Эх, сани, везите меня сами! Идеальность и идеальный конечный результат

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

В практике решения задач идеальный конечный результат — лишь строчка. Однако сколько  всего пришлось понять, чтобы вписать ее в алгоритм работы над задачей! Микрокосмос… В литературе по ТРИЗ понятию «идеальность» уделено самое пристальное внимание, что вполне заслужено. Но поскольку цель книги — практика решения бизнес-задач, уделим этому понятию немного времени.

Рассказывают, что М. И. Кошкин, прославленный конструктор танка Т-34, обычно интересовался пониманием концепции проектирования у специалистов, желающих трудиться в его КБ. Он задавал им такой вопрос: «Какая деталь в танке самая надежная?» Кто-то говорил, что башня, кто-то — орудие, кто-то указывал на экипаж. «Все неправильно, — отрезал главный конструктор. — Самая надежная деталь танка та, которой нет. Она не сгорит, не сломается и не может быть уничтожена». Те же слова приписывают Р. Бартини, родоначальнику советской авиастроительной школы. Он говорил так: «Лучший агрегат самолета тот, который остается в ангаре во время полета, — не занимает места, ничего не весит, не может испортиться, а функцию свою выполняет». Потрясающая фраза для тех, кто знает, что такое идеальная машина (из статьи А. В. Кудрявцева «Роберт Бартини»).

В этом суть идеальной системы — ее отсутствие. Но не просто отстраненное отсутствие. Идеальная система исчезает, оставляя свою функцию другим элементам системы. То есть системы нет, а ее полезные функции остались. Эх сани, везите меня сами! Г. С. Альтшуллер предложил такое определение идеальной системы: идеальная система та, которой нет, но ее функция выполняется.

Идеальность можно оценить по формуле:

где: Фп — полезные функции системы; Фс — функция существования системы; Фвр — вредные функции системы.

Чем больше пользы от системы и меньше затрат на ее существование и вредных факторов, тем она ближе к идеалу. Любая система развивается в этом направлении, будь то автомобиль, телевизор, компьютер или система управления предприятием. Это закон.

Следовать законам — значит плыть по течению. Противиться законам — пытаться грести против течения, насколько сил хватит. Попробуйте, стихия все равно сильнее.

Внимательный читатель наверняка заметил, что идеальность в ТРИЗ то же самое, что эффективность. Это верно. В ТРИЗ введен особый термин для того, чтобы подчеркнуть: согласно приведенной формуле, любая система постоянно повышает свою эффективность, эволюционируя в сторону идеальной. Любое развитие идет в сторону идеальности. А если так, то стоит ли сопротивляться этому процессу, отчаянно грести против течения? Может быть, если не можешь победить, то надо возглавить? Да, скажете вы. Но как? Очень просто. Достаточно понять, что не надо пытаться притянуть что-то извне, дабы разрешить выбранное противоречие. Напротив, нужно максимально использовать существующие ресурсы, заставив работать их на решение поставленной задачи! Мы исходим из того, что не стоит усложнять систему, накачивая ее чем-то новым. Нужно по максимуму использовать существующие элементы, да еще и устранить конфликт в том месте, где он возник. Повторим вслух мантру эффективности.

Теперь осталось связать ресурсы оперативной зоны с понятием идеальности, тогда и систему усложнять не придется. Но как это сделать? Для этого в ТРИЗ был разработан специальный оператор, который называется идеальный конечный результат (ИКР).

Сколько же кривых толкований приходилось слышать про оператор ИКР! Те, кто что-то читал о ТРИЗ, всегда запоминают про идеальный конечный результат и употребляют термин как попало. Чаще всего этим грешат бизнес-тренеры, схватившие ТРИЗ по верхушкам. Идеальным конечным результатом они, как правило, называют цель, к которой хотят прийти. Например, ваш идеальный конечный результат — повышение оборота компании на 20 %! Увеличение оборота — это цель, и ничего общего с ИКР она не имеет. Повторюсь, ИКР — оператор, а не общее понятие, поэтому использовать его нужно строго по правилам.

Рассмотрим пару определений оператора. Оператор в математике — отображение, ставящее в соответствие функции другую функцию. Оператор в программировании — наименьшая автономная часть языка программирования, команда. Оператор в ТРИЗ ближе к определению оператора в математике. Он ставит в соответствие ресурс оперативной зоны и устранение вредной связи в оперативной зоне. Оператор ИКР устанавливает особую логическую связь между ресурсом и направлением решения задачи в сторону устранения НЖЯ.

А при чем здесь идеальность? Да при том, что мы не усложняем систему, а заставляем имеющиеся ресурсы выполнять новые функции, необходимые нам для разрешения противоречия. Лучший агрегат самолета тот, который остается в ангаре во время полета, — не занимает места, ничего не весит, не может испортиться, а функцию свою выполняет. Нет ничего хуже, чем завалить проблему деньгами, привлекая новые ресурсы, невзирая на то, что множество полезностей находится рядом с нами.

Логическая формула оператора ИКР:

Применительно к нашему примеру формула примет вид: ИКР: <Ресурс> сам обеспечивает выход на плановые показатели менеджера в течение трех месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке.

Выделяют три вида ИКР, два из которых применяются чаще всего при решения задачи по АРИЗ. Прослеживается явная аналогия с проведением функционально-идеального свертывания в рамках функционального анализа. Неудивительно, ведь в основу устранения вредной связи в оперативной зоне и свертывания объектов и функций в ФА положены одни и те же принципы стремления любой системы к идеальности.

Итак, виды оператора ИКР:

1. ИКР-1. Суть его в том, что изделие обрабатывает само себя. То есть если в формулу ИКР подставить ресурсы изделия, мы автоматически получаем ИКР-1. Изделие обрабатывает само себя — какой-то определенной частью. Это самый предпочтительный вариант, так как если удается решить задачу ресурсами самого изделия, то возможен вариант, когда инструмент не понадобится.
2. ИКР-2. Другие элементы систем обрабатывают изделие. В оперативной зоне таких элементов остается два — среда и инструмент. Значит если мы назначаем ресурсы среды или инструмента на обработку изделия в оперативной зоне, то получаем ИКР-2. Следует помнить, что ресурсы среды предпочтительнее, так как считается, что даже если изъять инструмент, среда, скорее всего, останется. Так почему бы не использовать ее в мирных целях?
3. ИКР-3. Применяется в последнюю очередь, так как требует выхода за пределы оперативной зоны. Суть этого ИКР заключается в том, что некий инструмент, находящийся за пределами оперативной зоны, обрабатывает свое изделие. Мы требуем продолжать это делать, как и раньше, но заодно «заставляем» его обрабатывать изделие, находящееся в оперативной зоне. Например, обратная связь по изменению потребностей клиента, которую приносит менеджер, обрабатывает базу знаний об этих потребностях, и на ее основе принимаются решения о внесении изменений в продукт, перечень и качество услуг и т. д. Теперь мы «просим» обратную связь об изменении потребностей клиентов обеспечить выход менеджера на плановые показатели в течение трех месяцев. Естественно, первоначальную задачу обратной связи от клиентов по обработке базы знаний об их потребностях, на основании которой принимаются управленческие решения, никто не отменял.

Очевидно, прибегать к ИКР-3 нужно только в случае, когда исчерпаны возможности ресурсов оперативной зоны. То есть сначала назначаем ИКР-1, затем ИКР-2 для среды, потом ИКР-2 для инструмента и далее ИКР-3, которые могут размножаться почти неограниченно. ТРИЗовец В. Г. Сибиряков советует двигаться от оперативной зоны в направлении надсистемы поступательно, подобно концентрическим окружностям мишени, в центре которой располагается оперативная зона. Это оправданная стратегия. И… тотчас же на ум приходит мантра эффективности. Так что старайтесь обходиться ИКР-1 и ИКР-2. Если не получается, вспоминайте совет В. Г. Сибирякова.

Итак, следующее действие очевидно. Мы подставляем в формулу ИКР, построенную согласно логическому правилу, выделенные ресурсы. Помним об их приоритетах.

Этапы воронки продаж сами обеспечивают выход на плановые показатели менеджера в течение трех месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке (ИКР-1). Какие идеи подсказывает ИКР?

Вероятность заключения сделки сама обеспечивает выход на плановые показатели менеджера в течение трех месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке (ИКР-1). Какие идеи подсказывает ИКР?

Ошибки менеджера при наборе базы проектов сами обеспечивают выход на плановые показатели менеджера в течение трех месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке (ИКР-2). Какие идеи подсказывает ИКР?

И так далее, по мере приоритета ресурсов.

Если идеи возникают, их фиксируют. Уверен, даже в случае с  первыми тремя ресурсами, подставленными в формулу ИКР, у вас родились некоторые идеи. Например, возьмем ИКР-1: этапы воронки продаж сами обеспечивают выход на плановые показатели менеджера в течение трех месяцев при условии обеспечения 25 проектов в одновременной проработке. ИКР подсказывает такое решение: если разложить этапы воронки продаж и каждый из них рассмотреть внимательно, мы увидим наиболее ответственные этапы, куда новичка лучше не подпускать. Именно вход в проект на этих этапах приводит к тому, что новичок проваливается, тратит время, но упускает проект более опытным конкурентам, вследствие чего долго выходит на плановые показатели. Посмотрите статистику адаптации сотрудников и обязательно выделите эти этапы. Одна из идей — поставить задание сотруднику по идентификации этапов, на которых он работает с клиентом. Если какая-то сделка проходит через опасные этапы, он обязан подключить к работе наставника. Решить, что менеджер готов работать на этих этапах, может только наставник. Естественно, это должен быть спроектированный и описанный бизнес-процесс в отделе продаж.

Некоторые идеи сразу подходят для внедрения, иные требуют дотяжки, то есть решения вторичных задач. В этом случае фиксируются новые технические противоречия и круг повторяется.

Теоретически любую задачу можно решать бесконечно, хотя на практике так никогда не поступают. Надо уметь вовремя остановиться и переходить к внедрению и извлечению прибыли из полученных решений. Задач и так хватает, если слишком долго висеть на одной, развивать бизнес будет некогда. ТРИЗ — система для мышления, а не вместо него. Важно найти разумный баланс.

Но и принимать решения мгновенно тоже не всегда хорошо. Неспроста российских управленцев западные коллеги считают прекрасными антикризисными управляющими. Но как только кризис преодолен, качество управления подчас становится неудовлетворительным. Принимая решения в ситуации спешки, можно так наломать дров, что никаких денег не хватит на исправление ситуации. Есть даже поговорка: нельзя сложные задачи решать простыми средствами, это пагубно сказывается на качестве управления.

ТРИЗ — не самая простая система поиска решения бизнес-задач, она требует внимания, аккуратности при поиске и экспертных знаний. Поэтому и применять ее стоит к относительно небольшому числу наиболее важных и сложных задач. Желаю вам найти правильный баланс между скоростью принятия управленческих решений и их качеством. Это мощное противоречие, которое пока разрешается только управленческим чутьем. Но не сказать об этом было бы нечестно по отношению к вам, уважаемый читатель, да и по отношению к ТРИЗ. Неверное применение ТРИЗ, к большому сожалению, приводит к ее дискредитации.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).