Не все золото, что блестит. Результаты этапа работы с плохо формализованными задачами

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Формализуйте задачу правильно! Прежде чем применять аналитические инструменты для решения организационно-управленческих задач, их предварительно нужно подготовить. Привычный руководителям метод SMART не спасает.
От качества первичной подготовки задачи зависит дальнейший успех ее решения.

В предыдущем разделе я показал инструмент схематизации через призму основных категорий, с помощью которых описывается многогранная сущность «система». Скажу по опыту: когда включаешь этот инструмент в коммуникацию группы, все проходит очень живо, люди зажигаются, приходит понимание задачи под другими, ранее неожиданными углами, структура и связи как бы «прорастают из тумана». Все это, конечно, занимательно, но вовлечение в процесс работы над задачей — далеко не единственное назначение коммуникации вокруг схем. Помимо психологических дивидендов, любой инструмент, применяемый при решении задач, должен выдавать сухой остаток, промежуточный результат, от которого можно оттолкнуться и двинуться дальше.

На самом деле реальные схемы, полученные на первом этапе взаимодействия с бизнес-задачей, не столь аккуратны и презентабельны, как те, что приведены в предыдущей статье. Но именно так, в структурированной групповой дискуссии, рождается первичное понимание структуры того, что еще некоторое время назад представляло собой «проблемное месиво», к которому не ясно, с какой стороны подойти. Пример рабочих схем, полученных на этапе первичной работы с бизнес-задачей, приведен на рисунке ниже.

Если посмотреть на рисунок, то первое впечатление — хаос, неразбериха, полное отсутствие системы. На самом деле это не так. На схеме четко выдержаны слои, а объекты, объединенные в группы, выполняют определенные функции. Между взаимодействующими объектами нанесены связи или стрелками указаны процессы и так далее. Не стоит недооценивать такую работу. Даже если проект выполняется несколько месяцев, практика показывает, что команда постоянно возвращается к анализу этих с виду неприглядных схем на разных этапах его реализации.

Что происходит дальше? Есть два пути работы с полученной схемой.

Путь 1. Мы находим разрывы (несоответствие между тем, «как должно быть», — это категория желаемого, и тем, «что есть», — категория понимания текущей ситуации). Далее выделяем перечень нежелательных явлений (НЖЯ). Примером одного из НЖЯ в верхней схеме может быть несоответствие личных целей студента с целями, которые установлены проектировщиком, а именно их требуется достичь в ходе реализации задуманного процесса. На схеме есть и множество других НЖЯ, после определения которых мы можем идти разными путями. Работа с нежелательными явлениями в ТРИЗ хорошо проработана, существует масса методов первичной обработки задачи, после проведения которой с помощью схем можно:

• получить перечень НЖЯ, построить «дерево текущей реальности», определить ключевые НЖЯ и далее работать с ними как с управленческими задачами — делегировать их решение соответствующим структурам организации. Этот случай предполагает, что нам все ясно и мы не будем задействовать механизмы ТРИЗ в дальнейшем анализе. Как проходить этот путь, разберемся дальше;
• выделить перечень НЖЯ и по результатам их анализа понять, что полученные НЖЯ — не что иное, как отдельные задачи, решения которых пока не видно. К полученным задачам можно применить механизмы первичной обработки задачи, давно и успешно применяемые в ТРИЗ: анализ потоков, функциональный анализ, причинно-следственный анализ, бенчмаркинг… Вариаций множество. Кроме того, никто не запрещает применять пункты 1 и 2 совместно — сначала построить дерево текущей реальности по выделенным в результате проведения ситуационного анализа НЖЯ, а затем работать с ключевыми НЖЯ как с отдельными задачами, применяя к ним перечисленные выше методы. Все зависит от сложности задачи, подготовки и опыта решателей;
• выделить противоречия и далее работать с ними. В этом случае в работу вступают решительные механизмы ТРИЗ.

Путь 2. Именно по этому пути мы пошли, решая задачу о продажах строительной техники в канал «дорожное строительство» (нижняя часть рисунка).

Чтобы прийти к выбору перспективной траектории, нанесли на схему распределение бюджета на дорожное строительство и разобрались в иерархии этого распределения — так были выделены слои на этой схеме, сгруппированной по регионам (группы). Далее, понимая ценовую сегментацию строительной техники, мы сопоставили эти два параметра с опытом «задачедателя», а потом отметили две точки на схеме — слои, с которыми работает компания сейчас, и максимально приближенный к потребителю слой, способный приобретать технику данного сегмента, исходя из данных, нанесенных на схему, и типовых потребностей. Так определилась перспективная траектория, которая не совпадала с существующей рыночной траекторией компании.

Надо сказать, определение перспективной траектории сродни анекдоту про умного филина, к которому пришли мыши жаловаться на тяжелую жизнь мелкого грызуна — все, мол, нас кушают, плохо нам… Мудрый филин ответил: «Так станьте ежиками. Ежиков никто особо не трогает, колючие они». Мыши обрадовались найденной траектории, но потом призадумались и спросили филина: «А как нам стать ежиками»? На что филин промолвил, что он стратег и тактическими вопросами не занимается. Так вот, определение перспективной траектории — это всегда о том, как стать ежиками. Поэтому алгоритм второго пути должен быть примерно следующим:

• сначала на основе ситуационного анализа, который мы проводим на схеме, выбирается наиболее приемлемый путь дальнейших преобразований, который определяется в качестве приоритетного (траектория будущего движения);
• затем, как только выбрана траектория, мы тут же, приложив ее к существующей системе, увидим возникшие вторичные НЖЯ (в смысле, в котором мы понимаем траекторию в контексте пути решения задач бизнеса, термин «траектория» идентичен термину «средство устранения», принятому в ТРИЗ, но подчеркивает длительное движение в направлении улучшений). Определив вторичные НЖЯ, формируем технические противоречия. И понеслось… Что такое вторичные НЖЯ и технические противоречия, мы с вами еще поговорим, пока наша задача зафиксировать промежуточные результаты и наметить дальнейшее движение при применении инструмента схематизации. В приведенном примере на рисунке про строительную технику при смещении траектории НЖЯ посыпались, как из рога изобилия.

Важно, что многие компании, начиная осознавать множество НЖЯ при смене траектории, видят перед собой не набор отдельных задач, подлежащих решению, а непреодолимую стену, поэтому отступают, предпочитая не раскачивать лодку. Вот зачем нужна ТРИЗ бизнесменам на самом деле — чтобы лбом в стену не упираться.

Еще раз подчеркну важный момент: бывает, что при тщательной схематизации плохо формализованной задачи решения становятся очевидны, а возникающие противоречия несущественны — тогда дальнейшее применение аналитических инструментов ТРИЗ нецелесообразно. В этом случае группа фиксирует список преобразований, полученных в результате анализа схемы, и далее в работу включаются принципы проектного управления. Решение задачи может быть остановлено уже на этом этапе!

Итак, результатами применения схематизации могут быть:

1. Список НЖЯ, которые нужно устранить для решения поставленной задачи.
2. Набор технических противоречий, которые впоследствии нужно решить.
3. Выбор перспективной траектории решения, которая в результате дальнейшего анализа (например, для анализа выбранной траектории мы можем снова прибегнуть к инструменту схематизации) даст набор НЖЯ и/или технических противоречий.
4. Набор готовых рекомендаций для внедрения, остановка работы над задачей и оформление полученного решения в виде программы преобразований.
5. Смесь из перечисленных выше пунктов, что, как правило, и случается.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).