Интервью интернет-изданию «Я начальник»

 

– Что такое ТРИЗ?

ТРИЗ – это теория решения изобретательских задач.  И слово «теория» здесь не совсем верное. ТРИЗ – это технология решения креативных задач.

Креативная – задача, которая имеет множество решений, при этом какое из них правильное – непонятно. Креативная – та задача, которую невозможно решить полностью алгоритмизированными методами. И самое главное – в креативной задаче нет  ясных критериев правильности, можно говорить исключительно об эффективности того или иного решения. ТРИЗ применяют для того, чтобы найти сильные идеи, способные сделать прорыв в развитии чего бы то ни было.

Область применения – нахождение сильных идей. ТРИЗ создавалась  для инженерии, но постепенно стало понятно, что ТРИЗ можно использовать и для задач управленческих. ТРИЗ – это разновидность системного анализа. При этом системное мышление – одно из условий успеха руководителя, поэтому неудивительно, что популярность так называемой «нетехнической ТРИЗ» в мире все время возрастает.

Саймон Литвин очень правильно сказал на конференции TRIZ-FEST 2018: «ТРИЗ на 70% искусство, и только на 30 % это наука».

 

– Всем ли руководителям нужна ТРИЗ?

ТРИЗ очень нужна руководителям среднего звена в крупных компаниях и топам малого и среднего бизнеса. ТРИЗ – это не про стратегию, именно поэтому я говорю о линейных менеджерах. ТРИЗ – это скорее о решении частных задач, набивших оскомину, задач, не дающих двинуться вперед. ТРИЗ – это о тактике в бизнесе.

В ТРИЗ есть 5  уровней, которые присваивает Международная ассоциация ТРИЗ. Я (Антон Кожемяко), например, специалист четвертого уровня – это серьезная степень, она даёт мне официальное право применять ТРИЗ в любой сфере деятельности во всем мире. Для того, чтобы не просто знать, а именно применять, руководителю желательно быть специалистом третьего уровня ТРИЗ. Он должен знать методы формализации задачи, ориентироваться в методах первичной обработки. Уметь строить модели конфликтов, разрешать их.

 

– К какому месту в компании нужно прикладывать ТРИЗ, чтобы стало хорошо?

Приведу пример из практики. Птицефабрика, основной продукт которой – охлажденное куриное мясо, скоропортящийся товар. Мясо поставляется в сети, поэтому очень важна точность прогнозирования производства: перепроизводство – это утилизация и чистый убыток. Недопроизводство – это гигантские штрафы от сетей за недопоставку. С помощью методологии ТРИЗ и экспертных знаний  специалистов птицефабрики удалось сократить диспропорцию до 3% и сэкономить 100 млн в год. Специалисты птицефабрики с нашей методологической поддержкой сгенерировали ряд решений из абсолютно разных направлений – логистика, цех убоя, продажи и т.д. И в результате получили нужное эффективное решение.

Но важно понимать, что ТРИЗ – это не волшебная таблетка. Это кропотливый труд во всей системе организации.

Или еще пример. Проект в крупной страховой компании. В разработке решения принимали участие несколько специалистов ТРИЗ, в обучении принимали участие мастера ТРИЗ. Мы работали тремя командами. Создали внушительный перечень преобразований.

Найдешь одно решение, и всё произойдет, – это миф, причем довольно устойчивый миф. Решение организационно-управленческой задачи – это всегда комплекс идей и траекторий.

 

– Может ли руководитель сам освоить ТРИЗ?

Освоить ТРИЗ по книжкам не получится. Здесь нужна постоянная практика на рабочих задачах. Более того, ТРИЗ – это не инструмент одного человека. ТРИЗ – это прежде всего методология, реализуемая в команде, в которой собраны люди с разными экспертными компетенциями. Если человек будет сам методами ТРИЗ пытаться решить задачу, это будет слишком сложно, у него не хватит широты мышления, но главное – скорее всего, ему просто не хватит экспертности, знаний.

Если руководитель освоил ТРИЗ (например, где-то учился), он может внутри компании осуществлять методологическое сопровождение: собрать рабочую группу и вместе с ней ставить задачи, решать их, проверять результаты, внедрять полученные решения.

ТРИЗ опирается на экспертные знания. Важно быть экспертом в области поиска решения. Если человек не знает, куда копать, не разбирается в деталях продукта, решение не будет эффективным, да и не решением это будет вовсе – просто фантазии.

 

– Насколько востребованы люди со знанием методологии ТРИЗ?

В мире идет настоящая конкуренция за хороших специалистов, в России все только начинается. В этом году прошла конференция в Лиссабоне, где были очень интересные доклады. Львиная доля выступающих – азиаты. ТРИЗ отлично прижился в Китае, в Корее. Причем в методологии ТРИЗ российские специалисты пока держат пальму первенства, но в применении мы очень сильно отстаем. В Азии все поставлено на системные рельсы. Лидер в применении ТРИЗ – компания Samsung, они внедряют ТРИЗ больше 20 лет, в компании около 25000 специалистов прошли обучение ТРИЗ.

 

– Возможно ли внедрить в компании ТРИЗ без внешнего специалиста?

Если внутри компании работают такие специалисты, то возможно. Если внутри их нет, то ничего не получится.  ТРИЗ нельзя изучить по книгам. ТРИЗ требует аккуратного, кропотливого внедрения. Например, в General Electric ТРИЗ внедрялась многие годы. Их вице-президент по науке в одном из интервью признался, что для решения креативных задач они пробовали разные инструменты, но лучшее, что им удалось найти, – это методология ТРИЗ. И поэтому они вкладывают в развитие ТРИЗ в компании немалые деньги, время и силы.

 

– В каких случаях нужна ТРИЗ?

Если задача решается другим способом, то ТРИЗ не нужна. Зачем палить из пушки по воробьям? ТРИЗ – это когда все другие методы не сработали. Когда пробовали решать проблему разными способами, но не помогает: время уходит, а проблема остаётся. ТРИЗ для 5% задач, трудных, часто комплексных. 95% задач, стоящих перед менеджером,  решаются более простыми инструментами. Например, если лежит бревно, и тебе его нужно донести, то бери и неси, здесь ТРИЗ не нужен.

Изучение ТРИЗ добавляет системности и меняет мыслительные процессы.  ТРИЗ – это технологизированная система мышления. Если обычные средства не позволяют решить задачу, то обращаемся к ТРИЗ. И для этого есть 5 классов инструментов:

  • инструменты формализации задачи
  • первичной обработки
  • модели конфликтов
  • решательные механизмы
  • проверка полученных решений.

ТРИЗ – это здравый смысл, обличенный в инструменты.

ТРИЗ – для задач, которые внутри содержат противоречия. Противоречие – это когда в результате улучшения одного параметра в другом месте что-то становится хуже. В управленческих задачах всегда сидит целый клубок противоречий. Когда в результате проведения улучшений возникают так называемые вторичные нежелательные эффекты, мы имеем дело с противоречиями, а значит, можно применять ТРИЗ.

Сильные решения достигаются за счет того, что при разрешении противоречия нет компромиссов. Например, чайник должен быть горячим. Но чтобы взять его и налить кипяток в кружку, он должен быть холодным. То есть чайник должен быть горячим и холодным одновременно. И методами ТРИЗ можно найти, как. Конечно, это простой бытовой пример. В реальных задачах противоречия не столь очевидны и элементарны для понимания, как с чайником:).

 

– Приведите, пожалуйста, пример противоречия, понятный управленцу?

Промышленное предприятие собирается внедрить новую систему продаж. Сейчас в компании один менеджер способен вести 15 клиентов. Цель – по 25 клиентов. Но как практически в любом отделе продаж, есть текучка, менеджеры меняются. И если дать 25 клиентов на человека, срок адаптации в компании будет аж полгода. То есть только через 6 месяцев менеджер выйдет на целевой показатель 25 клиентов. Вот это противоречие – нос вытащил, хвост увяз; хвост вытащил – нос увяз.

Решение должно быть таким, чтобы в одновременной проработке было 25 клиентов на одного менеджера, при этом проходила бы быстрая адаптация сотрудника. Здесь нет волшебной таблетки для улучшения. Методами ТРИЗ был получен целый комплекс мероприятий, разрешающих данное противоречие.

 

– Какой нужен минимальный набор знаний, чтобы применять ТРИЗ?

Минимальный перечень, с которым руководитель может подступиться к решению задачи:

  • формализация задачи через административное противоречие. Для этого нужно понять, из чего состоит система, разложить на части и увидеть ограничения.
  • схематизация изобретательской ситуации. Руководитель эту рамку должен нарисовать, схематизировать. Он должен найти правильные места, увидеть элементы своей системы. Увидеть ограничения. Очертить периметр. Понять, какие между ними связи. Оттуда вытащить вторичные задачи. После этого решатель смотрит на подзадачи и понимает: вот эти понятно так-то решать, вот эти так-то, а вот эти непонятно как. Вот для тех, что непонятно, нужно провести причинно-следственный анализ, разобрать причинно-следственные связи, определить ключевые нежелательные эффекты…
  • Далее решатель раскладывает это все и получает комплекс предварительных решений. А дальше эти решения начинает проецировать на свой бизнес. По сути, он проводит мыслительный эксперимент – это то, что в западной практике называется ITB – If- Then- But. Если – нежелательный эффект на входе – то – решение – но – вторичный нежелательный эффект. У меня была проблема, я ее решил, но как только запускаю решение, оно мне новую проблему создает. Это и есть состояние противоречия. Вот эти состояния руководитель выписывает, переводит в модели, с которыми можно работать, а дальше включает решательные механизмы. Если все сделано аккуратно и экспертизы хватает, то эти противоречия разрешаются. После этого мы можем лицезреть долгожданный перечень преобразований и приступать к внедрению.

Эту модель можно увидеть на наших бесплатных уроках и на онлайн курсе. Модель далеко не единственная, но вполне себе рабочая.

 

– В каких компаниях ТРИЗ будет работать? Ведь не все готовы внедрять изменения.

ТРИЗ приживается только в компаниях, готовых вкладывать усилия на ее внедрение, причем в течении нескольких лет. В современной России ТРИЗ начал активно развиваться  только в 2017 году, потому что у нас все всё хотят быстро. ТРИЗ – хоть и очень тактическая вещь, но затрагивает все области долговременных изменений. Samsung несколько лет назад сказали, что ТРИЗ – одна из ключевых причин, почему они обошли Sony, но им потребовалось более 20 лет, чтобы все устойчиво работало на уровне корпорации. Точечное применение ТРИЗ отдельными специалистами – это хорошо, но это не внедрение ТРИЗ в практику компании.

В Китае горизонт планирования 100 лет. В Европе, США – 50 лет. А у нас и 5 не получается. Нам нужно менять парадигму мышления, учиться думать и действовать стратегически, если мы хотим избежать краха экономики. Сейчас у нас, наверное, только 2% компаний обладают той управленческой культурой, которая способна внедрять изменения, конкурировать на большом рынке и, в конечном итоге, не просто выживать, но и успешно развиваться. Желание сегодня получить прибыль любой ценой, отжать, выбрать максимум эффективности приводит к тому, что ресурсы компании, как финансовые, так и человеческие, быстро будут исчерпаны.

Некоторые руководители не понимают, не принимают сотрудников, которые умнее и опытнее их самих. Подбирают специально тех, кто слабее. Это, к сожалению, та культура, в которой мы до сих пор живем. И ТРИЗ к подобной культуре даже близко подойти не сможет.

Некоторые руководители не понимают, зачем делегировать: «Я буду не нужен». Это начальник, не понимающий, что такое система и как она работает. Конечно, такой руководитель не способен вести компанию в конкурентном мире. И очень скоро этот руководитель будет искать работу, потому что его вытеснит более гибкий и системный специалист, если, конечно, ему не придется искать работу по другой причине – бизнес, созданный на подобных принципах, потерпел фиаско. Если не хотите быть такими руководителями — развивайте свои управленческие компетенции.

Часто бывает так, что находятся решения, к которым компания не готова. Мы видели специалистов, которые обучились ТРИЗ, нашли решения, но внедрить эти решения им никто не дал, точнее, не позволила культура, сложившаяся на предприятии. Например, химик нашла способ ускорить, удешевить центральный производственный процесс. Центральный — на нем вся компания работает. Но компания не дает развернуться такому специалисту. Естественно, специалист встает и уходит. Продает свои компетенции в другую компанию или же создает собственную.

ТРИЗ – это системное мышление, которое можно применить в любой сфере от фармакологии до атомной промышленности, от ландшафтного дизайна до новейших разработок в сфере ВПК.

 

Мария Цуркан, Татьяна Гречкина, Антон Кожемяко, Евгений Покало

Интервью опубликовано на портале «Я начальник».


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей