Управление результативностью и эффективностью в В-2-В-продажах

Статья освещает основные аспекты управления, связанного с результативностью и эффективностью работы сотрудников в отделе продаж на рынке b-2-b. Здесь Антон Кожемяко рассматривает KPI как показатель результативности и индикатор, с помощью которого можно управлять эффективностью на различных уровнях организации, а также проводить необходимые расчеты и устанавливать приоритеты.

Ключевые слова: показатели b-2-b-продаж, результативность, эффективность, управление b-2-b-продажами.

Сегодня в сфере управления эффективностью и результативностью сотрудников в отделе продаж накоплен немалый опыт. Существует много способов для расчетов и применения показателей b-2-b-продаж разной глубины и сложности. Антон Кожемяко предложил собственную точку зрения, сформированную в ходе реализации ряда консалтинговых проектов и оказания консалтинговых услуг компаниям, работающим в области производства и дистрибуции профессионального оборудования и материалов: строительного, электротехнического, метрологического, медицинского оборудования, оборудования для HoReCa, промышленного оборудования и материалов. Каждая из перечисленных сфер, несомненно, имеет свою специфику, но предложенная методика оказалась применимой во всех случаях. Следует сказать, что опыт команды «Бизнес-ассоциации ТРИЗ» связан с устойчивым бизнесом, ориентированным не на выживание, а на развитие. Целями оказания консалтинговых услуг были повышение прозрачности управления в отделах продаж и формализация соответствующей системы, что важно для воспроизводимости результатов независимо от персоналий.

Для начала понадобится определить, что будет отправной точкой: оборот в рублях или валовая маржинальная прибыль? Ответ не так прост, как кажется. Во-первых, разным направлениям бизнеса или группам продуктов могут ставиться разные задачи, во-вторых, приоритеты компании могут меняться на различных территориях присутствия. Существуют некоторые общие правила, например, услуги обычно оцениваются по обороту, товары — по валовой марже. Валовая маржа в различных компаниях подсчитывается индивидуально. В общем случае это разница между ценой продажи и себестоимостью продукта, однако расчет себестоимости тоже имеет свои нюансы в зависимости от бизнеса.

Кроме того, если стратегические задачи компании сводятся к экспансии определенной территории, определенного продукта или направления бизнеса, то за отправную точку следует принимать оборот, если компания нацелена на извлечение прибыли, то валовую маржу. Важно, чтобы KPI и отправная точка в предложенном методе расчета совпадали. Иногда приходится оценивать одно направление бизнеса по обороту, второе — по валовой марже, однако общий принцип остается неизменным. Все дальнейшие расчеты отталкиваются от выбранного показателя, и KPI отдела продаж также обязательно привязывается к нему. Этот, казалось бы, очевидный момент нередко являлся предметом наших длительных споров с руководством ряда компаний-клиентов.

Стоит помнить, что в отделе продаж существует только один KPI — оборот или валовая маржа за отчетный период. Это единственное мерило результативности работы продавца. При этом, как известно, одной результативности недостаточно. Необходимо выстроить систему показателей, которые помогают управлять эффективностью отдела продаж. С этим все несколько сложнее, хотя нам предположительно удалось обнаружить некоторые подходы, позволяющие выстроить соответствующую систему.

Результативность показывает конечный итог деятельности продавца, за который он получает свою премию. Базовой величиной для расчета премии является KPI. Мы считаем этот подход разумным, так как платят в конечном счете за результат. KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, где performance — скорее «производительность», однако в русском языке закрепился термин КПЭ — «ключевые показатели эффективности», то есть произошла существенная подмена понятий. Оценка вклада сотрудника и выплата вознаграждения должны производиться именно на основе производительности (поставим между производительностью и результативностью в продажах условный знак равенства), но никак не на основе эффективности. При этом планы продаж ставятся исходя из понимания не только результативности, но и эффективности работы сотрудников. Кроме того, если не научиться управлять эффективностью, то будет абсолютно невозможно управлять продажами.

С точки зрения эффективности нужно добиваться требуемого результата с наименьшими затратами времени и финансов компании. При этом управление эффективностью требует создания системы показателей. Сначала мы рекомендуем:

• определить, с каким количеством каналов продаж (или целевых клиентских групп) вы имеете дело; 
• понять, сколькими видами бизнеса занимается компания.

Каналы продаж, или целевые клиентские группы (не путать с коммуникационными каналами), выделяются по двум основным признакам:

1) специфика потребностей клиентов (проблем, решаемых при помощи вашего ценностного предложения);

2) финансовое состояние конкретной группы потребителей (у кого из целевых клиентских групп в данный момент больше финансовых ресурсов).

Виды бизнеса — относительно самостоятельные направления деятельности компании, не являющиеся простым элементом ценностного предложения. Например, если компания продает оборудование и оказывает услуги проектирования, но проекты выполняет только для покупателей оборудования, то услуги проектирования отдельным бизнесом не являются, а рассматриваются как дополнительная услуга, формирующая пакет ценностного предложения.

Далее следует изучить существующую клиентскую базу, приоритизировать направления работы и снова выбрать, какой показатель будет положен в основу дальнейших расчетов — результат по клиенту за один год или средний вес сделки. Результат по клиенту за год принимается в качестве основного показателя, если вы осуществляете типовые поставки, то есть один раз устанавливаете отношения с клиентом, а далее поставки следуют одна за другой. Такая схема типична для поставщиков сырья, комплектующих, типовых логистических услуг и так далее. Средний вес сделки берется в качестве основного показателя, если вы занимаетесь проектными продажами или если нетипичные сделки в вашем бизнесе — скорее закономерность, чем исключение. Это характерно для поставок дорогостоящего оборудования и нетиповых корпоративных услуг.

Хотелось бы подчеркнуть, что корректный выбор показателя очень важен для управления эффективностью. Нередки случаи, когда компания вынуждена использовать оба показателя, если того требует управление разными видами бизнеса, как показано в таблице.

Далее следует провести АВС-анализ существующей клиентской базы за трехлетний период. Важно учесть, что:

• АВС-анализ проводится строго по выбранному и утвержденному KPI;
• АВС-анализ проводится отдельно по каналам и видам бизнеса;
• АВС-анализ проводится либо по результату на клиента за год, либо по среднему весу сделки в зависимости от выбранного показателя для конкретного бизнеса;
• если KPI отличается для разных территорий, то АВС-анализ для каждой территории проводится по ее KPI;
• средние веса сделок или средний результат на клиента в год не должны сильно различаться по каналам в рамках одного бизнеса, но для разных видов бизнеса могут быть существенными;
• отличия средних весов сделок или среднего результата на клиента в год между категориями должны быть существенными, для чего вводятся проверочные коэффициенты КАВ и КВС, показывающие отношения данных параметров между категориями в рамках одного бизнеса; значения этих коэффициентов должны быть больше пяти;
• АВС-анализ сначала проводится согласно принципу Парето, но если коэффициенты КАВ и КВС существенно меньше пяти, берется соотношение 25/75, 30/70 — здесь критически важно добиться существенного различия категорий.

Пример результатов АВС-анализа приведен в таблице.

На этом примере видно, что в рамках одного бизнеса категории схожи по результату на клиента в год. Пропуски говорят об отсутствии клиентов определенных категорий в ряде каналов продаж.

Чтобы придать этой таблице прогностическую силу и сделать ее инструментом управления эффектностью, необходимо добавить описательный портрет клиента, который позволяет без существенных усилий определить его потенциал в категории. Например, для небольшой компании, продающей отопительные системы для промышленных предприятий, результат будет выглядеть, как показано в таблице ниже.

Компания имеет одно направление деятельности и занимается исключительно проектными продажами, поэтому использует для расчетов средний вес сделки.

После того как таблица будет готова, требуется сбалансировать количество клиентов разных категорий. Понятно, что все стремятся сотрудничать с крупным бизнесом, но на практике при работе с такими клиентами существует ряд серьезных ограничений. Вас может не устроить:

• длительная отсрочка платежа, практикуемая такими клиентами, и риск кассового разрыва;
• маржинальность сделок с такими клиентами;
• то или иное требование таких клиентов.

С учетом этого компания определяет стратегический баланс работы с клиентами разных категорий и в дальнейшем стремится его поддерживать, чтобы оптимизировать продажи, оставляя себе пространство для развития. Баланс стоит определять для каждого бизнеса в отдельности. Он может выглядеть, например, так:

• 30% — клиенты категории А; 
• 50% — клиенты категории В; 
• 20% — клиенты категории С.

Далее следует установить приоритет по каналам, для чего нужно оценить емкость каждого канала на целевых территориях каждого бизнеса, определить долю рынка и затем принимать решение о выборе приоритетов.

Существует несколько подходов к оценке емкости каналов и определению доли рынка. Мы рекомендуем проводить экспресс-оценку годовой емкости канала (Vк ) по формулам:

• для каналов, оцениваемых по среднему весу сделки:

• для каналов, оцениваемых по средней выработке на клиента в год:

где Vk — объем канала;

NA — количество клиентов категории А на целевой территории;

qA — средний вес сделки с клиентом категории А, руб.;

QA — средний результат на клиента в год, руб.;

MA — средняя периодичность сделок с клиентами категории А в год, может быть менее 1;

К — коэффициент, учитывающий влияние клиентов категорий В и С, может меняться в зависимости от выбранного правила определения категорий;

n — количество видов бизнеса, учитывается, если несколько видов бизнеса компании работают с данным каналом.

Мы не рекомендуем всецело полагаться только на эту формулу. Стоит оценивать емкость канала и другими способами.

Рассчитаем емкость канала «Строительство» для основного бизнеса компании, производящей фасадное остекление высотных зданий. В данном примере расчет для клиентов категории В проводился так же, как и для клиентов категории А, ввиду их большой значимости.

Если такой расчет произвести затруднительно, то влияние категорий В и С учитывают с помощью коэффициента К, как показано в исходной формуле.

Клиентов категории С в данном канале нет, поэтому их влияние не учитывалось. Расчет показал, что компании есть куда расти и планы продаж на текущей территории можно увеличить, однако ресурса хватит еще на несколько лет. Если доля рынка подходит к 40%, то старые методики перестают работать и помимо увеличения планов продаж нужно принимать стратегические решения: выход на новые территории, введение прогрессивной шкалы ценообразования, существенное совершенствование ценностного предложения.

Рассматриваемая компания проверила расчет емкости рынка через оценку объемов производимого в стране листового стекла и его импорта. Имея сведения о доле использования листового стекла в фасадном остеклении, несложно получить необходимые данные. Помимо уточнения емкости рынка проверка позволила понять, что количество клиентов изначально было занижено. При последующем анализе цифры были скорректированы.

Некоторые каналы могут иметь наиболее высокий потенциал по:

• балансу между емкостью канала и долей рынка компании; 
• способности потреблять предложение нескольких видов бизнеса компании; 
• платежеспособности клиентов; 
• наличию приоритетных для компании категорий.

Такие каналы становятся приоритетными, в дальнейшем активная коммерческая работа должна вестись в первую очередь с ними.

Если факторы, которые могут повлиять на увеличение доли клиентов категории А в вашем портфеле, незначительны, то рекомендуется сделать уклон в сторону клиентов этой категории. Если такие факторы оказывают значительное воздействие, то стоит фокусироваться на других группах клиентов, тогда баланс клиентского портфеля будет смещаться в сторону категорий В и С.

Можно сказать, что, если компания выполняет приведенные рекомендации, у нее имеется видение управления эффективностью продаж в сегменте b-2-b.

Прежде чем перейти к показателям эффективности тактических уровней, остановимся на дополнительных плюсах анализа показателей:

1) планы продаж можно определять не директивно, а принимая во внимание расчетные значения;

2) можно рассчитать необходимое количество специалистов по продажам и сравнить его с реальным штатным расписанием.

Разумеется, верить любым расчетам нужно с большой осторожностью, но сама возможность количественной оценки планов продаж может выглядеть весьма привлекательно с точки зрения оптимизации ресурсов и определения эффективности работы отдела продаж.

Исходные данные для получения расчетного значения плана продаж (в рублях):

• баланс клиентов по категориям;
• qA , qB , qC — средний вес сделки с клиентами категорий A, B, С соответственно, руб.
• MA , MB , MC — средняя периодичность сделок с клиентами категорий A, B, С в год;
• Nкл — среднее количество клиентов в одновременной проработке на менеджера;
• СА, СВ, СС — средняя конверсия от начала проработки лида до заключения сделки для клиентов категорий A, B, C;
• Кс — коэффициент сезонности.

План продаж рассчитывается следующим образом. Сначала определяются NqA, NqB и NqС исходя из баланса клиентов по категориям. Важно отметить, что приведенное ниже равенство справедливо в любой момент времени контроля над воронкой продаж:

где NqA, NqB и NqС — среднее количество сделок в одновременной проработке на одного менеджера с разбивкой по категориям.

Данное равенство используется при определении желаемой конфигурации портфеля клиентов в отделе продаж.

Ранее мы предпринимали попытки определить Nкл через хронометраж времени на обработку одного клиента, оценку времени, которое тратит сотрудник отдела продаж на сопутствующую работу, и так далее. Этот путь представляется трудоемким и ошибочным. На рынке b-2-b хронометраж не всегда очевиден, а законы больших чисел не работают — счет идет на десятки, иногда сотни клиентов, но никак не на десятки и сотни тысяч.

Мы рекомендуем определение Nкл опытным путем согласно подходу, предложенному Н. Рекхэмом еще в начале 1990-х гг. [3] Наблюдение за Nкл производится в координатах результативности: если постепенно повышать Nкл, то показатели результативности сначала пойдут вверх, а затем начнут статистически значимо снижаться в результате падения качества проработки клиентов. Если в вашей компании установлена и корректно настроена CRM-система, то получить такие данные несложно. Нужно лишь время, чтобы установить максимальное значение результативности при определенном Nкл. Мы считаем, что если компании удалось определить данный показатель, то она существенно продвинулась и в вопросе управления эффективностью.

Важнейшей вводной являются показатели конверсии. В расчет берется конверсия от первого контакта с клиентом до заключения сделки. Использовать для этого конверсию лида в сделку, на наш взгляд, ошибочно.

Далее мы можем применить формулу расчета планов продаж на квартал:

Обратите внимание, что в формулу введен понижающий коэффициент 0,85 для учета различных факторов снижения производительности — отгулов, больничных, отпусков.

При расчете планов для каждого квартала используется коэффициент сезонности. Просуммировав квартальные планы, несложно получить план на год:

где m — количество кварталов.

Если в качестве основного показателя используется результат на клиента в год, то формула примет вид:

В этом случае расчет планов продаж целесообразно вести на год, а уже потом пересчитывать на квартал с учетом коэффициента сезонности.

По приведенной формуле рассчитывается план продаж для одного бизнеса. При расчете для нескольких видов бизнеса (Робщ) результаты для каждого из них необходимо просуммировать. При этом всегда следует держать в фокусе параметр Nкл:

где n — количество видов бизнеса компании.

Если требуется установить план продаж исходя из производственных возможностей и заложенного процента роста компании (Робщ), то несложно получить требуемое количество сотрудников отдела продаж (Nсотр):

Рассчитаем план продаж для компании, производящей элементы строительных конструкций, с валовой маржей в качестве KPI и без учета коэффициента сезонности.

1. Определим, что на клиентов категории А менеджер по продажам должен тратить 40% своего времени, на клиентов категории В — 60%. Клиентов категории С переводим в класс процессных продаж.

2. Рассчитаем план продаж в приоритетных каналах на менеджера и необходимое количество менеджеров исходя из того, что каждый из них ведет не более 40 проектов, а с учетом конверсии 43% в одновременной проработке находятся 17 сделок.

3. Определим количество проектов клиентов категории А и В с помощью общего количества проектов и времени, затрачиваемого на клиентов разных категорий:

• категория А: 17 × 0,4 = 7; 
• категория B: 17 × 0,6 = 10.

4. Рассчитаем план продаж на менеджера по представленной формуле, умножив количество проектов на вес сделки и на среднее количество сделок в квартал по клиенту в каждой категории:

• категория А: 7 × 151000 × 10,5 = 11 млн руб.; 
• категория В: 10 × 31000 × 3,75 = 1,2 млн руб.

Таким образом, квартальный план сотрудника отдела продаж — 12,2 млн руб. валовой маржи.

5. Вводим поправочный коэффициент 0,85. С учетом этого квартальный план составит 10,3 млн руб. Учитывая, что за год компания хочет получить 530 млн руб. валовой маржи, вычислим необходимое количество сотрудников отдела продаж:

Формулы расчета планов и количества сотрудников могут служить для проверки данных, на основании которых эти расчеты проводились. Если расчетные величины существенно отличаются от текущих показателей, то это отличный повод перепроверить вводные, чтобы улучшить управление эффективностью.

Если вводные верны и планы посчитаны корректно, то у сотрудника отдела продаж есть только один способ выполнить план, не выбиваясь из сил, — соблюдать рекомендации по работе с приоритетными каналами, приводить баланс клиентов к рекомендуемому, одновременно работать с оптимальным количеством клиентов. Качественный мониторинг показателей и воронки продаж в CRM-системе способен поднять управление эффективностью работы специалистов по b-2-bпродажам на новую высоту, а также устранить зависимость от персоналий.

В заключение скажем, что управление эффективностью работы специалистов по продажам на тактическом уровне связано с контролем воронки продаж в CRM-системе. Управление эффективностью — это не только понимание приоритетов, но еще и регулярный менеджмент. Основной инструмент регулярного менеджмента в отделе продаж на b-2-b-рынке — это воронки продаж, поддерживаемые в компании. Они же — основной отчет об эффективности работы специалиста по продажам и отдела в целом. Подробнее об этом мы уже говорили [1], однако коротко остановимся на показателях результативной воронки, применяемых для управления эффективностью.

Этапы результативной воронки продаж таковы:

1) лид, принятый в работу в отделе продаж;

2) признание потребности;

3) оценка вариантов;

4) разрешение сомнений;

5) согласование условий;

6) экономическое обоснование;

7) заключение сделки и переход к внедрению.

В оценке эффективности работы специалиста по продажам используются следующие показатели:

1) лид, принятый в работу в отделе продаж, — процент проектов, взятых в работу;

2) признание потребности — количество выявленных значимых для клиента потребностей, которые позволяет удовлетворить предложение продавца (норматив — не менее трех);

3) оценка вариантов — количество выявленных значимых для клиента критериев, которым соответствует предложение продавца (норматив — не менее трех);

4) разрешение сомнений — качественный показатель;

5) согласование условий — процент скидки;

6) экономическое обоснование — доказанная клиенту экономическая эффективность решения, руб.;

7) заключение сделки и переход к внедрению — процент заключенных сделок начиная с этапа признания потребности;

8) количественные значения сделок (проектов) на всех стадиях воронки продаж с разбивкой по категориям.

Важнейшую роль в управлении эффективностью играет регулярность. Только так можно добиться высокой эффективности и результативности работы специалистов по продажам.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Кожемяко А.П. Воронка продаж на b-2-b-рынке и контроль ее работы // Управление продажами. — 2019. — №3. — С. 170–174.

2. Кожемяко. А.П. Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов.

3. Рекхэм Н., Рафф Р. Управление большими продажами. — М.: Гиппо, 2012.

Статья опубликована в журнале «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ» № 04 (107) 2020.