Развитие потребностей. Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Определение важности проблемы в голове клиента происходит через осознание причинно-следственных связей.

Анализ потребностей позволил нам по-новому взглянуть на потребности клиента и понять, в решении каких вопросов предложение продавца гарантировано сильно, где есть дополнительные возможности, при правильной проработке которых можно сообщить клиенту дополнительные выгоды в области преимуществ, а в каких областях предложение уязвимо перед конкурентами (подробнее об анализе потребностей читайте в моей статье «Анализ потребностей»).

Поговорим о случае, когда потребность клиента оказалась в нижнем правом квадранте – то есть клиент вроде бы и высказал некоторую проблему или неудовлетворенность, но это явно не те проблемы, которыми он будет заниматься в первую очередь. К слову сказать, такой исход – обычное дело! В своей книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм уделяет этому вопросу  первостепенное внимание. Такие потребности он рекомендует максимально развивать, причем это стоит делать до презентации предложения клиенту. Для развития подобных потребностей автор «СПИН-продаж» рекомендует задавать клиенту особый тип вопросов – так называемые извлекающие вопросы.

Нил Рекхэм приводит в своих книгах довольно подробное описание этого вида вопросов и особо подчеркивает их мощное психологическое воздействие на клиента. Так же автор СПИН-технологии многократно напоминает о том, что самые успешные в мире продавцы, отличаются очень глубокими знаниями бизнеса клиента. На самом деле, эти два ключевых обобщения вместе приносят мощнейший синергетический эффект! Иными словами, наиболее успешные продавцы виртуозно владеют навыком постановки извлекающих вопросов, опирающихся на глубокое знание бизнеса клиента. Именно так достигается мощное воздействие на клиента при проведении сложных продаж.

Читатель, знакомый со СПИН-технологией, конечно знает, что такое извлекающие вопросы и прекрасно понимает, почему они оказывают столь мощное убеждающее воздействие на клиента. Но все же позволю себе повториться: извлекающие вопросы – это вопросы, заданные к последствиям потребностей (а мы договорились, что в сложных продажах потребность – это проблема, требующая решения).

Пример: проблема с подтекающим стыком трубы может быть и не столь существенной, если не рассматривать последствия, к которым эта проблема может привести. И лишь возможные последствия подталкивают нас быстрее заняться проблемой и инвестировать в ее решение время и/или средства.

Этот  простенький пример, если рассмотреть его достаточно глубоко, показывает нам удивительную вещь: стоит привести подобный пример даже в небольшой аудитории, как аудитория распадется на два лагеря – одни скажут: «да, это действительно важно». Другие скажут: «Ну и что? Текут же трубы годами в технических помещениях, и никто даже не чешется». Читатель может попробовать провести подобный эксперимент с потребностями своих клиентов на очередном совещании своего отдела продаж. И скорее всего, получит похожий результат. О чем это говорит? В первую очередь, о важности глубокого понимания бизнеса клиента продавцом. То есть, извлекающие вопросы, задаваемые продавцом к последствиям проблемы, должны быть не какими попало, а строго определенными, иначе говоря, они должны выводить клиента к строго определенным последствиям, а не к любым, первым попавшимся.

 Если вернуться к примеру с подтекающим стыком труб, то для одного клиента серьезными последствиями может оказаться вода, текущая по стене и скапливающаяся  в проходе, для другого – даже малейший риск прорыва трубопровода со всеми вытекающими отсюда издержками, а для третьего – созданные протечками благоприятные условия  для размножения плесени и грибков.

Вот в чем дело! Продавец должен очень четко понимать, что извлекающие вопросы – это не вопросы к следствиям вообще, а вопросы к следствиям, значимым только для данного конкретного клиента. А для того, чтобы научиться ставить такие вопросы, нужно очень четко представлять себе область ответственности лица, с которым ведутся переговоры и его интересы. Вот что значит в российском понимании – знать бизнес клиента.  И еще – проблема одна, а следствий может быть несколько. Как в старой английской песенке (в переводе С.Я. Маршака):

 Не было гвоздя – подкова пропала.

Подкова пропала – лошадь захромала.

Лошадь захромала – командир убит.

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя –

Потому что в кузнице не было гвоздя.

То есть, мы говорим о некой причинно-следственной цепочке, которую клиент должен построить сам с помощью вопросов продавца, и которая, в итоге, должна привести к решению, предлагаемому продавцом. Иными словами, клиент как бы сам себя убеждает в важности решения проблемы.

Здесь «зарыто» одно важнейшее правило – не нужно ничего делать за клиента. Опытный консультационный продавец не тратит много сил и времени для убеждения клиента, он лишь создает условия, в которых клиент вынужден убеждать себя сам. Вот лучшая профилактика возражений! Есть лишь один человек, с которым клиент вряд ли захочет спорить – это сам клиент.

И еще один аргумент в пользу такого подхода. Когда продавец предъявляет причинно-следственную цепочку клиенту, то есть убеждает его сам, то каждое звено этой цепочки должно быть принято клиентом, то есть должно коррелироваться с его картиной мира. В противном случае продавец мгновенно столкнется с возражениями. В худшем случае – произойдет обратный эффект, а именно не продавец убедит клиента в важности рассматриваемой проблемы, а напротив, клиент лишний раз убедит самого себя, что проблема столь мала, что ей вообще заниматься не стоит.

 Пример:

Клиент назвал одну из незначительных, как он считает, проблем – иногда подтекают стыки трубопроводов.

 Продавец пытается развить потребность: Как вы понимаете, протечки труб приводят к тому, что в помещении повышается влажность.

Клиент: Допустим.

Продавец: повышенная влажность приводит к ухудшению климата в помещении, поэтому придется чаще производить ремонт, а это уже существенные расходы.

Клиент: это не моя головная боль. Я арендую помещение. Я, конечно, предупреждаю об этом хозяина склада, но сам вкладываться в ремонт не собираюсь.

Пример показывает соответствие и несоответствие картины мира клиента и продавца. В первом случае восприятие действительности одинаковое - протечки труб приводят к тому, что в помещении повышается влажность. Действительно, все учили физику в школе и все знают, что жидкость имеет свойство испаряться, а поэтому, в закрытом помещении, при наличии источника, влажность непременно повысится. Если бы продавец учил одну физику, а покупатель – какую-нибудь другую, последний бы наверняка возразил. А так мы наблюдаем соответствие картины мира двух людей, участвующих в переговорах.

Продавец продолжает: повышенная влажность приводит к ухудшению климата в помещении, поэтому придется чаще производить ремонт, а это уже существенные расходы. А вот здесь уже произошел разрыв причинно-следственной цепочки. Клиент мгновенно реагирует возражением – у меня никаких расходов нет. Все расходы – не мои, это расходы арендодателя. Все. Проблема как имела низкую значимость в картине мира клиента, так и остается для него незначительной. Похоже, что в подобном раскладе клиент убедил себя, что проблема вообще не его и ему уж точно не стоит отвлекаться на ее решение.

Итак, если продавец предъявляет причинно-следственную цепочку клиенту, то риск «не угадать» всегда слишком велик. Гораздо эффективнее создать условия, при которых клиент сам построит цепочку от проблемы к ее следствиям в своем сознании и таким образом сам себя убедит. Поэтому убеждение через вопросы – куда более простой и действенный способ, чем убеждение через аргументы (не требуется тратить время и силы на работу с многочисленными возражениями).

Стоит отметить один важный фактор – причинно-следственные цепочки имеют определенное направление, то есть всегда куда-то выводят. И важно проследить, чтобы цепочка, построенная клиентом в его картине мира, привела к предложению продавца, а не прямиком к конкуренту. Помню, как на одном семинаре представитель компании по продаже ветряных генераторов электрической энергии умудрился так поставить извлекающие вопросы, что клиент пришел прямо к решению задач с помощью солнечных батарей, на чем и пожелал остановить свой выбор. Почему-то на этот важнейший аспект не всегда обращают внимание, а ведь именно он может оказаться тем самым камнем преткновения, споткнувшись о который продавец своими собственными действиями может подтолкнуть покупателя к предложению конкурента.

Другим камнем преткновения является плохой анализ потребностей – продавец развивает потребность там, где имеет уязвимость, а не преимущество, то есть задает извлекающие вопросы к потребностям из левого нижнего квадранта матрицы потребностей (квадрант «мусор»), тем самым помогая своему конкуренту. Если продукт сложный, то при кажущейся абсурдности ситуации это – далеко не редкость. Почти на каждом семинаре мне приводят один - два таких вот грустных примера из практики. К сожалению, невнимание преподавателей к подобным важнейшим нюансам во многом способствовало некой дискредитации технологии СПИН в нашей стране, которая наблюдается в последнее время – продавцы попробовали и им не понравилось…

Итак, при построении извлекающих вопросов нужно учесть следующее:

1)  следствия проблемы должны быть действительно важными для клиента. Для этого нужно понимать область его ответственности, его интересы и хорошо знать его бизнес;

2)  извлекающие вопросы задаются так, чтобы идти в направлении своего решения, а не к предложению конкурента.

Для того, чтобы пользоваться извлекающими вопросами грамотно, рекомендуется как следует готовиться к предстоящей встрече. Проще всего это сделать с помощью весьма простого инструмента - графического изображения причинно-следственной цепочки. Конечно, эта цепочка - только предположение, на деле все может оказаться по-другому. Но любые предположения, как было отмечено ранее, легко переводятся в истину с помощью вопросов.

К тому же, чем лучше продавец знает бизнес своего клиента, тем он точнее делает предположения. В дальнейшем станет понятно, что ряд проблем и их следствий повторяются практически при каждой сделке, и лишь небольшая часть вопросов окажется специфической.

Рис. 13. Графическое изображение причинно-следственной цепочки (дерево проблем).

Понятно, что чем выше уровень лица, принимающего решения (ЛПР), тем выше уровень рассматриваемых проблем. Поэтому нужно понимать, что следствия проблем на уровне начальника участка цеха будут первоначально рассматриваемыми проблемами на уровне начальника цеха. То же можно сказать и о типе следствий: сначала мы имеем дело с проблемами и их следствиями на уровне технологий, в своевременности поставок, в компетенции персонала и так далее. В конце концов мы выйдем на самый «верх» - и придем к экономическим показателям – это издержки и недополученная прибыль, а также к имиджевым показателям компании. Поэтому нужно особо подчеркнуть важность понимания продавцом области ответственности человека, с которым он ведет переговоры. От этого напрямую зависит, где должна начинаться и где должна заканчиваться причинно-следственная цепочка, которую продавец формирует в сознании покупателя с помощью извлекающих вопросов.

Рис. 14. Графическое изображение причинно-следственной цепочки с разбивкой по уровням принятия решения в компании клиента.

* ЛПР – лицо, принимающее решение.

 Из рис. 14 становится понятно, что у извлекающих вопросов есть еще одно очень важное назначение – они помогают в предположении потребностей при разговоре с вышестоящими руководителями. Так, при первой встрече с вышестоящим руководителем уже ясно, от чего следует отталкиваться, процесс подготовки упрощается, а предполагаемые потребности руководителя в ходе встречи будут обнаружены с высокой долей вероятности. Такой подход позволяет сократить время для поиска требуемых воронок исследования при разговоре с руководителем, задав всего лишь 2-3 экспертных проблемных вопроса. Это очень важно, так как отнимать время большого начальника пустыми расспросами – слишком рискованное и довольно неблагодарное занятие.

Вернемся к вопросу построения причинно-следственных цепочек. Для того, чтобы построить предположение о причинно-следственных связях, рекомендуется последовательно задавать вопрос «на что это влияет?», тогда причинно-следственную цепочку будет построить несложно. На рис. 13 и 14 вопрос «на что это влияет?» заменен стрелками.

Рис. 15. Построение причинно-следственной цепочки и ее изображение в графической форме.

Пример:

 

Рис. 16. Пример построения причинно-следственной цепочки от потребности «подтекают стыки трубопроводов» из квадранта «возможности».

Не понимаю, почему Н. Рекхэм не обращает внимание на один очень важный аспект технологии СПИН? Суть его в том, что если все, что вы видите в причинно-следственной цепочке, для клиента очевидно, то задавать извлекающие вопросы бесполезно. Никакого усиления потребностей не произойдет! Работают только НЕОЧЕВИДНЫЕ логические связи в подобных цепочках, а следовательно, только те извлекающие вопросы, которые позволят построить именно такие связи в голове клиента. Вот почему на рынке особо ценятся продавцы, которые понимают в участке бизнеса клиента, связанного с продуктом компании, гораздо лучше, чем сам клиент. Лишь только обладая глубокими предметными знаниями, менеджер способен произвести усиление потребностей клиента. Все остальное – пустые разговоры, зоопарк.

И последнее, на что хотелось бы обратить особое внимание – причинно-следственная цепочка может быть построена только от проблем, требующих решения (потребностей клиента). Попробуйте ради эксперимента вместо потребности подставить элемент предложения и от него «раскрутить» причинно-следственную цепочку. Вы увидите, что для построения каждого последующего иерархического уровня цепочки вам потребуется вернуться к рассмотрению проблем. Так что прав был Т. Эдисон, который рассматривал в качестве отправной точки не пожелания заказчика, а проблемы, мешающие этим пожеланиям воплотиться в жизнь.

Выводы:

1)  Определение важности проблемы в голове клиента происходит через осознание причинно-следственных связей.

2)  Для усиления значимости потребности целесообразно изменить эти связи.

3)  Причинно-следственная цепочка, предъявляемая продавцом покупателю, должна совпасть с причинно-следственными связями в картине мира клиента. Если совпадение отсутствует, то произойдет разрыв причинно-следственной цепочки и покупатель немедленно возразит продавцу.

4)  Самый надежный способ развить потребность – это делегировать построение причинно-следственной цепочки своему собеседнику. Это возможно, если продавец научится задавать определенные вопросы клиенту. Такие вопросы в технологии СПИН принято называть извлекающими.

5)  Перед встречей с клиентом полезно построить предполагаемую причинно-следственную цепочку, пройдя от списка потребностей к возможным следствиям их НЕрешения. Проще всего строить цепочку, используя рабочий вопрос «на что это влияет?»

6)  Качественно построенная причинно-следственная цепочка позволяет определить границы ответственности между ЛПР в компании. Максимальные следствия проблем, находящиеся в зоне ответственности клиента, скорее всего, будут являться предполагаемыми потребностями для его руководителя, что позволяет довольно точно определить воронки исследования при работе с последним.

7)  На усиление потребностей работают только НЕОЧЕВИДНЫЕ логические связи в причинно-следственных цепочках, а следовательно, только те извлекающие вопросы, которые позволят построить именно неочевидные связи в голове клиента. Вот почему на рынке особо ценятся продавцы, которые могут научить клиента чему-то новому в его же собственном бизнесе.

 

 © Антон Кожемяко


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей