Алгоритмизация подхода к выработке решений в инновационном предпринимательстве

УДК 65.011.8

А.П. Кожемяко

При необходимости решить сложную управленческую задачу, следует использовать методы системного анализа. Целью исследования является сравнение аналитических методов, применяющихся при анализе проблемных ситуаций с целью последующего принятия решений в инновационном предпринимательстве. Стоит отметить, что перед инновационным предпринимательством часто стоят именно такие задачи. Функциональный анализ и схематизация позволяют наиболее провести наиболее глубокий анализ организационно-управленческой задачи и найти достаточно качественные предварительные управленческие решения. Схематизация в силу учета некоторых особенностей организованных бизнес-систем позволяет найти большее количество предварительных интересных решений, так как позволяет рассмотреть взаимодействие элементов системы с нескольких важных ракурсов, которые не просматриваются при проведении функционального анализа, в особенности это касается иерархических уровней бизнес-системы и отношений обобщенный объект / наполнение. Схематизация изобретательской ситуации может рекомендоваться как перспективный инструмент глубокого, всестороннего анализа организационно-управленческой задачи с целью поиска решений для задач, требующих нахождение инновационных решений.

Ключевые слова: анализ корневых конфликтов, функциональный анализ, схематизация, противоречия.

Введение

Руководители обычно решают задачи в инновационном предпринимательстве, основываясь на собственном опыте и интуиции. Это – привычный стиль мышления. В крайнем случае, если решение неоднозначное, всегда есть возможность обсудить проблемную ситуацию с коллегами или пригласить консультантов. Именно так решается большинство проблем в сфере управления.

Не все проблемы удается решить подобным способом. Что делать в таких случаях? Если нужно решить сложную управленческую задачу, следует использовать методы системного анализа [1]. Доклад автора ставит целью показать, как с помощью ряда аналитических инструментов можно «разложить на детали» практически любую задачу.

Кроме того, автор сравнивает различные методы для решения организационных и управленческих проблем, на основе анализа одной и той же проблемы и предоставления решений, которые возникали в каждом конкретном случае.

Сравнение автор проводит на примере организации процесса наставничества в отделе продаж компании-дистрибьютора стального проката.

Задача, на примере которой проводится сравнение аналитических инструментов

Данная работа предполагает сравнение нескольких аналитических инструментов, для чего автор приводит практический кейс. Как указывалось выше, на примере данного кейса будет проводиться сравнение.

В отделе продаж компании, занимающейся продажей стального проката (рынок В2В) страдал процесс передачи компетенций новичкам от более опытных сотрудников. Поэтому руководитель отдела продаж решил интенсифицировать процесс наставничества.

Однако возникла проблема: если наставничество ведут неопытные сотрудники, то новички обучаются медленно и долго выходят на плановые показатели, совершают большое количество ошибок, которые потом приходится исправлять руководителю.

Если наставничество ведут опытные сотрудники, то процесс идет быстрее и существенно более качественно, но опытные сотрудники тратят свое время вместо того, чтобы посвящать его клиентам, за работу с которыми они отвечают (наиболее опытные сотрудники отвечают за крупных корпоративных клиентов). Их ресурс – на вес золота… Как быть?

Налицо противоречие:

Как видно из модели противоречия, одно свойство относится к новым сотрудникам (ученикам), другое – к опытным сотрудникам (если они задействованы в качестве наставников), но оба – важные свойства системы с позиции реализации KPI отдела продаж (важно заметить, отдела продаж торговой компании).

Попытка применения причинно-следственного анализа (ПСА)

Несмотря на то, что мы на входе в задачу явно имеем дело с явным противоречием, мы будем использовать инструменты первичной обработки задачи, так как нам дано противоречие верхнего уровня. Конечно, мы могли бы сходу применить АРИЗ и наверняка получили бы какие-либо решения, но в целях проведения сравнения работы трех выбранных инструментов, мы будем двигаться в иной траектории.

Если мы решили углубиться в задачу с применением ПСА, для начала потребуется сформулировать целевой нежелательный эффект, для чего определим рабочее ТП из пары ТП [1].

С точки зрения задач бизнеса нам важнее, чтобы новые сотрудники быстрее выходили на плановые показатели и устойчиво работали в интересах бизнеса, поэтому принимаем рабочее ТП: если наставничество проводят опытные сотрудники, то новички быстрее выходят на плановые показатели, но при этом сокращается время контакта опытных сотрудников с крупными корпоративными клиентами, что недопустимо. Отсюда целевой НЭ: Процесс наставничества поглощает время опытных сотрудников (которое они могли бы потратить на работу с крупными клиентами).

Дальше цепочку (рис. 2) можно не продолжать. Решение становится совершенно очевидно: требуется разобрать программу наставничества на составляющие по каждому из перечисленных блоков:

• внутренние процессы и правила;
• понимать принципы работы системы продаж;
• понимать устройство бизнеса клиентов с разбивкой по каналам продаж;
• уметь эффективно коммуницировать с центрами принятия решения клиента.

Далее потребуется определить, какие блоки можно перевести в онлайн-формат для того, чтобы участники их осваивали самостоятельно, какие отдать менее опытным сотрудникам (например, некоторые нюансы заполнения CRM-системы, отчеты в CRM-системе, база данных складского учета, общие подходы к коммуникации с клиентами, работа с матрицей преимуществ и т. д.), а какие отдать наиболее опытным наставникам, например, разработка стратегии сделки, нюансы эффективной коммуникации с центрами принятия решения.

Попробуем поставить дополнительные задачи по полученной ПСЦ с использованием оператора отрицания:

1. Как сделать так, чтобы неопытные сотрудники могли качественно реализовать программу наставничества, даже если они НЕ накопили достаточный багаж ошибок и удачных практик, необходимых для успешной реализации программы наставничества?

Решение: типовые ошибки можно расписать заранее, в том числе, в виде диалоговых тренажеров в LMS-системе, что позволит автоматизировать процесс подготовки сотрудников.

2. Как сделать так, чтобы опытные сотрудники реализовывали всю программу наставничества, даже если программа наставничества НЕ включает существенный блок теории и практики?

Ничего нового к сказанному выше.

3. Как сделать так, чтобы программа наставничества НЕ включала существенный блок теории и практики, но при этом новые сотрудники овладевали бы всеми 4 блоками программы?

Решение: часть блоков должны прийти откуда-то извне. Например, изменить условия приема сотрудников и сделать приоритет на хантинг сотрудников у конкурентов со схожими процессами (данное решение имеет существенные ограничения, хотя само по себе интересно).

Вывод. ПСА – продуктивный инструмент первичной обработки задачи, который может успешно применяться для решения организационно-управленческих задач, что подтверждает наш опыт применения данного инструмента. При активном применении оператора отрицания дерево решений по результатам применения ПСА может оказаться значительным. Однако ПСА имеет существенный недостаток – он не имеет встроенных механизмов работы со структурой системы, поэтому при проведении ПСА легко упустить элементы системы и надсистемы, существенные с точки зрения поставленной задачи [3].

Функциональное моделирование и ранжирование функций [2]:

Попытка применения функционального анализа (ФА)

Задача: Процесс наставничества поглощает время опытных сотрудников (которое они могли бы потратить на работу с крупными клиентами). Проведение функционального анализа начинается с компонентного анализа системы (табл. 1), затем строится функциональная модель в графическом виде (рис. 3), и затем функциональная модель уточняется (табл. 2).

По результатам анализа функциональной модели (табл. 2) ставятся задачи:

1. Как сделать так, чтобы исключить транслирование содержания программы наставником?

Решение: онлайн-структура обучения; новый сотрудник сам планирует занятие с наставником, руководствуясь заранее известной программой наставничества.

2. Как сделать так, чтобы наставник не тратил время на объяснение цели встречи клиенту?

Решение: сотрудник это делает самостоятельно, для чего в программу наставничества включаем блок по объяснению цели встречи с клиентом (новый сотрудник сам составляет объяснение согласно заданной структуре).

3. Как сделать так, чтобы наставник не забывал вносить изменения в программу, при этом не тратил времени на внесение изменений? Это важная задача, так как компания теряет важную информацию, являющуюся достоянием наставника. Отдельная задача, которую нужно решать дополнительно.

4. Наставник тратит основное время (F3.4) на то, чтобы помочь сотруднику качественно реализовать функцию F3.1. В этом и состоит основная цель наставничества.

Решение 1: максимально интегрировать реализацию функции F3.1 в F3.2, то есть, в процессе подготовки к встрече и подготовки отчета наставнику новый сотрудник планирует свой диалог с клиентом в направлении создании ценности по пунктам. Эти пункты заданы в качестве шаблона подготовки к встрече и отчета. В ходе дальнейшей беседы с новым сотрудником наставник отмечает пункты, в которых новый сотрудник достиг успеха и пункты, которые нужно «дотягивать».

Решение 2: электронный «журнал» наставничества, позволяющий видеть пункты создания ценности, в которых новый сотрудник достиг успеха и пункты, в которых виден прогресс нового сотрудника. Журнал наставничества необходимо гармонизировать с воронкой продаж и KPI, принятыми в отделе продаж.

5. Наставник перегружает нового сотрудника большим количеством ненужных деталей.

Решение: использовать заранее заготовленные чек-листы общения с новым сотрудником со стороны наставника. Для удобства чек-листы можно использовать в электронном виде (электронный журнал наставничества).

6. Постановка задач с позиции функционально-идеального свертывания. Пробуем свернуть элемент «наставник» (табл. 3).

Решение:

Правило С, п.2: обратную связь от конкурентов несложно получить через взаимодействие с ними в рамках предпринимательских сообществ, например: в рамках общественных организаций «Деловая Россия», «Опора России»; в рамках акселераторов, если намечается совместное участие и т. д. Нужно лишь при организации обмена опытом включить данный вопрос в повестку.

Правило С, п.3: организовать периодические встречи новых сотрудников по обмену опытом (1 раз в месяц) под наблюдением наставника (время наставника при этом выигрывается, так как он тратит время не на одного человека. А сразу на группу). Частная задача: как организовать качественную рефлексию опыта на подобных встречах?

Правило С, п.4: нужно организовать удобный съем статистики из CRM-системы таким образом, чтобы новые сотрудники могли видеть:

1. Динамику развития клиента (проекта), которым занимаются более опытные коллеги.

2. Сводный отчет, в котором видна динамика развития клиентов (проектов) в разрезе их ведения несколькими сотрудниками, в результате чего сразу видны действия, наилучшим образом приводящие к прогрессу сделки (видны в сравнении).

Сравнение с ПСА: В данном примере ФА позволил поставить больше задач, чем ПСА. Стоит отметить, что при проведении ПСА при выполнении ряда проектов нами были построены гораздо более подробные ПСЦ (содержащие от 40 до 100 и более промежуточных и корневых нежелательных эффектов), соответственно, с помощью таких ПСЦ было поставлено большое количество задач, поэтому сравнение по количеству поставленных задач не представляется корректным.

Стоит обратить внимание на качество задач, поставленное с помощью ФА. Решение задач, полученных в результате проведения ФА позволяет получить решения с высокой степенью детализации.

Вывод: функциональный анализ и функционально-идеальное моделирование являются мощными инструментами анализа организационно-управленческой задачи, о чем автор подробно писал в своей книге. К преимуществам ФА для решения организационно-управленческих задач стоит отнести значительную глубину анализа задачи и получение системы задач, решение которых позволяет получить решения с высокой степенью готовности к применению, решения, достаточно очищенные от «информационного шума».

К недостаткам ФА стоит отнести высокую трудоёмкость метода [5], что осложняет его применение к организационно-управленческим задачам, характеризующимся большим количеством факторов, влияющих на каждый из элементов системы. Обилие факторов усложняет определение функций в организационно-управленческой задаче. Автор считает, что применение ФА для анализа организационно-управленческих задач является очень перспективным подходом и рекомендуется либо для относительно несложных организованных социальных систем (в частности, бизнес-систем), либо для отдельных участков более сложных организованных социальных систем (в частности, бизнес-систем), где трудоемкий анализ оправдан с точки зрения влияния на конечный результат.

Попытка применения схематизации

Задача: Процесс наставничества поглощает время опытных сотрудников (которое они могли бы потратить на работу с крупными клиентами).

Построим схему [5]:

Логика постановки задач [6]:
1. Задачи в точках контакта системы и надсистемы;
2. Задачи, поставленные по иерархическим уровням;
3. Задачи, поставленные внутри агрегированных элементов;
4. Задачи, поставленные процессам, функциям и связям, не исследованным в пп 1-3;
5. Задачи, поставленные на стыке обобщенный объект / наполнение.

Поставим задачи в вышеуказанной логике (табл. 4).

Получим соответствующие решения (табл. 5)

Вывод: функциональный анализ и схематизация позволяют наиболее провести наиболее глубокий анализ организационно-управленческой задачи и найти достаточно качественные предварительные управленческие решения. Причем схематизация в силу учета некоторых особенностей организованных бизнес-систем позволяет найти большее количество предварительных* интересных решений, так как позволяет рассмотреть взаимодействие элементов системы с нескольких важных ракурсов, которые не просматриваются при проведении функционального анализа, в особенности это касается иерархических уровней бизнес-системы и отношений обоб- щенный объект / наполнение.

При анализе иерархических уровней было найдено 12 решений (2.1.1– 2.5.3), при рассмотрении отношения обобщенный объект/наполнение было найдено одно из наиболее ценных и ранее неочевидных решений в данном проекте (5.5.1).

Таким образом, схематизация изобретательской ситуации может рекомендоваться как перспективный инструмент глубокого, всестороннего анализа организационно-управленческой задачи.

* В контексте применения инструментов первичной обработки задачи мы говорим о получении именно предварительных решений, так как в дальнейшем найденные предварительные решения придется «дотягивать», делать их более жизнеспособными, то есть переводить в разряд окончательных решений, которые можно фиксировать на «парковке идей». Чаще всего для этой цели автор применяет систему технических противоречий, разрешение которых позволяет сделать предварительно найденные решения более жизнеспособными.

Библиографический список

1. ТРИЗ: Решение бизнес-задач / А. Кожемяко, 2-е изд. – М.: Университет «Синергия», 2019.
2. Фейгенсон, Н. Усовершенствованный функциональный подход в ТРИЗ / Н. Фейгенсон // Доклад на Научной конференции «ТРИЗ. Практика применения ме- тодических инструментов». – Москва, 2017 г.
3. Кудрявцев, А.В. ТРИЗ – инструменты создания инноваций для развития предприятия: учебное пособие // А.В. Кудрявчев. – 2013.
4. Поиск новых идей: от озарения к технологии / Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин и др. – Кишенев: Картя Молдаванскэ, 1989.
5. Checkland, P. Soft Systems Methodology: A Thirty Year Retrospective. Sys- tems Research and Behavioral Science. Syst. Res. 17, S11–S58 (2000).
6. Кожемяко, А.П. ТРИЗ: Руководство для бизнеса в схемах / А.П. Кожемяко. – М.: Университет «Синергия», 2021. – 206 с.

Статья опубликована в материалах 14-ой Научной конференции аспирантов и докторантов “Научный поиск”, ЮУрГУ, г. Челябинск.