Назначение руководителя проекта аудита. Время проведения аудита. Коммуникации с руководством. Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Что лучше: позвать «варяга» в виде консалтинговой компании, либо проводить аудит коммерческой службы компании собственными силами?

Наверное, стоило бы начать эту главу с этапа осознания потребности – зачем компания затеяла аудит. Но поскольку я уделил этому уже этапу довольно внимания, то на миг напомним картину в отделе продаж и двинемся дальше.

Итак, руководство осознало, что существующие принципы работы с клиентами дают трещину – былого прироста объемов уже нет, маржа падает, попытки управлять коммерческой службой привычными методами не дают должного результата, показательные увольнения  в виде «сжигания ведьм» хоть и дают временное успокоение руководства через осознание собственной решительности, но системных плодов не приносят. Рождается необходимость в системных преобразованиях, но в виду больших рисков проведения «операции на открытом сердце» собственного бизнеса, руководство понимает, что необходимо для начала как следует разобраться в ситуации и лишь затем приступать к решительным действиям. Примерно так руководство осознает необходимость в проведении аудита коммерческой службы.

Далее возникает закономерный вопрос – что лучше: позвать «варяга» в виде консалтинговой компании, либо проводить аудит собственными силами. Любое решение имеет право на жизнь, необходимо лишь взвесить все «за» и «против». Одна из причин, по которой следует воспользоваться услугами профессиональных консультантов – это их нахождение в метапозиции по отношению к компании заказчика, а следовательно в независимости от влияния возникших в компании социальных слоев и социальных групп, границы которых в процессе выполнения проекта приходится многократно пересекать. Не факт, что сотрудник компании, который так или иначе принадлежит к определенному слою и входит в определенную группу в данный момент времени, сможет преодолеть установившиеся правила игры и действовать объективно. Вторая причина – опыт консультантов, проводивших подобные операции многократно. Опыт этот вырабатывает особую тонкость восприятия материала, а потому и выводы профессиональной команды несколько отличаются от выводов, которые делают сотрудники самостоятельно. Третья причина – нужно учесть стоимость времени, которое команда затратит на проведение аудита. Разница между затратами на оплату времени внутренней команды аудиторов и стоимости аудита, предлагаемого внешним провайдером, может оказаться несущественной.

Плюсы проведения аудита своими силами: во-первых, никто не знает о бизнесе вашей компании лучше, чем вы. Во-вторых, если компания просто не обладает требуемым бюджетом, то проведение аудита своими силами может быть единственно возможным решением. В-третьих, компания может пойти на этот шаг для того, чтобы самим получше разобраться в хитросплетениях процессов работы отдела маркетинга и продаж, а также в системе их взаимодействия со смежными службами и внешней средой с целью повышения качества управления.

Так что обдумайте все как следует и решайте.

Если вы все же решили «взяться за гуж» самостоятельно, то второе, что потребуется сделать после осознания необходимости в проведении аудита – это выбрать руководителя проекта. Руководитель проекта должен отлично разбираться в задах маркетинга и продаж, иметь авторитет в глазах коллектива. На ближайшие два месяца, в течение которых выполняется аудит, руководитель проекта должен иметь загрузку задачами аудита не менее 50% своего рабочего времени. Поэтому, если у вас в компании есть такой человек и вы можете освободить добрую половину его рабочего времени на ближайшие два месяца, то аудит коммерческого блока вы вполне в состоянии провести. К слову, мы проводим аудит коммерческой службы даже в крупных компаниях в течение одного месяца. Но, одно дело, когда аналогичных работ проведено уже немало, и совсем другое – если раньше у вас не было подобного опыта. Так что смело закладывайте два месяца – не ошибетесь. Рассчитывать период аудита на срок более двух месяцев также не советую – во-первых, будет потеряна динамика группы и процесс, скорее всего, будет «спущен на тормозах», так и не дойдя до логического завершения. Во-вторых, если через чур долго «тележиться», то уж точно – пока семь раз отмеришь, другие уже отрежут. Известен факт, как Джек Уэлч в бытность президентом «Дженерал Электрик» выгнал целый отдел бизнес-аналитиков. Между прочим, высококвалифицированных специалистов. Свой поступок он объяснил просто: «они производили мертвую стратегию». В-третьих, чрезмерно затянутый проект приводит к тому, что люди «теряют нить событий», то есть, уже не помнят, с чего начали и не могут восстановить причинно-следственную связь между блоками проекта. В результате в компании не находится ни одного человека, кто бы мог объяснить зачем внедрено то или иное решение. «Так решило руководство» - вот и весь ответ. Какая уж тут динамика? И, что самое страшное, люди теряют видение смысла действий, которые совершают. А это – серьезный демотиватор в команде. Виктор Франкль, великий психолог, многократно предупреждал нас о той великой опасности, которую таит потеря смысла. Будучи узником немецкого концлагеря, став невольным участником этого ужасного «социального эксперимента» нацистов, он имел возможность свои выводы проверить, если можно так выразиться, на практике. Впоследствии смысл становится основой его метода терапии. Очень интересные работы в области мотивации через категорию смысла мы находим в работе С. Кои «Восьмой навык». Так что, никогда не затягивайте проекты и не скрывайте никакую информацию от руководителя проекта и команды аудита. Недосказанность и потеря «нити событий» слишком дорого вам обойдутся.

Иными словами, если процесс затянуть, то во-первых, люди не смогут нормально работать, будет потерян ритм и смысл, а во-вторых – вы рискуете получить устаревшие результаты, которые окажутся на новом этапе развития компании недостаточно актуальными. Чрезмерно подгонять группу также не стоит, если беспрестанно «дергать» людей, то ничего, кроме раздражения, вы не получите. А раздражение – это эмоциональный фактор, способный накапливаться. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Два месяца – вполне адекватный срок для проведения аудита коммерческого блока своими силами.

Итак, теперь у вас есть руководитель проекта и вы понимаете время на проведение аудита. Следующий шаг – объясните руководителю проекта его роль и обрисуйте суть задачи – зачем вы все это затеяли (помните про важность смысла). Объясните, каких результатов вы ожидаете. При этом помните, что аудит – это прежде всего исследование, и его результатом никак не может быть повышение продаж на n %. Результат аудита – программа преобразований, утвержденная руководством компании, с назначением ответственных, таймингом и определенным бюджетом. То есть – отдельный проект, идущий вслед за аудитом.

С этого момента руководитель проекта аудита набирает себе команду, в которую, помимо него, войдут специалисты-предметники и Scrum-мастер (он же - администратор проекта). Коммуникации с руководством компании теперь выстраивает руководитель проекта, а бизнес-координатор задает команде требуемый ритм.

 

© Антон  Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей