Модель результативности и выбор сотрудников для наставничества. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Модель результативности и выбор сотрудников для наставничества. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Наставничество — важный элемент управления персоналом, но большинство компаний развивая наставничество совершают одну и ту же ошибку.

Модель результативности – это четкое представление о том, что конкретно должны делать продавцы для того, чтобы быть более успешными в продажах.

Создавая модель результативности, необходимо описывать не пространные понятия, как то: «продавцы должны быть искренне настроены по отношению к клиенту», «сотрудник должен лучше слушать клиента», «продавцы должны воспитывать в себе уверенность, с которой они проводят встречи». Эти советы продавцам плохи тем, что их очень трудно воплотить в жизнь на практике. Если Вы говорите сотруднику: «Лучше слушай клиента», то это примерно тоже самое, что сказать: «Ты должен быть более результативен в работе по проектам». Что такая формулировка даст продавцу? К сожалению, многие руководители общаются с продавцами именно таким языком.

Поэтому, если компания испытывает проблемы с производительностью, то пламенный призыв «Вы должны продавать больше!», произнесенный на совещании, скорее всего, мотивирует сотрудников работать больше и результат непременно будет получен согласно существующей воронке продаж. Но если налицо проблема с результативностью, то научит ли сотрудника такой призыв работать умнее?  Вряд ли.

Поэтому, для начала спросите себя: «Что конкретно делает продавец во время визита к клиенту, чтобы этот визит был более успешным?» Если Вы не сможете дать конкретные ответы на этот вопрос, Вы не сможете построить модель результативности, применение которой повысит результативность работы Ваших подчиненных. То есть, если вместо призыва «Вы должны больше слушать клиента» Вы сможете сказать: «На этом этапе переговоров полезно задать вопросы, позволяющие выявить последствия применения автоматических выключателей, не имеющих выход на диспетчерский пульт, в случае аварийной ситуации на объекте», это будет конкретной рекомендацией, которую сможет реализовать менеджер по продажам.

Компания Huthwait под руководством Нила Рекхэма провела исследование по измерению повышения продуктивности 1000 продавцов, чьи руководители обучили их, используя модели результативности, базирующиеся на формах поведения. Средний рост доходов от продаж, осуществленных тысячей обученных специалистов, составил 17% по сравнению с контрольной группой сотрудников тех же компаний, обучение которых руководителями не производилось.

Модель результативности составляют формы поведения. Форма поведения – это наблюдаемая единица деятельности. Чем эта единица меньше, тем проще будет дать совет своему подчиненному, который он сможет воплотить в жизнь и успешно применять. Для описания форм поведения Д. Хэнна использует метафору «мухи на стене». Муха не умеет анализировать и лишена всяких эмоций. Муха умеет только наблюдать и фиксировать происходящее. Задайте себе вопрос – что увидит муха, наблюдающая за работой продавцов? Это и будут формы поведения.

Примеры форм поведения из повседневной жизни: физические упражнения, прогулка, принятие в пищу овощей – это формы поведения. А «борьба за здоровый образ жизни» — это уже не форма поведения.

Почему так важно определить формы поведения и отделить их от содержания? Во-первых, содержание строго индивидуально и зависит от мышления, опыта и других психологических особенностей конкретного человека. Поэтому стоит обучить продавцов формам и позволить им самостоятельно наполнить эти формы содержанием. Во-вторых, учить содержанию – дело неблагодарное. Научить можно лишь формам. В третьих, формы осваиваются и воспроизводятся достаточно быстро, содержание можно совершенствовать всю жизнь. Причем от правильного воспроизведения форм зависит 80% успеха, а остальные 20% — от содержания. Получается, чтобы продавец освоил формы на должном уровне – нужно около 3 лет, чтобы довести содержание до мастерского уровня – еще лет 10-15 при приросте эффективности в 20%. Вот почему при воплощении в жизнь развивающей модели управления так важно разобраться с формами поведения и создать модель результативности. Нет модели результативности – нет возможности надежного воздействия на результативность продавцов.

Пример модели результативности в продажах решений на рынке В2В*:

Этап 1.«Лиды».

1. Проанализировать воронку в CRM.
2. Уточнить информацию о клиенте в интернет и социальных сетях.
3. Написать письмо о предстоящем звонке.

Этап 2. Стадия 2.1 «Признание потребности»

1. Составить карту клиента (для кат. А), наметить точки входа и поставить цели по работе с клиентом кат. А.
2. Составить перечень гипотез ЛФР.
3. Составить список вопросов ЛВР (техника) и ЛФР.
4. Назначить встречу (очная встреча посредством коммуникатора).
5. Выявить проблематику ЛВР (техника) и ЛФР.
6. Обозначить области уязвимости предложения.
7. Развить потребности ЛФР и устранить зоны уязвимости.
8. Провести системную сборку проблематики, метрика 3+.
9. Подготовить и отправить коммерческое предложение (КП).
10. Отслеживать действия клиента по прохождению КП.

Этап 2. Стадия 2.2 «Оценка вариантов».

1.  Мониторить ЛФР и ЛВР (закуп) о присутствии конкурентов.
2. Выявить у ЛФР и ЛВР критерии принятия решения и провести анализ  уязвимости.
3. Провести работу с критериями – реабилитация ценности.
4. Провести системную сборку, метрика 3+.
5. Добиться согласования критериев ЛФР и ЛВР (закуп).
6. Внести уточнения в КП и отправить уточненное КП клиенту.
7. Отслеживать действия клиента по дальнейшему прохождению КП.

Этап 2. Стадия 2.3. «Экономическое обоснование».

1. Уточнить у ЛФР процесс согласования КП с ЛПР.
2. Провести инструктаж ЛФР, Метрика – не менее 3 направлений расчета экономического обоснования.
3. Подготовить экономическое обоснование для ЛПР на основании п.2. Метрика – величина экономической эффективности.
4. Разъяснить экономическое обоснование для ЛФР.
5. Уточнить дальнейшие действия с ЛПР после представления экономического обоснования.

Этапы 3-4 «Бонусы и ограничения»

1. Отслеживать процесс принятия решения клиентом.
2. Мониторить ЛФР / ЛПР на наличие сомнений.
3. Принять решение о предоставлении бонусов – учесть категорию бонусов и продумать контрзапрос.
4. Продумать ограничения.
5. Провести переговоры с ЛПР / ЛВР (закуп) с целью разрешения сомнений. При необходимости предоставить бонусы и поставить ограничения.
6. Зафиксировать договоренности.

Выход из воронки.

1. Отслеживать прохождение сделки. При необходимости вернуть сделку на предыдущие стадии и повторить процесс от необходимой стадии.
2. Если сделка заключена, то передать клиента в отдел сбыта для осуществления процесса внедрения. Если нет – сделать отметку в CRM-системе.
3. Поставить клиента на контентную работу.
4. Запланировать работу с клиентом по допродаже и новым проектам.

 *Подробно эти формы поведения описаны в моей книге «Эра умных продаж на рынке b2b» и «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов«.

Как видно из примера, форм поведения получается достаточно много. В примере формы поведения приведены укрупненно, а ведь их можно разбить на составляющие для повышения точности последующей диагностики. Например, если взять форму поведения «менеджер совместно с Центром неудовлетворенности работает над техническим заданием», то здесь «спрятано» несколько более мелких форм, таких как «менеджер назначает дату встречи для совместной работы», «менеджер ищет соответствия характеристик в ТЗ преимуществам решения своей компании», «менеджер обсуждает с клиентом потребности и критерии с целью вернуть в ТЗ преимущества решения», «менеджер запрашивает у клиента новый вариант ТЗ» и т.д. Главное, не доводить до абсурда, так как формы поведения нужны для удобства контроля, а не для программирования робота, когда важно прописывать каждое движение во всех подробностях.

Тем не менее, несмотря на то, что продавец – это человек, а не робот, список форм поведения может оказаться весьма внушительным, учитывая сложность проектных продаж. Тогда что делать? И здесь необходимо отметить, кого стоит развивать. Ответ на этот вопрос однозначен – вкладывать свое время и силы следует в хороших середнячков, а ни в коем случае не в отстающих, и уж тем более, никак не в лентяев.

Это значит, что развивая «середнячков», мы непременно столкнемся с тем, что часть форм поведения ими уже вполне успешно демонстрируется. Поэтому мы должны взять нашу модель результативности и вычеркнуть оттуда те формы поведения, которые «середнячками» демонстрируются при продвижении продажи. Таким образом, наша модель результативности станет не просто короче – начиная с этого момента вы обладаете картой, показывающей конкретные формы поведения, делающие звезд продаж именно звездами! Ведь там останутся формы поведения, которые не демонстрируются «середнячками» в компании, а являются исключительно прерогативой лучших сотрудников. Так получается надежный путеводитель, подсказывающий как за довольно короткое время (от одного года) из хорошего продавца сделать лучшего.

Итак, для запуска развивающей модели управления необходимо сначала создать модель результативности и определить, какие формы поведения «середнячками» уже выполняются. Кандидаты для обучения также понятны – это «середнячки», хорошие менеджеры по продажам. Надо сказать, что исследования компании SEC надежно показывают, что наибольшую отдачу руководитель отдела продаж получает, обучая именно «середнячков» — отстающих учить нет никакого смысла, а при обучении «звезд» прирост получается незначительным – они и так находятся на пике результативности. Делайте выводы.

Теперь стоит вспомнить трубу продаж (рис. 34). Следует посмотреть, какие формы поведения какому этапу соответствуют. Теперь можно соотнести данные по каскадным коэффициентам с уточненной моделью результативности. Получается, что если «проседает» К1, то учить нужно одним формам поведения, если К2 – то другим и так далее. Начинать следует с первого же «проседающего» коэффициента – ведь если на каком-то этапе продаж проваливается результативность, то заключение сделки будет целиком находиться под угрозой. Таким образом можно легко определить, кого именно чему именно стоит обучать.

И последнее. Если руководитель не располагает достаточным временем для обучения всех «середнячков», лучше выбрать одного — двух сотрудников и обучить их как следует, чем дружно недоучить всех. Это – одна из важнейших заповедей успешного наставничества!

 

© Антон Кожемяко.