Шаг 8. Сравнительный анализ (бенчмаркинг)

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

До сих пор мы анализировали задачу без оглядки на то, что уже сделано в мире. Не удивлюсь, если у вас возник закономерный вопрос: насколько рационален такой подход? Всегда ли нужно изобретать велосипед? Наш ответ: новые решения, уникальные для вашей компании, обязательно нужны, но подходить к ним надо с умом. Информация о конкурирующих системах в умелых руках – мощное оружие в борьбе с задачей. Глупо было бы не воспользоваться такой возможностью в условиях, когда мир становится все более открытым…

Теперь вы знаете, что такое MPV/FP. Вычисли ли ключевых стейкхолдеров, тщательно изучили их требования, а главное – можете их измерить. Поставили задачи и выявили противоречия, которые вам предстоит разрешить. И, не сомневаемся, нашли несколько интересных идей по улучшению изучаемой системы в разрезе требований стейкхолдеров. Наверняка ваши гениальные идеи уже отправлены на парковку и ожидают своего часа…

При этом часть траекторий осталась неразрешенной, также хотелось бы побольше идей – сильных и разных! Что же делать в этом случае?

А может быть, все уже решено до нас? Есть ли аналогичные решения? Стоит ли изобретать велосипед, если он уже кем-то ранее создан, или нет?

Ответ на этот вопрос можно получить, только взглянув на велосипед. Сначала изучим альтернативу и уже после решим, как нужно «допиливать» нашу систему. Для этого потребуется взглянуть на альтернативные системы через призму критериев выбора ключевых стейкхолдеров и на выходе получить новые идеи и… выявить новые противоречия, которые впоследствии также потребуется разрешить. Вот так, через призму самых разных инструментов, на парковке постепенно собирается программа преобразований. Волшебной таблетки в системном анализе не существует, нужно уметь смотреть на изучаемую систему с самых разных ракурсов, проявляя ее новые детали. Помните стихотворение в переводе С.Я. Маршака про трех слепцов, изучавших слона? У каждого была своя позиция и свои знания о системе, проблема была в том, что соединить их они так и не смогли. Не повторяйте их ошибки, научитесь анализировать систему с самых различных ракурсов и в разных слоях. Для этого в ТРИЗ есть различные инструменты. Лишь тогда вы получаете хоть какую-то гарантию найти интересные решения сложной организационно-управленческой задачи. Причем найденное решение – всегда комплекс мероприятий, а не одна грандиозная идея. В этом специфика.

Практика подтверждает: нечасто выпадает проект, в котором линия решения развивается как по учебнику. Гладко было на бумаге… Чаще всего бывает так: пробуешь пройти вроде бы перспективным путем, но через некоторое время понимаешь, что на выходе – только банальные решения, которые и без ТРИЗ понятны. Либо спотыкаешься об ограничения системы и понимаешь, что пытаешься родить нежизнеспособную систему, того и гляди, свалишься в фантазерство… Тут надо развернуться и пересмотреть тактику работы с задачей, поменять пути. Так что у вас в запасе всегда должен быть не только план В, но и план С. Вот почему в современной ТРИЗ так много инструментов!

Итак, MPV-анализ, скорее всего, вас приблизит к решению, породив новые идеи и новые задачи в форме траекторий и противоречий, на нем вы вряд ли остановитесь. У меня, по крайней мере, одним этим инструментом отделаться от задачи ни разу не получалось.

Но есть и хорошая новость: на шаге 7 вы получили бесценный ресурс – оцифрованные требования стейкхолдеров, MPV/FP. И этим ресурсом стоит вновь воспользоваться. На помощь приходит сравнительный анализ.

Применение сравнительного анализа логично: если вас не устраивает степень соответствия изучаемой системы, то прежде чем изобретать новое, посмотрим, что уже сделано. Но чтобы сравнивать системы, нужны критерии. А критерии уже есть, они появились на шаге 7!

Логика работы решателя при выполнении сравнительного анализа приведена на схеме 8.

Рассмотрим задачу из области продаж. Руководитель отдела продаж решил разобраться, что можно улучшить в своей системе продаж, которая вроде бы и так предмет зависти многих конкурентов… Но нет предела совершенству! Для этого он выбрал следующие критерии сравнения (п. 1 на схеме 8):

Далее следует выбрать конкурирующие системы (п. 2 на схеме 8). Руководитель отдела продаж выбрал удобный и достоверный способ бизнес-разведки: договорился с руководителями отделов продаж двух конкурирующих компаний предоставить друг другу данные по выбранным критериям и обменяться опытом, от чего все только выиграют. Учитывая, что никаких особо секретных данных там нет, руководители отделов продаж конкурентов, немного подумав, согласились. В результате руководитель отдела продаж получил возможность проанализировать данные по трем конкурирующим системам: своей собственной и двум другим, которым мы дадим вымышленные названия ООО «Рога и копыта» и Barnyard Ltd.

Теперь наступает самый сложный момент: требуется получить фактические данные по выбранным конкурирующим системам (п. 3 на схеме 8). В данном кейсе мы получили следующую таблицу:

Следующий шаг (п. 4 на схеме 8) – присвоение баллов, отражающих значимость выбранного критерия (вес критерия). Обычно рекомендуют вес критериев ставить в пределах 1…10, но это не очень удобно. Вес критериев, как правило, устанавливается экспертно, его сложно вычислить, особенно в задачах бизнеса. Так, проводя конкурентный анализ, вы можете назначить вес критерия 7 или 8, например. Но попробуйте отличить экспертно 7 от 8! Это практически одно и то же, разница слабо различима даже для опытного решателя.

Если боитесь попасться в ловушку неточности оценок, гораздо лучше использовать ряд Фибоначчи. Это намного удобнее. Ряд Фибоначчи представляет собой последовательность чисел, где каждое последующее число является суммой двух предыдущих: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55… Как правило, для оценки значимости критерия (веса) берут восемь чисел ряда Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34. Тогда получим следующую таблицу:

Следующее действие – расчет кодированных значений для последующего сравнения альтернатив по выбранным параметрам. Для определения кодированных значений нам потребуется взять результаты измерений перечисленных выше параметров и сравнить их между собой. Самому большому числу присваивается значение 10, а остальные кодированные значения берутся пропорционально. Кодированные значения позволяют привести к единому стандарту разнонаправленные параметры, измеренные в самых различных единицах, а значит, появляется возможность рассчитать средневзвешенные показатели, характеризующие каждую из систем.

Но здесь нужно быть предельно внимательным и не наплодить химер! Помните, мы говорили о достаточности и избыточности MPV и FP при проведении MPV-анализа на шаге 7? Так вот, если окажется, что какая-то система имеет более высокое значение, но это значение не соответствует требованиям стейкхолдеров (говоря просто: столько не надо), то это не повод завышать кодированное значение данной системы. Например, в случае с банкоматом параметр (MPV) «количество операций» в банке, поставившем задачу, достигал высоких значений (15 различных операций!), хотя даже требовательным клиентам более 10 не требовалось (среднее значение). Поэтому если сравнивать банкоматы по этому критерию, то банкомат с количеством операций = 10 получит кодированное значение 10, банкомат с количеством операций = 15 – тоже 10, а банкомат, позволяющий совершить 5 операций, – кодированное значение 5.

Вернемся к нашему примеру и переведем фактические значения параметров (п. 3 на схеме 8) в кодированные (п. 5 на схеме 8):

Наконец, можно провести бенчмаркинг по выбранным значениям и получить средневзвешенные показатели:

Для расчета суммарного значения берется вес критерия и умножается на кодированное значение по каждому параметру выбранной системы. Также поступаем с каждым критерием.

Полученные произведения складываем и получаем средневзвешенное значение для каждой из оцениваемых систем, что можно описать формулой:

То есть total для системы m равен сумме произведений веса каждого критерия и его кодированного значения для системы m, где n – номер критерия сравнения. Получается, что система продаж в компании «Рога и копыта» наиболее проработана с точки зрения заданных критериев (значение средневзвешенного показателя = 1487, что существенно превышает средневзвешенный показатель исследуемой компании).

Так мы плавно подошли к п. 6 на схеме 8, и нам предстоит совершить выбор оптимальной системы. Для этого нужно посмотреть на суть каждой из исследуемых систем. Таким образом, после расчета средневзвешенного показателя (total) следует определить потенциал развития лидеров исследования (в нашем примере системы продаж в компании «Рога и копыта») и системы, помещенной в фокус (в данном случае системы продаж в нашей компании).

Если потенциал нашей системы иссяк, то совершенно очевидно, что продолжив топтаться на месте, мы проиграем в конкурентной гонке. Из нашей системы большего выдавить просто не получится. Ну невозможно «научить» винтовой самолет летать со скоростью 1500 км/час! Для таких скоростей существуют системы, работающие на иных принципах. Рожденный ползать летать не может, подсказывает нам классик. Если же наоборот, мы пока что в сумме проигрываем, но наша система имеет большой потенциал для развития, то мы на правильном пути и слепое копирование конкурента означает стратегический проигрыш. То есть средневзвешенный показатель может иметь низкое значение не потому, что система плохая, а потому, что она пока что как следует не настроена. Примем легкомысленное решение, а потом локти кусать будем.

Для того чтобы получше разобраться, как оценивается потенциал системы, внимательно изучите шаг 10 (анализ по S-образной кривой). Этот инструмент помогает сделать более осознанный выбор: стоит постепенно переходить на другую систему или продолжать совершенствовать имеющуюся?

Приняв стратегическое решение о выборе системы, проведем настройки ее конфигурации.

Для этого постараемся взять все самое перспективное, что есть в конкурирующих системах, и посадить на выбранную нами систему. Если уж что-то внедрять, то непременно самое лучшее! Начинаем операцию переноса свойств, п. 7 на схеме 8.

В данном примере решатель проанализировал системы продаж, внедренные в трех компаниях, работающих на одном рынке, и пришел к выводу, что принципиального отличия в методологии продаж нет. Все компании действуют по одинаковой схеме, используют схожую воронку продаж и аналогичные принципы работы с разными категориями клиентов, просто реализуют эти принципы несколько иначе. Поэтому он сделал вывод, что средневзвешенный показатель – результат повседневной работы, регулярного менеджмента, а не принципиальных отличий одной системы продаж от другой. Речь шла бы о принципиальных различиях, если, например, одна компания до сих пор практикует холодные звонки, а другая добилась привлечения достаточного количества лидов требуемого качества по нескольким коммуникационным каналам. Еще возможный вариант различий: одна компания использует стандартную воронку для работы со всеми категориями клиентов, а другая перешла на мультиворонку с дифференциацией работы внутри отдела продаж и т. д. В данном случае подобного не наблюдалось, поэтому и не возникло смысла менять систему продаж, потребовалось лишь научиться получше использовать ее возможности, а судя по матрице бенчмаркинга, компаниям «Рога и копыта» и Barnyard кое-что удается делать получше.

Перенос свойств – это попытка применить сильные стороны конкурирующих систем к системе, которую мы решили взять на основу. Важно: при переносе свойств учитывается вес критерия. Если критерий очень значим, то за перенос свойств можно как следует «заплатить» – усилиями, временем, деньгами. Если значимость критерия незначительна, то и платить за его усиление много не стоит, по таким критериям либо мы получаем прирост почти даром, либо прирост нам вообще не нужен.

Если в приведенном примере конверсия от начала переговоров до заключения сделки (параметр 3) в компании Barnyard выше, чем у нашей компании, всего на 1 пункт в кодированных единицах (что соответствует приросту фактического значения в 5 %), то за нее стоит как следует побороться! А вот за снижение стоимости лида до уровня компании «Рога и копыта» бороться стоит лишь потому, что разница составляет 4 пункта, что выливается в существенную сумму по году. Если бы разница была в 1 пункт, как в случае с критерием № 3, то подобную задачу можно было бы вообще не ставить.

В результате проведения операции по переносу свойств стало ясно, что с целью увеличения эффективности системы продаж в нашей компании решателем получено 7 траекторий, распределенных по важности (обычно на этом этапе появляются именно траектории).

1. Увеличить с 15 до 25 единиц количество сделок заданных категорий, находящихся в одновременной проработке одним менеджером.

2. Увеличить среднее время работы сотрудника в компании с 3 до 5 лет.

3. Повысить конверсию от начала переговоров до заключения сделки с 35 до 40 %.

4. Сократить стоимость привлечения клиента с 2700 до 2500 рублей.

5. Сократить стоимость лида со 150 до 90 рублей.

6. Увеличить конверсию охваченной целевой аудитории в лид с 3 до 3,5 %.

7. Понизить срок достижения новым сотрудником плановых показателей с 6 до 3 месяцев.

Проанализируем полученный результат. Некоторые траектории «вытягивают» друг друга.

Например, если увеличить конверсию в лид, не затрачивая дополнительных ресурсов (кроме незначительных первоначальных инвестиций на продвижение), то стоимость привлечения лида несколько сократится. Правда, баланс пока еще не в пользу нашей компании – целевое увеличение конверсии с 3 до 3,5 % не покроет двукратную разницу стоимости лида. Значит, понадобятся и другие действия – обе задачи имеют смысл.

Есть в списке траекторий и более сложная ситуация. Например, мы хотим увеличить количество сделок определенных категорий, находящихся в одновременной проработке одним менеджером, с 15 до 25 единиц и при этом понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 месяцев. Это же явное противоречие! Неудивительно, что хотелки по переносу свойств прилипли к нам из разных компаний, так как без разрешения данного противоречия объединить эти противоречащие друг другу параметры в рамках одной системы продаж просто невозможно. Значит, выявленное противоречие также фиксируется как отдельная задача и будет решаться впоследствии (посмотрите, сколько стрелок идет к п. 11 на Общей схеме, шаг 8 – не исключение).

Но и это еще не все. Многочисленные противоречия прячутся в принципах, которые реализуют компании, чтобы добиться успеха по каждому из критериев. И эти принципы непременно породят противоречия, если попытаться их вслепую скопировать у конкурента и перенести на свою систему.

Чтобы осуществить перенос свойств, требуется разобраться, какой принцип позволил конкуренту получить показатель выше, чем демонстрирует выбранная система по данному критерию, а затем попытаться перенести этот принцип на свою систему. Это с большой вероятностью приведет к самым различным затыкам и нестыковкам. На выходе решатель получает противоречия, которые ему придется разрешить, в противном случае перенос свойств может оказаться неэффективным. Или вовсе – все намаялись, а результат почти нулевой.

Решатель, который переносит свойства, похож на ребенка с игрой в геометрические фигуры. Их нужно вставить в повторяющиеся по форме вырезы. Квадрат встает в квадрат, круг – в круг, шестигранник – в шестигранник. Если карапуз не слишком одаренный, но силой не обделен, то он может и не разрешать противоречие между отверстием и фишкой у него в руке, а например, запихнуть шестигранник в круг. Чем не решение? Некоторые руководители так и делают. Уверен, вы не из таких ребят.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).