Системный оператор — предтеча анализа по S-кривой в ТРИЗ. Этот старина еще повоюет!

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

В арсенале ТРИЗ есть еще один любопытный инструмент — системный оператор, который позволяет проанализировать изучаемую систему в развитии и одновременно увидеть ее во взаимосвязях. Он дает возможность посмотреть, из чего состоит система (изучить подсистемы), частью чего является (изучить надсистему), узнать, какими были связи в системе в исторической ретроспективе и спрогнозировать, как она будет развиваться.

По сути системный оператор объединяет в себе анализ по S-кривой и схематизацию. С его помощью можно посмотреть систему в динамике, спрогнозировать ее структуру в будущем, а также рассмотреть структуру функционирующей системы — ближайшие надсистемы и подсистемы. Если анализ по S-кривой появился в арсенале ТРИЗ относительно недавно (лет тридцать назад), то системный оператор был разработан Г. С. Альтшуллером еще на заре становления ТРИЗ! Правда, у системного оператора есть существенный недостаток — он просматривает развитие системы через взаимосвязь ее элементов, но не берет в рассмотрение MPV системы, что, конечно, ограничивает возможности этого инструмента. Кроме того, структура функционирующей системы берется лишь поэлементно, в отличие от схематизации, просматривающей слои, группы, связи, процессы и функции. Но для проведения экспресс-анализа системный оператор вполне применим!

Г. С. Альтшуллер указывал на то, что решатель зачастую видит систему так, как она дана, то есть перед глазами у него как бы один экран. Однако важно держать в поле зрения как минимум 9 экранов, представленных на рисунке Общая схема системного оператора. За это сравнение системный оператор получил свое второе имя — «девятиэкранка». Хотя экранов может быть намного больше, так как в своем развитии система может проходить несколько стадий (вспомните анализ по S-кривой), и все эти стадии важно мысленно «схватить». Кроме того, нередко требуется просмотреть не только ближайшую надсистему и подсистемы, а включить в рамку наднадсистему и подподсистему. Так эта структурная модель начинает расползаться, а экраны — бесконечно множиться.

На практике рекомендуем применять системный оператор в следующей последовательности.

1. В центре обозначаем название  системы  (лучше нарисовать, не стоит сбрасывать со счетов моторику и тем более зрительную память, решая задачи).
2. Обозначить ближайшие подсистемы, например, если изучаемая система елка, то ее ближайшие подсистемы: ветви (лапы), ствол, корневая система.
3. Далее определяем ближайшую надсистему. Для елки это будет ельник, небольшой участок леса.
4. Затем определяем прошлое нашей системы. В примере с елкой это семечко.
5. Далее по привычной схеме. Подсистема прошлого нашей елки — семечко, состоит из зерна и крылышка. Надсистема у семечка — шишка.
6. Далее делаем проекцию в будущее. А там у елки много самых разных сценариев. Один из них — пиломатериалы. Состоят они из отдельных досок, входят в надсистему «упаковка» или «паллета».

Простой пример про елку сродни увлекательному путешествию в мир систем. Отсюда становится понятно и назначение системного оператора: изучение существующей системы, выбор перспективной траектории решения задачи, возврат к системам из прошлого, имеющим преимущества по ряду MPV, и постановка задач на перспективу, чтобы подготовиться «оседлать» мировые тенденции. Все как при использовании S-образин…

Ниже рассмотрим пример решения бизнес-задачи с помощью системного оператора.

Задача была поставлена директором одной компании: как прописать бизнес-процессы самостоятельно, без сложной терминологии и лишней бумажной волокиты? То есть требовалось дать минимальный шаблон, который позволил бы выполнить эту работу достаточно быстро и так, чтобы не плодить ненужную информацию. Как бы не получилось, что разработанные бизнес-процессы начали тормозить компанию, лишили ее требуемой динамики. При этом работать по наитию, как раньше, уже не получается, молодая компания столкнулась с первой болезнью роста.

В интернете есть масса литературы о том, как прописать бизнес-процессы. Но почти нигде не указано, как меняются рекомендации к описанию бизнес-процессов в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания. И даже если такие советы встречаются, они достаточно тяжелы и громоздки. Мы же поставили задачу дать емкие и точные рекомендации, дифференцированные для разных стадий развития бизнеса, что позволит ответить точно на поставленный вопрос: по какой модели требуется прописывать бизнес-процессы для данной конкретной компании?

Применим системный оператор для изучения системы описания бизнес-процессов (для удобства восприятия отделю пример от основного текста книги прямыми линиями):

1. НАСТОЯЩЕЕ.

1.1. Исследуемая система: бизнес-процессы.

Система бизнес-процессов, особое внимание сквозным бизнес-процессам (затрагивающим работу двух и более отделов или групп). Гибкость процессов.

Цитата: «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. … Процессы ломают иерархическую структуру».

1.2. Надсистема:

стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Горизонтальное взаимодействие сотрудников. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция. Частая смена обстановки, динамика среды. Изменения законодательства.

Цитата: «С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании».

1.3. Подсистемы:

быстрый доступ к информации. Система бизнес-процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов.

2. ПРОШЛОЕ. 1930-е гг.

2.1 Система:человек на рабочем месте, инструкции руководителей (именно «инструкции»).

Специалист по научной организации труда А. К. Гастев акцентировал внимание на человеческом факторе. Он считал, что главную роль в работе предприятия играет человек. Цитата:

«Эффективность организации начинается с личной эффективности каждого человека на рабочем месте, в частности с эффективного использования времени» (развитие методики описания производственных процессов в то время в первую очередь связано с именем этого замечательного человека).

Главной проблемой, по мнению А. К. Гастева, было неумение рабочего человека подчиняться, работать в коллективе и четко соблюдать инструкции руководителей.

2.2. Надсистема:

Переход от аграрной системы к промышленной, индустриализация, руководство, производственный темп. Жесткая иерархическая структура на предприятии.

А. К. Гастев отмечал, что «рабочие не умеют держать единый производственный темп и работать так же слаженно, как это делают их европейские собратья. Уклад жизни крестьянской России без богатых европейских рабочих традиций».

2.3. Подсистемы: 

рабочее место. Личные качества: чувство времени, личная эффективность на рабочем месте, умение подчиняться.

3. ПРОШЛОЕ. 1970–1980-е гг.

3.1 Система: 

стандарт SADT (Structured Analysis and Design Technique), методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling).

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Она была разработана американцем Д. Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT — методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США.

Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до создания систем материально-технического снабжения и управления финансами).

Наличие возможностей и опыта применения IDEF0 в различных предметных сферах наряду с растущей компьютерной поддержкой сделало ее еще более доступной в использовании. Это в свою очередь также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций. Во многом ее популярность обусловлена простотой нотации, основными элементами которой являются функциональный блок и стрелка.

В начале 1970-х годов в СССР внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Управление основывалось на логике массового производства, экономии на масштабе, централизованном контроле.

Наследованная от СССР система управления основана на концепции массового производства, доминировавшей во всем народном хозяйстве. Ее основная цель — получить экономический эффект от роста масштабов производства. Чем больше объем продукции, тем меньше затрат на ее единицу. При этом легче стандартизировать и унифицировать процессы, а также проще осуществлять централизованный контроль.

Такая система позволяла выпускать огромное количество ТРУ (товаров, работ, услуг), но, чтобы что-то изменить, приходилось  потратить   огромное   количество   ресурсов в связи с отсутствием гибкости в управлении и процессах. В итоге получилось, что на международной арене наши предприятия оказались неконкурентоспособными из-за отсутствия гибкости и невозможности быстро перестраиваться под потребности рынка.

3.2 Надсистема: 

стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция. Относительная стабильность, постепенная, плавная смена обстановки (существенное отличие от НС «Настоящее»). Действующее законодательство.

3.3 Подсистемы:

принципы IDEF0, схемы процессов, управление эффективностью процессов, система бизнес-процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала.

4. БУДУЩЕЕ.

4.1 Система:

гибкие карты бизнес-процесса, интегрированные в CRM-системы и системы более высокого уровня (ERP).

4.2 Надсистема:

саморазвивающийся бизнес (компания), дальнейшее развитие LEAN, CRM-система, ERP-системы с интеграцией алгоритмов машинного обучения, BigData.

4.3 Подсистема:

мгновенный доступ к самообновляющейся информации. Гибкая система бизнес-процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, автоматическая отчетность по показателям, гибкое управление эффективностью процессов. Автоматизация, роботизация, система развития компетенций, knowledge management

Как видим, изучение системы с помощью модели системного оператора помогает очень многое о ней узнать. Пояснения к системному оператору, расширяющие наше понимание конкретного экрана, даны курсивом. Можно, конечно, использовать не текстовую структуру системного оператора, как показано выше, а например, табличную, с соответствующими графами.

В результате вдумчивого применения системного оператора решатель знает гораздо больше об изучаемой системе, но, что важнее, эти знания четко структурированы и отражают как эволюцию системы, так и ее структуру. Решатель получает возможность оперировать данными, структурированными с помощью 9-экранки, для определения перспективной траектории решения задачи, и прибегать к полученной информации уже в ходе самого решения. Кстати, в приведенном примере мы получили 12-экранку, так как посчитали нужным захватить два временных периода развития изучаемой системы в прошлом.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при описании бизнес-процессов (результат применения системного оператора).

1. Что потеряли из прошлого (а это интересно и эффективно)?
2. Что изменится в перспективе? Что можно оставить без изменений, а в каких аспектах нужно заложить фундамент уже сейчас?
3. На что обратить особое внимание при решении поставленной задачи?

Вернемся к нашему примеру. Из анализа системы с помощью системного оператора можем выделить следующее.

4. Подсистемы: быстрый доступ к информации, система бизнес-процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов. Мы видим, что бизнес-процессы должны быстро извлекаться из информационной среды, иметь высокую гибкость, реперные точки, которые покажут, что изменится в надсистеме при изменении бизнес-процесса на уровне конкретной должности.

5. Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция… Относительная стабильность, постепенная, плавная смена обстановки (существенное отличие от НС «Настоящее»). Действующее законодательство.

При проектировании бизнес-процессов должна быть разработана система показателей: KPI (ключевые показатели эффективности) и управленческие индикаторы, по которым мы отслеживаем эффективность их достижения. Будущее показывает, что бизнес-процессы должны быть включены в систему управления знаниями, то есть нужно разработать систему показателей, завязанную на модель компетенций. Необходимо предусмотреть здесь отсутствие разрыва! Следует уделить особое внимание автоматическому сбору статистики по показателям, развивать культуру работы с цифрами, постепенно подготавливая систему управления к применению методов машинного обучения в будущем.

6. Человеческий фактор значительно влияет на работоспособность и эффективность процессов. Поэтому, когда матрица ответственности прописана, функционал определен, необходимо подобрать в команду людей с психологическим и компетентностным портретом, подходящим данной должности. Иначе никто не гарантирует, что процессы заработают правильно и внедрятся в полном объеме.

Отсюда следует, что бизнес-процессы должны  быть  завязаны не только с системой управления знаниями, но и с профилем должности, что в общем-то логично.

7. Нужно учесть, что чувство времени у людей хоть и развилось со времен А. К. Гастева, но все же далеко от идеала, поэтому бизнес-процессы должны быть отражены в CRM-системе с функцией автоматического уведомления. Но в любом случае перед тем, как готовить ТЗ для CRM, куда в конечном итоге попадет описание БП, создается бумажный документ.

Пытаться регламентировать все подряд глупо, а в небольших компаниях такое внимание к администрированию чревато потерей бизнеса. Поэтому перед регламентацией процессов следует определить положение компании на S-кривой (удобнее всего по И. Адизесу) и исходя из этого назначить «масштаб» регламентации, то есть определить степень детализации процесса. Также важно установить степень свободы принятия решения сотрудника в изменении бизнес-процессов для повышения их эффективности. Как уже говорилось, нужно предусмотреть возможность оперативного изменения процесса, но с простановкой маркеров — какие из смежных процессов будут невольно затронуты. Следует разграничить права доступа по изменению процессов.

18. Изучение успеха IDEF0 показывает, что для представления бизнес-процессов   необходимо   стараться   максимально   уходить от текстовых инструкций в пользу графики — инфографики, рисунков с короткими пояснениями. Если необходимо более подробное разъяснение, его можно дать  в  качестве  примечания к соответствующему пункту инфограммы. Такие инструкции воспринимаются и запоминаются гораздо лучше, но здесь есть и подводные камни. Хорошая инфографика — лучший вариант с точки  зрения  восприятия  инструкции  пользователем, но ее огромный минус в том, что рисовать схемы очень дорого и долго. Не все сотрудники могут этим заниматься.

Сегодня указанная проблема решена. В 2016–2017 гг.  происходит настоящий бум интеграции графического отображения бизнес-процессов в CRM-системах согласно рекомендациям IDEF0. Отсюда понятно, что стоит обратить внимание на CRM-системы, обладающие именно такими возможностями. При этом важно учесть мониторинг по описанным выше показателям, разграничение прав доступа, сигнализацию по реперным точкам при внесении изменений.

9. Комплексная  система  управления   качеством   продукции (КС УКП) СССР может быть интересна только во время масштабного реинжиниринга бизнес-процессов в крупных корпорациях. В остальных случаях к ней обращаться не стоит.

Следует обратить внимание на принятый в компании стандарт обозначений и корпус понятий. Последний должен быть единым для всех в компании и максимально унифицирован с практикой, принятой в мире. «Переводы» терминов внутри компании слишком дорого обходятся. Поэтому вместе с разработкой бизнес-процессов следует заниматься стандартом, принятым в компании. Лучше сразу заложить стандартизованные понятия и обозначения, чем потом потратить уйму времени и сил на исправление.

10. При выборе CRM-системы и способа подготовки описания бизнес-процессов следует учесть быстрое изменение среды, система должна иметь возможность быстро вносить изменения, лучше — без привлечения IT-специалистов. Иначе динамика может быть потеряна, а БП превратятся в пустой хлам и перестанут работать. Не стоит заниматься самописными программами, используйте готовые системы с возможностью расширения, чтобы обеспечить обозначенные выше функции.

11. При описании БП нужно учесть взаимодействие между подразделениями. Именно на стыке отделов происходит наибольший дефект коммуникаций, искажение информации и различного рода сбои. Рекомендации — см. выше. Дополнительно: при определении профиля личности не рассматривать место изолированно, а посмотреть на него в связке с подразделениями и владельцами процессов, с которыми бизнес-процессы переплетены наиболее тесно. Задачу решать на уровне мест, в свойства материала не уходить (см. рекомендации по схематизации)!

12. В будущем влияние IT-технологий возрастет, поэтому конечным продуктом станет CRM-система с внедренными БП, дающими подсказки в режиме реального времени. В виде списка документов БП будут существовать только на момент внедрения, в качестве проектной документации. Дальше — только электронный формат.

Обратить внимание на производителей программного обеспечения, уделяющих вопросу подсказок и статистики повышенное внимание.

Далее для проектирования системы рекомендуется — уже в который раз! — прибегнуть к схематизации. По ее результатам будут видны разрывы и противоречия, которые в дальнейшем можно разрешать с помощью инструментов ТРИЗ.

Видите, какие возможности дает старый добрый системный оператор? Он позволяет разложить структуру в динамике, понять эволюцию системы и по результатам анализа сделать массу интересных выводов, которые способны оказать мощное влияние на дальнейший ход решения бизнес-задачи.

© Антон Кожемяко.

Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).