Шаг 10. Причинно-следственный анализ

Материал из книги ТРИЗ: практическое руководство для бизнеса в схемах.

Посмотрите, как дети познают мир: они задают бесчисленные вопросы «почему?». Не остались в стороне и гиганты индустрии: пять «почему» Тойоты знает весь мир. ТРИЗ тоже любит задавать вопросы «почему?» и делает это неторопливо, вдумчиво и по определенным правилам. К черту правила, это же творчество, скажете вы… Однако не торопитесь.

Итак, теперь вы знаете, как работать с траекториями (шаг 5):

• можно проанализировать процесс (анализ бизнес-процессов или анализ потоков – шаг 6);

• провести эволюционный (шаги 7 и 9) или сравнительный анализ (шаги 7 и 8) исследуемой системы, рассмотреть противоречия, заложенные на уровне ключевых стейкхолдеров (шаг 7);

• прибегнуть к анализу структуры с помощью схем (как на схеме 9.6);

• воспользоваться возможностями функционального анализа, подробно описанного в книге ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Но что делать с возникающими то тут, то там нежелательными эффектами (НЭ) (шаг 4)?

Вариантов, как всегда, два: либо сходу предложить решение, если в копилке вашего опыта уже есть решение подобной задачи (использовать задачи-аналоги), либо применить специальный инструмент, если, скажем так, «рояль в кустах» не завалялся и требуется дополнительный анализ нежелательного эффекта. Для этих целей проще всего использовать причинно-следственный анализ (ПСА).

Суть причинно-следственного анализа: НЭ связаны друг с другом причинно-следственным образом – один недостаток влечет за собой другой. Очевидно, что нужно устранить НЭ, находящиеся в глубине цепочки, тогда остальные исчезнут сами, без дополнительных усилий. Иначе говоря, устранение причин НЭ приводит к устранению его последствий. Поскольку способ устранения причин во многих случаях куда более понятен, чем борьба с последствиями, ПСА имеет смысл. А поскольку метод достаточно прост и при том эффективен, он получил свое признание во многих других технологиях – в системах менеджмента качества, в теории ограничения систем… Простой и надежный метод первичной обработки задачи, если им правильно пользоваться. Можно сказать, что ПСА – это автомат Калашникова в ТРИЗ.

Учиться проводить ПСА будем на примере. Отличный пример ПСА мы нашли в старой английской военной песенке «Гвоздь и подкова», известной нам по переводу С.Я. Маршака:

Не было гвоздя —
Подкова пропала,
Не было подковы —
Лошадь захромала,
Лошадь захромала —
Командир убит,
Конница разбита,
Армия бежит!
Враг вступает в город,
пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
не было гвоздя!

Для начала немного терминологии, чтобы было проще разбираться дальше.

• Причинно-следственная цепочка (ПСЦ): графическая модель причинно-следственных связей между выявленными НЭ.
• Целевые НЭ. Это НЭ, которые требуется устранить по условию задачи. Целевые НЭ нам всегда известны до проведения ПСА.
• Промежуточные НЭ. Это НЭ, которые мы вычисляем в «теле» причинно-следственной цепочки, они занимают промежуточное положение между целевыми и корневыми НЭ. Промежуточные НЭ иначе можно назвать «технологическими НЭ».
• Корневые НЭ – наиболее глубинные выявленные причины лежащих выше НЭ.
• Ключевые НЭ – это результат проведения ПСА. Их фиксируем как НЭ, решение которых будем искать в дальнейшем.

• Эвристическая ценность инструмента – показывает вероятность нахождения промежуточных или окончательных решений, эффективность которых удовлетворяет решателя.

Чтобы повысить эвристическую ценность ПСЦ, следует соблюдать простые, но очень практичные правила проведения ПСА.

1. ПСЦ строится по слоям, то есть сначала прорабатываются все горизонтальные связи, и только затем продвигаемся глубже. В качестве служебных вопросов используем вопросы «почему?» и «еще почему?»:

Соблюдение этого правила дает возможность выявить максимально возможное количество параллельных ветвей, что очень важно, если часть ветвей в процессе проведения анализа заведут вас в тупик.

2. В формулировке НЭ должны присутствовать три элемента: субъект (элемент, оказывающий негативное воздействие), глагол, обозначающий негативное воздействие, и объект (элемент, воспринимающий негативное воздействие).

Соблюдение этого правила позволит получить пространство для маневра: важно знать не только то, какой объект «портится», но и элемент, который его «портит». Впоследствии эта информация значительно облегчает нахождение промежуточных решений.

Правила 1 и 2 мы считаем самыми важными при проведении ПСА.

3. Субъектом действия следует выбирать тот элемент, который вы можете менять (или, что чаще случается, у вас больше ресурсов по его изменению):

Соблюдение этого правила позволяет вам определиться, от какого элемента следует отталкиваться в дальнейшем построении ПСЦ.

4. Не использовать возвратные глаголы. В русском языке возвратные глаголы существуют для упрощения речи, но при проведении ПСА они «съедают» важную информацию, так как противоречат правилу 2.

Можно, конечно, проще: «неровности местности повредили ногу лошади», но тогда нарушаем правило 3, что снижает эвристическую ценность ПСЦ.

5. Периодически останавливаемся и проверяем правильность построения ПСЦ конструкцией «если… то…»: схема 10.1.

Это очень важное правило для построения объемных ПСЦ. При построении таких цепочек легко упустить важные детали или нарушить причинно-следственную связь.

Обычно ПСЦ при решении серьезных организационно-управленческих задач строится по правилу 3х3 (три дня по три часа работы команды), иногда нужно потратить еще больше времени.

6. При определении причин НЭ контролируйте движение к подсистемам и движение к надсистемам.

Если не соблюдать правило 6, то легко потерять контроль над происходящим и выйти в сферу, где у вас попросту не будет ресурсов для решения поставленной задачи. Всегда контролируйте, в какую сторону движетесь: либо к подсистемам, либо в сторону надсистем. Возможны оба варианта, но важно остаться в плоскости имеющихся ресурсов. В нашем примере: если вы бургомистр города, то скорее всего не в ваших полномочиях решать за короля, с кем продлевать договор. Все, что вам остается, – решать задачи обороны города в существующих условиях.

Пример. Компания по производству и установке дверей решает повысить качество обслуживания клиентов. Одним из выявленных НЭ был такой: «мастера предоставляют недостаточный уровень сервиса заказчикам – физическим лицам». Поскольку данный НЭ является комплексным и требует анализа, он был рассмотрен как целевой и подвергнут ПСА.

В результате появилась такая ПСЦ: схема 10.2.

Определим ключевые НЭ: схема 10.3.

В данном примере ключевые и корневые нежелательные эффекты совпали, хотя так бывает далеко не всегда. Если копнуть глубже любой НЭ, можно увидеть ряд причин. Например, НЭ «мастеру трудно удержать в памяти задания нескольких менеджеров» содержит и такую причину: «Мастер не развивает возможности собственной памяти». Действительно, если уделить время собственному развитию и позаниматься с заданиями или тренажерами по развитию памяти, то результат не заставит себя ждать. Но насколько разумно ставить такую задачу компании по производству дверей? Они что, люди в черном? Решать менеджерские задачи на этом уровне ПСЦ неразумно – можно что-то подобное внедрить, чтобы побаловаться тренажерчиками, с пользой отвлечься. Так что если копнуть немного глубже, ключевые НЭ и корневые НЭ не всегда совпадают.

В результате мы получили систему задач для дальнейшего решения.

1. Как сделать так, чтобы к работам допускался только мастер, обладающий достаточной общей квалификацией?

2. Как сделать так, чтобы мастер мог производить любые виды работ с необходимым уровнем качества?

3. Как сделать так, чтобы у мастера всегда был в наличии требуемый инструмент?

4. Как сделать так, чтобы мастер всегда помнил информацию о заказах, даже когда они получены от нескольких менеджеров?

5. Как сделать так, чтобы производственные задачи не вытесняли сопутствующие задачи в голове мастера?

6. Как сделать так, чтобы руководитель качественно выполнял требования регулярного менеджмента и своевременно и регулярно проводил инструктажи с мастерами?

Уверен, с некоторыми формулировками вы согласитесь, а с некоторыми – нет. Например, задачи 1, 3 и 6 вопросов не вызывают, да и особых сложностей с их решением у данной компании не возникло. А задачи 2, 4 и 5 выглядят… какими-то ненадежными, труднореализуемыми, даже где-то наивными. Как сделать так, чтобы мастер помнил..? Решения, полученные по этим задачам, вряд ли смогут претендовать на лучшие практики. Что с этим делать?

Если вы столкнулись с подобной ситуацией, то лучше прибегнуть к постановке задач с использованием оператора отрицания. Для постановки задач по этой схеме нужно всегда просматривать два последовательно расположенных НЭ (причину и следствие), например:

Теперь проделываем несложную мыслительную операцию: формулируем задачу так, чтобы верхний НЭ (следствие) мы бы отрицали, а с нижним НЭ (причиной) соглашались.

В нашем примере получим следующую задачу: как сделать так, чтобы город НЕ впустил врага, даже если армия потерпела поражение от неприятеля?

Помните, что двойное отрицание дает утверждение, например:

Проводим ту же мыслительную операцию: «Как сделать так, чтобы армия выдержала удар неприятеля, даже если враг уничтожит командира?» Как видим, двойное отрицание: армия НЕ НЕ выдержала удар неприятеля дало утверждение: армия выдержала удар неприятеля.

Применим оператор отрицания к схеме 10.3, чтобы поставить более адекватные задачи в п. 2, 4 и 5.

Задача 2 преобразуется в вид: как сделать так, чтобы мастер производил установку двери с гарантированно высоким качеством, даже если он не обладает высокой квалификацией в проведении некоторых видов работ?

Действительно, ставить подобным образом задачу в п. 1 бессмысленно и даже вредно, потому что общая квалификация мастеров должна быть на требуемом уровне. А вот задачу 2 стоит поставить именно через оператор отрицания, так как на рынке труда сложно найти мастера, обладающего высокой квалификацией в выполнении всех, даже нечасто встречающихся операций. Подготовить специалистов, идеально выполняющих нетиповые операции, очень сложно. К тому же навык имеет свойство теряться, если его нечасто воспроизводят.

Задача 4 также преобразуется: как сделать так, чтобы мастер всегда вовремя предупреждал клиента, даже если он получил несколько заданий от разных менеджеров?

И задача 5: как сделать так, чтобы мастер, продолжая удерживать в памяти производственные задачи, удерживал бы в своей памяти еще и все сопутствующие, даже если его память несовершенна?

В общем-то решения очевидны, можно их смело сбрасывать на парковку (шаг 14), если, конечно, не споткнулись о противоречия (шаг 11). Уместно отметить, что в ТРИЗ существуют методы, которые осуществляют выход на противоречия сразу в процессе проведения ПСА. Наиболее проработанным, на наш взгляд, является метод RCA+, предложенный мастером ТРИЗ В. Сушковым. Рекомендуем изучить. Иногда удобно использовать ПСА именно в таком варианте.

И, по традиции, сборочная схема, объясняющая применение ПСА: схема 10.4.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).