Театр начинается с вешалки, а задача — с условия
Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.
Формализуйте задачу правильно! Прежде чем применять аналитические инструменты для решения организационно-управленческих задач, их предварительно нужно подготовить. Привычный руководителям метод SMART не спасает.
От качества первичной подготовки задачи зависит дальнейший успех ее решения.
Теперь, когда мы разобрались с классификацией задач, нужно научиться формулировать условие задачи. SMART — формула хорошая, но недостаточная. В этом общепринятом методе постановки задач есть одна важная для решателя деталь — задача должна быть конкретной (specific). Но что значит «конкретно поставленная задача»? В менеджменте в это понятие мы вкладываем управленческий смысл: должно быть ясно, что нужно делать и как этой деятельностью управлять. Приведу пример из практики. Помимо ТРИЗ, я занимаюсь вопросами продаж решений и на своих семинарах повышенное внимание уделяю конкретике. При работе на корпоративных рынках конкретика — важная вещь. Например, вопросы продавца к потенциальному заказчику «бывали ли случаи нарушений сроков сдачи строительной части объекта?» и «были ли случаи, когда оборудование привозили вовремя, а строительная часть запаздывала, и оборудование приходилось хранить на открытом воздухе от месяца и более?» — совершенно разные. Очевидно, что продавец, задающий второй вопрос, гораздо лучше разбирается в конкретике бизнеса своего партнера по переговорам и понимает, как нужно продвигаться к продаже преимуществ своей продукции. Его действия более осознанны, а слова — конкретны.
При постановке задач для их последующего решения также важна конкретика. Но не только. Чтобы научиться ставить задачи, нужно выделить существенные моменты, влияющие на последующее решение. Да, вы не ослышались — постановка креативной задачи во многом определяет будущее решение. Известна поговорка, что качественная постановка задачи — это наполовину успешный исход.
Так что же важно зафиксировать в самом начале, чтобы проще было решать задачу впоследствии?
Во-первых, нужно задать рамку. Можно пытаться исправить все человечество, но не лучше ли начать с себя? Для подобной задачи рамка собственной личности будет наиболее адекватной. Но ведь человек — не покинутый Робинзон. Он живет в обществе, общается с себе подобными, причем коммуникация идет в различных контекстах, социальных слоях и с позиции самых разных социальных ролей. Человек общается не только с людьми, он находится в мире вещей, в потоке самой многообразной информации. И если уж взялись за такую масштабную задачу, как сделать свою v. 2.0, то рассмотреть себя в изоляции от всего вышеперечисленного точно не получится. Так мы подошли к модели функционирующей системы, предложенной Мастером ТРИЗ Н. Шпаковским. При постановке бизнес-задач модель функционирующей системы является наиболее подходящей для описания бизнес-систем (решая организационно-управленческие задачи, мы повсеместно сталкиваемся с потребностью описания бизнес-систем и их подсистем). Модель функционирующей системы очерчивает рамку, в которой мы будем решать поставленную задачу. В двух словах: такая модель включает в себя не только элементы, из которых она сама состоит (подсистемы), но и ближайшие элементы, с которыми она соприкасается (надсистемы) в процессе своего функционирования, в контексте решаемой задачи.
Например, однажды мы помогали нашему клиенту в решении задачи: «Как внедрить технологию продаж сложных решений, преодолев сопротивление со стороны менеджеров продаж?» Что входит в модель функционирующей системы? Для начала определим ядро задачи. Мы понимаем, что есть сопротивление менеджеров, которые не принимают новую систему продаж, внедряемую на предприятии. Но до этого менеджеры не работали хаотично, их деятельность определялась иной технологией продаж, поддерживаемой на предприятии, к которой они успели привыкнуть. Действительно, если лет десять играть в гольф хоккейной клюшкой, то нововведение в виде клюшки для гольфа вряд ли будет воспринято на ура. Привычка — вторая натура. Проведя эти нехитрые рассуждения, мы получили структурное ядро, которое лучше представить в виде схемы ниже. Графические модели при решении задач наглядны и упрощают восприятие.
На рисунке мы видим основных фигурантов задачи — самих «сопротивляющихся» менеджеров, то, чему они сопротивляются, — внедряемую систему продаж сложных решений, и существующую систему продаж, к которой они успели привыкнуть. Системы продаж между собой конфликтуют, в данном случае — различаются по содержанию и требованиям, что показано пунктирной стрелкой. Кроме того, менеджеры тоже конфликтуют с вновь внедряемой системой продаж, так как она требует от них перестройки работы, что вызывает недовольство продажников (напридумывали тут… Работали же, и все было нормально).
С ядром разобрались, рассуждаем дальше. Кому высказывают свое недовольство менеджеры, кто воспринимает их сопротивление? Конечно, руководитель отдела продаж (РОП). А возможно, и клиенты — о ужас! В любом случае клиенты должны быть нанесены на схему, так как на них в конечном счете отражается действие изменений. Для чего создается система продаж? Чтобы повысить конверсию, эффективность работы с клиентом, а как следствие — заключать больше сделок на большие суммы. Так что клиентам на нашей схеме самое место, они являются ближайшей надсистемой в нашей задаче.
Что еще «задевает» наша система продаж? Конечно, внедренную в компании CRM-систему (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Новая система продаж потребует внесения серьезных изменений и в работу с основной «продажной» программой. Поэтому мы изображаем на схеме конфликт новой системы продаж с существующей CRM-системой. Проблема не в том, что установленная система не имеет каких-то определенных опций, это уже вторичная задача, более мелкая, нежели та, которую мы пытаемся формализовать. Проблема в том, что меняются «отношения» продавцов с новыми требованиями CRM-системы.
Кроме того, продажный анклав в виде руководителя отдела продаж (РОП), продавцов и CRM-системы — не вещь в себе, по выражению И. Канта. Работа отдела продаж касается других служб компании: производства, склада, логистики, бухгалтерии… Это важно, но на этапе постановки задачи глубокой детализацией этих процессов заниматься еще рано, поэтому обозначим «точки касания» отдела продаж с другими службами компании как «сквозные бизнес-процессы», которые также могут трансформироваться под действием регламентов работы по новой модели продаж. Так мы получили сформированную структуру задачи. Дана система, состоящая из: сотрудников отдела продаж, РОП, существующей системы продаж, новой системы продаж, приходящей ей на смену, целевых клиентских групп, CRM-системы и сквозных бизнес-процессов.
Далее в условии задачи обозначается проблематика, то есть то, что нужно устранить. Например, в нашей задаче возникают следующие нежелательные явления (НЖЯ):
- Сотрудники отдела продаж сопротивляются внедрению новой системы.
НЖЯ — это комплексное, в нем много чего «зашито». Ведь сопротивление сотрудников внедрению системы продаж влечет за собой внешнее проявление их неудовлетворенности. А неудовлетворенность возникает в силу целого ряда причин, большинство из которых являются результатами взаимодействия элементов функционирующей системы, изображенных на рисунке выше, в том числе внутренних процессов в индивидуальном и коллективном сознании сотрудников отдела продаж. На этапе постановки задачи комплексное НЖЯ нас вполне устроит — это целевое НЖЯ, которое необходимо устранить.
Здесь вы спросите: наша цель — устранить сопротивление менеджеров или внедрить новую систему продаж так, чтобы она работала и приносила результат? Ответы могут быть самыми разными. Например, вы как руководитель отдела продаж говорите, что важно преодолеть сопротивление, после чего процесс внедрения войдет в рабочее русло. Или можете сказать, что по условиям задачи сотрудники отдела продаж должны перейти на новую схему работы, а сопротивление — помеха, которую требуется устранить в первую очередь. В этом случае мы понимаем, что после преодоления сопротивления нас ждут новые НЖЯ, связанные с самой процедурой внедрения (вторичные задачи). Но вы вольны выбирать цель!
В данной задаче предпочтительно «есть слона по частям» и поставить задачу на преодоление сопротивления коллектива, то есть решать более частную задачу, поскольку для решения макси-задачи о полном внедрении системы продаж как минимум нужно указать огромный список НЖЯ, оставшийся за кадром. В результате мы все равно придем к системе задач, так не лучше ли двигаться последовательно? Правда, вдумчивый читатель может возразить: но ведь работа с сопротивлением — задача более психологического характера, нежели логического. Если же мы ставим задачу на устранение множественных НЖЯ в процессе, то и сопротивление исчезнет, поскольку пропадут основные раздражители. Действительно, что первично? Извечная дилемма о яйце и курице. Нужно убрать большинство НЖЯ, чтобы понизить уровень сопротивления до допустимого, или сначала снизить сопротивление, чтобы коллектив включился в работу по внедрению, после чего НЖЯ начнут убираться гораздо быстрее? Кажется, нам удалось «поймать за хвост» приоритеты и разорвать порочный круг. Все-таки наша цель — работа с сопротивлением! Итак, мы подошли к выбору цели. Наша цель при решении данной задачи: убрать сопротивление сотрудников отдела продаж для включения их в работу по внедрению системы продаж. Конечно, вы можете возразить и сказать, что сопротивление – это не причина, а следствие. Очевидно, что сопротивление сотрудников является следствием скрытых дефектов в системе. Выявить эти дефекты — отдельная задача. Но заказчик на входе поставил задачу именно так: сотрудники отдела продаж сопротивляются внедрению новой системы продаж. Поэтому в условии мы отражаем именно эту формулировку.
И последняя, но не менее важная составляющая условия задачи — ограничения. Реальный бизнес полон ограничений, решатель в условиях действительности — не Алиса в Стране чудес. Поэтому рекомендуется сразу, на берегу обсудить эти ограничения. Впрочем, по ходу решения задачи могут возникнуть изменения, но ограничения на старте все равно должны быть заданы. Например, в данной задаче ограничения следующие:
1) бюджет на внедрение системы продаж — 100 000 рублей;
2) расширение отдела продаж на стадии внедрения недопустимо.
Таким образом, условие задачи в виде административного противоречия рекомендуется ставить по формуле:
• описать модель функционирующей системы по формуле: дана система, состоящая из…;
• основная проблематика: целевые НЖЯ;
• цель: что требуется по условиям задачи;
• ограничения.
Напомним, что условие задачи в ТРИЗ формируется в виде так называемого административного противоречия. Административное противоречие по задаче будет выглядеть так:
дана система, состоящая из: сотрудников отдела продаж, РОП, существующей системы продаж, новой системы продаж, приходящей ей на смену, целевых клиентских групп, CRM-системы и сквозных бизнес-процессов (рис. Сформированная графическая модель функционирующей системы — про графические модели структуры советую не забывать). Сотрудники отдела продаж сопротивляются внедрению новой системы. Требуется убрать сопротивление сотрудников отдела продаж для включения их в работу по внедрению системы продаж. Ограничения: бюджет на внедрение 100 000 рублей, расширение отдела продаж на стадии внедрения недопустимо.
Отличается от формулы, принятой в менеджменте? Конечно. Но лишь когда условие бизнес-задачи сформировано по форме административного противоречия, мы можем приступать к ее дальнейшей обработке.
© Антон Кожемяко.
Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).