Аудит смежных подразделений

Аудит смежных подразделений

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Организация – это живой организм, где все находится во взаимосвязи и взаимозависимости. Подразделения организации подобны звеньям цепи, и что толку, если мы усилим одно звено, например, коммерческий блок, но оставим слабым другое, например, производственный отдел или логистику. Если преобразования не коснуться этих звеньев, то организация лучше не заработает. Да, появится некий луч света в темном царстве, только есть у меня подозрение, что сил этому лучику может не хватить. Конечно, если за время работы команды аудита представитель заказчика сможет раскачать «верхи» и обрести надежную поддержку руководства, то лед наверняка тронется. Если нет, то картина будет еще печальнее. Разобравшись в причинно-следственных связях и почувствовав свою конкурентную силу на рынке труда, команда аудита, лишенная поддержки руководства, в полном составе сиганет в шлюпку – и вон с тонущего корабля к светлому безмятежному будущему. Команда аудита – это уже люди с иными ценностями. Так что, затевая все эти кульбиты с аудитом, ТОР-менеджеры должны четко себе представлять, что одним коммерческим блоком они не отделаются. Нужно иметь волю распространить преобразования и на другие отделы организации. Лишь усилив все звенья цепи возможно увеличить ценность для потребителя и получить мощные дивиденды от проделанной работы.

Смысл этой части аудита – создать перечень рекомендаций, позволяющий улучшить взаимодействие коммерческого блока со смежными подразделениями – финансовым блоком, логистикой, производством.

Частично этот вопрос уже был затронут, когда команда аудита проводила анализ документооборота компании и давала рекомендации по улучшению сквозных процессов, в которых коммерческий блок являлся лишь одним из участников. Теперь следует разработать кардинальную программу улучшений.

За основу следует взять формулу мышления, принятую в концепции LEAN. Суть этого подхода, ставшего классикой на промышленных предприятиях как коммерческих, так и в государственной сфере, является три основополагающие вещи:

1. Главное, за чем следует следить – это ценность для потребителя;
2. Деятельность всей организации, а также любых ее отделов и служб необходимо подчинить созданию потребительской ценности. Это есть основная цель;
3. Необходимо обеспечить максимальное участие потребителя во всей цепочке создания ценности. В этом смысле организация – это глаза и уши, направленные на чаяния потребителей. Организация должна научиться не только слышать, но и предвосхищать эти чаяния. И это касается не только отдела продаж и маркетинга.

Этот этап аудита получается во многом игровым. Недаром в практике обучения концепции LEAN используется такое количество игр. Любая игра – это прежде всего деятельность. А LEAN – это не технология, это определенная траектория мышления, ментальный шаблон управленца, к которому нужно сводить свои решения и действия, ставить приоритеты. Такие шаблоны «схватываются» исключительно через деятельность.

Поэтому, чтобы перейти к программе преобразований, соберите группу, в которую войдут представители всех отделов компании, состоящую из людей, обладающих необходимыми полномочиями для внедрения нового в своих отделах и соответствующими групповыми ролями, благодаря которым их авторитет признается сотрудниками соответствующих отделов.

Используйте подходы LEAN – составьте карту потока ценности, разберитесь, какие разрывы существуют в этом потоке. Перепишите эти разрывы на стикеры и воспользуйтесь инструментом причинно-следственного анализа в том виде, в котором его применил Э. Голдратт в своей Теории Ограничения систем (ТОС), то есть постройте дерево текущей реальности, наклеив стикеры с описанием разрывов в порядке причинно-следственной зависимости (рис. 22). Это дерево даст вам ключевые разрывы (в ТОС они называются «нежелательные явления» — НЖЯ), то есть такие проблемные точки, устранив которые вы здорово улучшите поток создания ценности и станете существенно привлекательнее для потребителя.

Рис. 22. Рабочая группа строит дерево текущей реальности с целью поиска ключевых проблемных точек (ключевых НЖЯ).

Затем перепишите ключевые разрывы в отдельный список и проведите мозговой штурм по поиску решений, как наилучшим образом преодолеть эти разрывы. Если проблема сложна (подобные проблемы всегда характеризуются наличием скрытых противоречий) и мозговой штурм не наталкивает вас на сильные решения, тогда воспользуйтесь инструментарием ТРИЗ или пригласите консультанта, который поможет вам найти решение с помощью данного метода.

После того, как решения найдены, составляется программа преобразований и назначаются ответственные. Делать это удобно с помощью все того же сервиса www.trello.com, но необходимо создать отдельную доску, доску проекта «внедрение преобразований», на которой после проведения игр в расширенном формате появляются первые карточки и ответственные.

Позднее, когда команда аудита представит компании свои выводы и рекомендации, они также попадут на доску «Внедрение преобразований». Доска аудита будет положена в архив, к ней можно будет обращаться в случае возникновения вопросов при проведении преобразований.

Роль этого этапа аудита огромна. Думаю, читатели уже догадались, что его назначение даже не столько в анализе нестыковок с другими отделами (хотя это и крайне важно), сколько в вовлечении через деятельность всех ключевых сотрудников организации в проведение преобразований, в повышении доверия к наработкам команды аудита, к снятию сопротивления других сотрудников при реализации программы преобразований. Полагаю, что этот пункт должен быть обязательно включен в программу аудита. Кроме того, если начать «движуху» в коммерческой службе предприятия без вовлечения в процесс преобразований другие отделы, то последние начнут воспринимать подобные инициативы прежде всего как угрозу своему положению и вместо помощи вы начнете получать палки в колеса, а то и вовсе столкнетесь с саботажем.

Поверьте, нет ничего хуже, чем саботаж ключевых сотрудников, в которых заинтересована компания. Команда аудита к настоящему времени и так провела много работы, да еще и под пристальным наблюдением руководства. Остальные с интересом и нарастающей тревогой наблюдают за всеми этими «поползновениями», задают себе внутренний вопрос «а как это отразится на нашем положении в компании?». Так вот что я вам скажу: нет ничего лучше, чем снятие напряженности через деятельность. Основная задача на данном этапе – вовлечь в программу преобразований ранних последователей во всей организации. Коротко и одновременно емко о «первооснове» ранних последователей написал К. Макгофф в своей книге «Искусство управлять». Полезная и толковая, а вместе с этим, простая книга об управлении. Из разряда «только выжимка и ничего лишнего». Рекомендую иметь на полке.

Подведем краткий итог по анализу внутренних слоев системы продаж:

1. Составьте «табло ведения счета» — воронку продаж на основе технологии формирования спроса и понимания стратегии работы с клиентом категории А и запускайте ее в работу в отделе продаж и маркетинга.
2. Полностью проработанная воронка примет вид:

          1 этап технологии формирования спроса – создание ассоциаций.

          2 этап технологии формирования спроса – создание уникальной ценности продукта:

             a. Признание потребностей;

             b. Оценка вариантов;

             c. Экономическое обоснование.

           3 этап технологии формирования спроса – добавление ценности:

             d. Преодоление сомнений;

             e. Предоставление бонусов;

             f. Постановка ограничений.

3. Составьте портрет сотрудника. Используйте целевой портрет при подборе персонала в отдел продаж и маркетинга.

4. Проведите расчет количества менеджеров исходя из предварительно сделанной аналитики и поставленных целей. Научитесь использовать полученную цифру творчески – это не истина в последней инстанции, а скорее проверочная величина.

5. Проведите анализ документооборота. Используйте карту потоков, составленную на основе органиграммы коммерческого блока. Для удобства анализа разбейте документы по типам.

6. Используйте полученные ранее знания о положении компании на S-кривой для описания бизнес-процессов.

7. Проведите аудит существующей CRM-системы с позиции пользователя и с позиции IT.

8. Оцените навыки продавцов в области разработки стратегии. Попросите их построить карту принятия решения для клиентов в целевых категориях и целевых каналах. Протестируйте менеджеров на умение определить границы этапов принятия решения клиентом.

9. Оцените навыки продавцов с точки зрения качества владения инструментами продаж – выбор гипотез потребностей, составление вопросов, работа с критериями, определение сомнений… Обращайте особое внимание на измеримые результаты применения инструментов, в первую очередь на принцип «3⁺».

10. Оцените навыки продавцов в подготовке коммерческих предложений для ЛФР и технико-экономических обоснований для ЛПР.

11. Оцените качество обучения продавцов продукту компании. Постарайтесь посмотреть на процесс подготовки менеджеров с позиции модели плота.

12. Посмотрите, насколько деятельность HR согласована с вашими рекомендациями и посмотрите, что следует исправить.

13. Найдите в вашей компании все «хвосты» маркетинговой функции. Посмотрите, какие функции находятся в отделе маркетинга, а что вышло за его пределы. Оцените работу отдела маркетинга и дайте рекомендации по усилению маркетинговой функции и ее консолидации в отделе маркетинга.

14. Задействуйте подходы LEAN для вовлечения смежных подразделений в процесс преобразований компании по результатам аудита. Сделайте процесс преобразований основной целью ранних последователей во всей организации.

© Антон Кожемяко.

Пройдите программу нашего онлайн-практикума «Адаптация, обучение и развитие персонала отделов продаж». В ходе 4-недельного обучения вы разработаете детальный проект системы адаптации, обучения и наставничества для коммерческого персонала Вашей компании. В современном бизнесе очень важно обеспечить преемственность технологий.