Шаг 11. Как совместить несовместимое? Формируем технические противоречия

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Чтобы система заметно прибавила в своем развитии, а ее заказчик опередил конкурентов, требуется понять глубинную причину конфликта: что мешает системе совершить качественный скачок? Важно представить конфликт в виде модели, удобной для дальнейшего анализа и продуктивных действий.

В древности все дороги вели в Рим, а в ТРИЗ они ведут либо на парковку (если все идет как по маслу), либо к модели противоречия, если не все оказалось так просто, как ожидалось.

Противоречия подобны грибам, которые прорастают там, где остается грибница. Вы вроде сорвали гриб, а через пару дней еще два новых выросли. Простыми методами извести противоречия трудно. Они как плесень, глубоко въедаются в структуру системы и прорастают там, не давая ей развиваться. Чтобы дать толчок к развитию системы, придется найти корень и подавить его. Собственно, этот корень и есть противоречие…

Однако системы сами себя не меняют. Заказчиками изменений всегда являются стейкхолдеры, а их благие намерения частенько наталкиваются на ограничения систем и… благие намерения других стейкхолдеров.

Короче говоря, нужно всегда помнить, что причинами противоречий являются:

1. Попытки проведения каких-либо изменений в системе, поэтому к шагу 11 идут стрелки от инструментов первичной обработки задачи: шаги с 6-го по 10-й. Точнее, если вы пытаетесь внедрить какие-либо решения, то возможны два варианта:

a) Внедрение не повлечет значительных негативных изменений в системе, а незначительными можно пренебречь. Поэтому с шагов 6–10 стрелки ведут не только к шагу 11, но и к шагу 14 (часть идей можно смело отправлять на парковку).

b) Внедрение спровоцирует значительные нежелательные эффекты, пренебрежение которыми поставит под сомнение необходимость подобных преобразований. В этом случае найденное решение в процессе первичной обработки задачи не может считаться окончательным и подвергается дальнейшей обработке (шаг 11).

2. Требования стейкхолдеров. В этом случае противоречия неизбежны. В любой организации KPIs сотрудников различных отделов и даже групп входят в противоречие по разным вопросам. Например, менеджер продукта заинтересован продавать продукты, за которые он отвечает, с хорошей маржинальностью. Величина маржинальной прибыли – его основной KPI. В то же время сотрудник отдела продаж, разрабатывающий проект, получает «нормальную» валовую маржу с проекта, но чтобы забрать проект, должен отдать «в ноль» продукт, за который отвечает вышеупомянутый продакт-менеджер. Противоречие налицо. И таких «пунктиков» в любой организации навалом. Более того: организации принципиально так спроектированы, что противоречия стейкхолдеров заложены в них изначально. Именно поэтому при решении организационно-управленческих задач часто проводится MPV-анализ (шаг 7).

Впрочем, все это вы уже знаете. Как работать с противоречиями? Главное – не пытаться их избегать. Напротив, нужно идти прямо на противоречия! Рубите под корень дерево зла вместо того, чтобы обрывать с него листья. В этом сила ТРИЗ… А как идти на противоречия? Не лезть же с открытым забралом на рожон! Для начала нужно вооружиться хорошим методом. Самое время – научиться строить модели противоречий.

Модели противоречий бывают разные. С одним из видов противоречий вы уже подружились на шаге 2 при описании изобретательской ситуации – административное противоречие. Оно содержит максимально сжатую информацию, необходимую для того, чтобы приступить к работе над задачей. Это противоречие старта. Рабочие противоречия появляются в результате применения инструментов первичной обработки задачи (шаги с 6-го по 10-й). Такие противоречия в ТРИЗ называются «техническими», название сложилось исторически и крепко прижилось в лексиконе ТРИЗовцев.

Теперь немного о том, как формулируется противоречие. На шаге 8 мы рассматривали бенчмаркинг и анализировали показатели продаж в трех различных компаниях. Мы хотели бы увеличить количество сделок заданных категорий, находящихся в одновременной проработке одним менеджером, с 15 до 25 единиц и при этом понизить время выхода нового сотрудника на плановые показатели с 6 до 3 месяцев.

Формулировка противоречия будет следующей: если количество сделок в одновременной проработке менеджером 15, то менеджеры выходят на плановые показатели быстрее, однако для выполнения планов продаж при существующих показателях конверсии нужно увеличивать количество менеджеров в отделе продаж, что недопустимо (техническое противоречие 1, или ТП1).

С другой стороны, если количество сделок в одновременной проработке менеджером 25, то для выполнения планов продаж при существующих показателях конверсии нужно нанимать меньше менеджеров в отдел продаж, однако менеджеры медленно выходят на плановые показатели, что недопустимо (техническое противоречие 2, или ТП2).

Как мы видим, логическая конструкция представляет собой как бы два противоречия – ТП1 и ТП2. Каждое противоречие описывает одно из состояний элемента системы и указывает на изменение важнейших свойств системы. Получаются качели – туда-сюда. Нос вытащил – хвост увяз. Хвост вытащил – нос увяз. ТП – основная модель конфликта.

Логическая формула ТП следующая:

ТП1: если <элемент системы> находится в <состояние А>, то <свойство 1 → «+»>, при этом <свойство 2 → «–»>, что недопустимо.

ТП2: если <элемент системы> находится в <состояние НЕ-А>, то <свойство 2 → «+»>, при этом <свойство 1 → «–»>, что недопустимо.

Изобразим противоречие графически. Пока вы учитесь применять ТРИЗ, настоятельно рекомендую вам составлять противоречия именно в графическом виде (мы и сейчас пользуемся исключительно графическими моделями ТП). Это гораздо нагляднее и лучше воспринимается, кроме того, при формулировании противоречия поначалу вы будете допускать ошибки. Эти ошибки хорошо видны именно тогда, когда противоречие дано в графической форме. Так что рисуйте! Итак, графический вид ТП: схема 11.1.

На схеме видны два крайних состояния системы (в данном случае это показатели средней загрузки менеджера) и два свойства системы, которые регулируются в зависимости от состояния выбранного элемента (схема 11.1). Этот элемент мы называем ядром противоречия.

Модель противоречия всегда строится в следующем порядке.

1. Обозначается ядро противоречия.
2. Обозначаются крайние состояния ядра.
3. Обозначаются изменяющиеся свойства системы.
4. Показываются связи положительного действия (+) и отрицательные действия (–).

Еще пример.

Чтобы увеличить охват рынка, компания собирается открыть филиалы во всех городах-миллионниках. На данном этапе развития сделать это невероятно трудно – компании явно не хватает средств. Ключевое противоречие возникает между необходимостью увеличить число филиалов и невозможностью это сделать из-за нехватки средств: схема 11.2.

Схема 11.1 и схема 11.2 иллюстрируют важнейший момент, о который спотыкаются даже опытные решатели. А именно: уровень решения задачи. Противоречие 11.1 формировано в глубине задачи и явилось следствием применения инструментов первичной обработки задачи (в данном случае шага 7). Противоречие 11.2 сформировано на самом верхнем уровне задачи – практически на уровне административного противоречия! Такие противоречия называют противоречиями верхнего уровня.

Перемещение по уровням задачи – всегда осознанный процесс, беда, если решатель не задумывается об этом. Предпочтительно выходить на ТП после применения инструментов обработки задачи (схема 11.1), но если чувствуете в себе силы сходу штурмовать Измаил, тогда пожалуйста, можете перепрыгнуть с шага 2 к шагу 11, как это сделано на схеме 11.2! Но и разрешать такое противоречие – та еще задачка… В приложении 2 вы найдете кейс, по которому было составлено подобное ТП. Посмотрите, сколько всего пришлось сделать, чтобы найти оптимальное решение… Хотя мы иногда формируем противоречия верхнего уровня и разрешаем их АРИЗом (шаг 13). Так что логика шаг 2 → шаг 11 → шаг 13 вполне имеет право на жизнь. Иногда можете попробовать решить задачу с кондачка – смелость города берет. Не получится – вернетесь и аккуратно пройдете весь алгоритм.

Теперь – ход рассуждения. Изобразив ТП схематично, дальше важно оставаться строго в его логике. Для этого оговорите, что является разрешением ТП. Делается это с помощью анализа отрицательных связей на схеме ТП, отмеченных знаком «минус».

Разрешением ТП на схеме 11.1 будет:

1. 15 сделок в одновременной проработке менеджером по продажам с выполнением требуемых показателей отдела продаж без увеличения численности отдела продаж либо

2. 25 сделок в одновременной проработке менеджером по продажам без увеличения времени выхода на плановые показатели новыми сотрудниками отдела продаж.

Разрешением ТП на схеме 11.2 будет:

1. много филиалов без увеличения затрат на открытие и содержание филиалов либо

2. мало филиалов с обеспечением требуемого охвата рынка.

Если после формулировки ТП и анализа отрицательных связей в ТП вам вдруг стало очевидно, что нужно делать, тогда каких-то особых инструментов вам не понадобится – отправляйте свежеиспеченную идею на парковку! Из двух возможных вариантов разрешения ТП достаточно понимать, как разрешается хотя бы один. Если решение неочевидно, то придется прибегнуть к специальным решательным механизмам (шаг 12 и шаг 13).

В целях закрепления материала рассмотрим еще один пример.

Современная, быстроразвивающаяся IT-компания разрабатывает платформенные решения для работы с цифровым контентом с использованием искусственного интеллекта. Количество персонала – около 200 человек. Неоднократно меняла свою структуру, пытаясь найти баланс. То выстраивала классическую структуру: подразделения с сотрудниками, их руководители, высшее руководство, то переходила к гибкой структуре, состоящей из руководства высшего звена и проектных команд (в которых были задействованы разные специалисты). Во втором случае классических отделов не было, были проектные команды, которые гибко «собирались» и «разбирались» под проект.

Компания столкнулась с несколькими противоречиями, одно из которых заключалось в следующем: схема 11.3.

Разрешением ТП на схеме 11.3 будет:

1. структура компании, представленная unit-подразделениями (в данной компании отделы принято называть unit-подразделениями, отсюда такая формулировка ТП), сотрудники которой понимают все нюансы проекта (как в случае, если бы они вели проект с самого начала в составе проектной команды) либо

2. структура компании, представленная проектными командами, с высокой загрузкой специалистов (как в случае, если проекты проходят «сквозь» отделы).

Практическая рекомендация. Схемы ТП с кружочками и стрелочками удобно рисовать карандашом на бумаге. Но кто сейчас так делает проекты?

В текстовом редакторе удобнее использовать таблицу 3х3.

Например, ТП из схемы 11.3 проще изобразить так:

Такая форма записи воспринимается как ТП в графическом виде, но не требует отрисовки в графическом редакторе. Это удобно, если в ходе проекта составлены множественные ТП (да, методологи тоже постоянно разрешают противоречия).

Еще немного о том, как формируются противоречия. Вспомните любой метод первичной обработки задачи: вы выделяли НЭ из потока (шаг 6), из схемы структуры системы по новой S-кривой (задача про мотивацию персонала, рассмотренная на шаге 9), определяли ключевые НЭ по результатам проведения ПСА и ставили задачи по их преодолению, проводили бенчмаркинг… Если противоречия являются следствием изменений в системе, то они формируются по одному и тому же принципу:

НЭ1 → промежуточное решение → НЭ2 → ТП.

Формулирование противоречия происходит в несколько шагов. Эти шаги можно осознавать и конструировать как техническое противоречие постепенно, а можно «проскочить» и записать противоречие сходу, как мы делали это в предыдущих примерах.

Для начала еще один пример из истории, который позволит лучше продемонстрировать данный принцип.

Одна из главных задач танкостроения Второй мировой войны заключалась в том, чтобы обеспечить наилучшую защиту, что достигалось толщиной брони и углом ее наклона (множественные средства защиты от поражения бронемашины, доступные сейчас, тогда просто не существовали). Рассмотрим противоречие, связанное с толщиной.

1. Дан НЭ1 – пробитие брони бронебойным снарядом.

2. Далее определяем, какая система отвечает за противодействие этому НЭ. Мы понимаем, что это броня.

3. Строим левый верхний угол противоречия, выбирая решение. В данном случае мы увеличиваем толщину брони. Получаем следующую запись:

4. Проверяем, не возник ли существенный вторичный НЭ? Возник: увеличение толщины брони неизбежно приводит к росту массы, а следовательно, к падению маневренности. Если бы вторичный НЭ не появился, идею применить толстую броню можно было бы сбрасывать на парковку. Но он есть, и игнорировать НЭ2 невозможно, так как маневренность – не менее важная характеристика:

5. Теперь проверяем себя, переводя систему в другое крайнее положение:

6. Противоречие полностью собралось.

Тот же принцип можно применить к любому из перечисленных выше противоречий, полученных в организационно-управленческих задачах, например, к схеме 11.2.

1. Исходный НЭ: недостаточный охват аудитории.

2. По мнению менеджмента компании, охват в первую очередь обеспечивается региональным присутствием, за это отвечают филиалы.

3. Чтобы охват был большим, филиалов должно быть много:

4. Но при этом возникает существенный НЭ: открытие и обслуживание филиалов обходится компании очень дорого:

5. Проверяем себя переводом системы в другое крайнее положение:

6. Противоречие полностью собралось.

Однако, как вы уже увидели, собирать противоречия последовательно нужно не всегда. ТП могут быть известны на опыте, как в случае схемы 11.3: компания попробовала на практике оба варианта построения структуры и прекрасно понимала, какие свойства при этом меняются. В этом случае говорят, что противоречие задано. Если противоречие задано, просто запишите его! То же самое можно сказать о противоречиях, сформулированных на стыке требований стейкхолдеров.

Например, на шаге 7 был рассмотрен пример столкновения MPV двух разных стейкхолдеров страховой компании: посредник обеспечивает высокий охват аудитории, взяв на себя функцию консультирования и оформления полисов, но при этом существенным MPV посредника является величина комиссии, которую он заработает на операциях. Выплата комиссии уменьшает маржу страховщика. Для страховщика ТП будет следующим:

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).