркинг – похожая система давно существует, например, в США в виде лоббистских организаций. Возникает целый пласт гипотез, подлежащих проверке, но как отправная траектория вполне заслуживает внимания.

Соберем действия по S-кривой в единую схему (схема 9.7).

Вот такой алгоритм работы со сложными организационно-управленческими задачами. Помните, в самом начале мы говорили, что ТРИЗом решается не более 3–5 % организационно-управленческих задач? Уверен, вы в этом и сами уже убедились… Зато какой потенциал имеет ТРИЗ в решении организационно-управленческих задач повышенной сложности, от решения которых во многом зависит развитие бизнеса!

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).